供應鏈管理下的庫存管理供應商管理客戶庫存的知識講解

供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題第三節(jié)供應商管理客戶庫存

第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、基本概念

庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。安全庫存是指在給定時期，為了滿足需求而保有的超過預測數(shù)量的庫存量。庫存管理是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預測、計劃和執(zhí)行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。010302二、庫存在供應鏈中的作用03對不確定性因素具有緩沖功能；。02利用生產(chǎn)和銷售中存在的規(guī)模效益降低成本；01解決供應鏈中供求在時間、方式上存在的矛盾；04庫存可以保持各環(huán)節(jié)運作的獨立性。

三、需求的類型及相應的庫存控制策略0102：單周期需求和多周期需求。

單周期需求采用一次性訂貨策略，貨物一次性訂齊，通常情況下不再重復訂貨。如報紙、月餅等。

多周期需求采用重復性訂貨策略，需求在長時間內(nèi)反復發(fā)生，需要一次又一次的重復訂貨進行補充。如日用品。

按需求的重復性劃分：多周期需求可分為獨立需求和相關需求。

獨立需求采用傳統(tǒng)的庫存控制策略；

相關需求采用MRP方法。按需求相關性劃分練習：

某連鎖企業(yè)的配送中心每年需購進某種商品1600件。已知該商品的單位購進成本為200元，一次訂購成本為500元，年存儲成本占產(chǎn)品成本的20％，訂貨前置期為一周。（1）若采用定量訂貨法，在不允許缺貨的情況下，求經(jīng)濟定購批量、再訂貨點、年庫存總成本?（2）若采用定期訂貨法，問經(jīng)濟訂貨間隔時間，最高庫存水平和庫存總成本各為多少？四、影響庫存決策的成本因素企業(yè)在進行有關庫存規(guī)模的決策時，必須從經(jīng)濟性角度出發(fā)，綜合考慮影響庫存量決策的成本因素，包括訂購成本、庫存持有成本和短缺成本。

1、訂購成本：指所有因發(fā)出訂單和接受額外訂購而增加的成本。這些額外成本與訂購的批量無關。包括：

213訂購手續(xù)成本如訂購所花的人工費用、事務用品費用、主管及有關部門的審查費用。運輸費用固定的運輸費用通常并不受訂購批量的影響。接收成本指不隨訂購批量而變化的接收成本，例如采購與訂購的匹配及更新庫存記錄有關的工作。按訂購數(shù)量來計算的接收成本不應包括在內(nèi)。影響庫存決策的成本因素

2、庫存持有成本：指企業(yè)保持有庫存時所發(fā)生的成本。（1）資本成本：經(jīng)常被看成是資本的機會成本。（2）倉儲成本：倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護設施（如保安、消防等）的費用。（3）搬運成本：存貨數(shù)量增加，則搬運和裝卸的機會也增加，搬運工人與搬運設備同樣增加，搬運成本增加。（4）報廢成本：或是由于市場原因，或是因為產(chǎn)品質(zhì)量退化，產(chǎn)品價值會衰減。產(chǎn)品的報廢成本取決于所保有的產(chǎn)品的類型。（5）其他成本：比如存貨的保險費用及其他管理費用等。存儲成本按以上成本的總和進行估算，通常以占產(chǎn)品成本的百分比來表示，一般在20%左右，但是它的范圍可以從9%~50%，主要取決于企業(yè)的存貨政策。

3、短缺成本：庫存短缺時所引起的成本，如停工待料的經(jīng)濟損失、未完成合同而要承擔的罰款、銷售損失及信譽的損失等。五、庫存控制的基本策略與方法（一）定量訂貨法（經(jīng)濟訂購批量法）

1、原理：對庫存進行不間斷檢查，當庫存下降到再訂購點時，就會再次訂購批量為Q的貨物。在這種策略下，每次都按固定的經(jīng)濟批量訂貨，每次的訂貨數(shù)量不變，但由于不同時期的商品的需求可能不同，庫存量降到再訂購點的時間可能不同，兩次訂貨之間的間隔時間可能是變化的。

2、庫存模型：定量訂貨模型需要確定的兩個重要參數(shù)是：經(jīng)濟訂購批量和再訂貨點。

3、確定型庫存模型——需求量和前置期已知且固定不變（見圖1）●假設條件：①單一產(chǎn)品，需求是固定的，且在整個時期內(nèi)保持一致；②提前期（從訂購到收到貨物的時間）是固定的；③

單位產(chǎn)品的價格是固定的；（即沒有數(shù)量折扣）④

庫存持有成本以平均庫存為計算依據(jù)；⑤

訂購成本固定；

⑥不允許延期交貨。（即不允許缺貨）●建立模型假定：

TC——年總成本；

C——單位產(chǎn)品的成本；

R——年需求量；

Q——訂購批量（最佳批量稱為經(jīng)濟訂購批量EOQ）；

S——訂購成本；

h——年存儲成本占產(chǎn)品成本的百分比。

由定量訂貨庫存模型的基本原理可看出，當每次訂貨批量為Q時，平均庫存為Q/2，則年總成本與訂購批量的關系見圖2（二）定期訂貨法

1、原理：定期檢查庫存狀況，當庫存一下降就再次訂貨，從而將庫存水平提高到指定的初始水平。在該策略中，訂貨間隔時間固定，而沒有固定的再訂貨點，每次訂貨的數(shù)量也不相同，它是以每次實際盤存的庫存量與預定的最高庫存量之差作為每次的訂貨量。

2、庫存模型：定期訂貨模型

需要確定的兩個重要參數(shù)是：檢查周期和最高庫存量。（最簡單的確定型定期訂貨模型見圖3）3、定期訂貨模型與定量訂貨模型的區(qū)別（三）庫存管理的重要方法——ABC庫存分類管理法

1、ABC庫存分類法的基本原理由于各種庫存物品的需求量和單價各不相同，其年耗用金額也各不相同。那些年耗用金額較大的庫存物品，由于其占壓企業(yè)的資金較大，對企業(yè)經(jīng)營的影響也較大，因此需要進行特別的重視和管理。ABC庫存分類法就是根據(jù)庫存物品的年耗用金額的大小，把庫存物品劃分為A、B、C三類。A類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的75%~80%，其品種數(shù)卻占庫存品種數(shù)的15%~20%；B類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的10%~15%，其品種數(shù)占總庫存品種數(shù)的20%~25%；C類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的5%~10%，其品種數(shù)卻占總庫存品種數(shù)的60%~65%。2、ABC庫存分類法的實施步驟第一，先計算每種庫存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應金額，用單價乘以供應物資的數(shù)量。第二，按供應金額的大小排序，排出其品種序列。第三，按供應金額大小的品種序列計算供應額的累計百分比并繪ABC分析圖。3、ABC庫存管理準則A類庫存商品：對于這類品種少，價值高的商品，應當投入較大力量精心管理、嚴格控制，防止缺貨或超儲，盡量將庫存量壓縮到最低，并保持最高的服務水平，即最少98%的存貨可得性。按庫存模型計算每種商品的訂貨量，按最優(yōu)批量、采用定量訂購方式訂貨；嚴密監(jiān)視庫存量變化情況，當庫存量一降到報警點時便馬上訂貨；庫存進出庫記錄填寫嚴格；對需求進行較精確的預測，盡量減少安全庫存量。B類庫存商品：這類庫存品屬于一般的品種。按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平，保持較高的服務水平，至少95%的存貨可得性。單價較高的庫存品采用定量訂貨方式；其他的采用定期訂貨方式，可對若干商品進行聯(lián)合統(tǒng)一訂貨，存貨檢查較頻繁，物品進出庫記錄填寫比較嚴格，并保持較多的安全存貨。C類庫存商品：對企業(yè)的經(jīng)營影響最小，對其的管理也最不嚴格。集中大量訂貨，以較高的庫存來減少訂貨費用，并保持一般的服務水平，即大約90%的存貨可得性；存貨檢查按年度或季度進行．簡單填寫物品進出庫記錄，多準備安全存貨，減少訂購次數(shù)，降低訂貨費用。4、ABC庫存管理法的優(yōu)點第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占壓的資金；第三，使庫存結(jié)構(gòu)合理化；第四，節(jié)約管理力量。思考題：庫存在供應鏈中具有哪些作用?獨立需求和相關需求分別應采取何種庫存控制策略？影響庫存決策的成本因素有哪些？定量訂貨法的原理及EOQ的計算公式？定期訂貨法的原理及經(jīng)濟訂貨間隔時間的確定？定期訂貨模型與定量訂貨模型有哪些區(qū)別，分別適用于哪類商品的庫存控制？ABC庫存分類法的基本原理和實施步驟？ABC庫存管理法具有哪些優(yōu)點？

第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、供應鏈管理環(huán)境下庫存問題的特征

1、沒有供應鏈的整體觀念

2、對用戶服務的理解與定義不恰當

3、不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)

5、忽視不確定性對庫存的影響

6、庫存控制策略簡單化

7、缺乏合作與協(xié)調(diào)性

8、產(chǎn)品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響啤酒游戲分別以組為單位進行游戲，每組選一位代表負責整個游戲的有序進行并對游戲的結(jié)果進行整理，其余同學分為5小組代表不同的供應鏈節(jié)點企業(yè)：分別為顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。游戲規(guī)則：在由顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商組成的啤酒銷售供應鏈中，每個供應鏈節(jié)點企業(yè)接收其相鄰節(jié)點客戶的訂單，并考慮現(xiàn)有庫存、安全庫存來制訂自己的訂單，向其供應商發(fā)出訂貨。在該供應鏈中，假定需求信息不共享。假定各節(jié)點企業(yè)每周均發(fā)出訂單訂貨以滿足第二周其客戶的需求，統(tǒng)計在20周時間里各節(jié)點企業(yè)的需求情況。二、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動

基本思想：當供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。供應鏈的需求放大原理1994年、1997年美國斯坦福大學的李教授把需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：（1）需求預測修正（2）訂貨批量決策（3）價格波動（4）短缺博弈三、供應鏈中的不確定性與庫存供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面：（1）供應商不確定性（2）生產(chǎn)者不確定性（3）顧客不確定性●供應鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性（2）運作不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)、供應商的供應商的延遲、意外的交通事故導致的運輸延遲等。制造商的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征等。集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的信息孤島現(xiàn)象。企業(yè)之間信息壁壘和溝通的障礙使企業(yè)不得不為應付不測而保持較高的庫存水平。系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致。在運作不確定性較大的情形下，為了維持一定的用戶服務水平，企業(yè)需要維持較高的庫存水平。第三節(jié)供應商管理客戶庫存一、VMI（Vendormanagedinventory）的基本思想

定義：VMI是一種在客戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

VMI的主要思想是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。

實施VMI應遵循的原則：（1）合作原則（2）雙贏互惠原則（3）目標一致原則（4）連續(xù)改進原則二、VMI成功實施的條件

實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。庫存狀態(tài)對供應商透明是實施供應商管理客戶庫存的關鍵。企業(yè)在實施VMI時，必須具備以下條件：（1）供應商和客戶都必須擁有先進的信息系統(tǒng)（2）供應商和客戶必須建立戰(zhàn)略伙伴關系（3）必須建立供應商和客戶的合作框架協(xié)議（4）企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的在實施VMI時，客戶通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）將銷售點的信息傳送給供應商，而供應商則通過EDI將配送信息傳送給客戶。同時，采用條碼技術和掃描技術來確保數(shù)據(jù)的正確性。此外，如庫存管理、計劃系統(tǒng)等都必須運用有效的信息處理技術。雙方必須發(fā)展一定的信任度。VMI的實施需要供應商完全掌握客戶的商品銷售信息、庫存信息等許多機密信息，客戶必須確認這些機密信息不會被競爭者所了解，而供應商也必須確認由于這種合作使客戶庫存減少而增加的有效空間不會用來使競爭者受益。供應商和客戶一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程以及控制庫存的有關參數(shù)、庫存信息的傳遞方式等，并就商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移時間、訂貨責任、績效指標等達成一致。因為原來可能只有最高管理層才有資格了解的機密信息，現(xiàn)在不得不與供應商和客戶共享。而且這種戰(zhàn)略伙伴關系也可能對企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力分配產(chǎn)生影響，這種權(quán)利轉(zhuǎn)移可能會影響部門之間的協(xié)作和配合，因此需要企業(yè)最高管理層的參與和支持。三、VMI的支持技術EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補給程序供應商要有效地對客戶（分銷商、批發(fā)商）的庫存進行管理，采用EDI進行供應鏈的商品數(shù)據(jù)交換是一種安全可靠的方法。為了能夠?qū)崿F(xiàn)供應商對客戶的庫存進行實時測量，供應商必須每天都能了解客戶的庫存補給狀態(tài)。因此采用基于EDIFACT標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈運作效率，每天的庫存水平（或定期的庫存檢查報告）、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的監(jiān)控效率。分銷商（批發(fā)商）的庫存狀態(tài)也可以通過EDI報文的方式通知供應商。供應商要有效地管理客戶的庫存，必須對客戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識（ID）代碼并與供應商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實現(xiàn)對客戶商品的正確識別。實現(xiàn)ID代碼標準化有利于采用EDI系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換與傳送，提高了供應商對庫存管理的效率。目前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協(xié)會（EAN）和美國統(tǒng)一代碼委員會（UCC）共同編制的全球通用的ID代碼標準。條碼是ID代碼的一種符號，是對ID代碼進行自動識別且將數(shù)據(jù)自動輸入計算機的方法和手段。條碼技術的應用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的“瓶頸”，為供應商管理客戶庫存提供了有力支持。條碼技術對提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實現(xiàn)庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應商對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統(tǒng)進行連接，實現(xiàn)用戶庫存的供應鏈網(wǎng)絡化控制。連續(xù)補給程序策略將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣谈鶕?jù)客戶庫存和銷售信息決定商品補給數(shù)量。這是一種實現(xiàn)VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應客戶“降低庫存”的要求，供應商通過和客戶（分銷商、批發(fā)商或零售商）建立合作伙伴關系，主動提高向客戶交貨的頻率，使供應商從過去單純地執(zhí)行客戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛榭蛻舴謸a充庫存的責任，在加快供應商響應客戶需求速度的同時，也使客戶方降低了庫存水平。四、VMI的實施方法VMI策略的實施可以分為以下幾個步驟：第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發(fā)商（分銷商）進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。第二，建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，以保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。必須：（1）保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；（2）解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；（3）解決商品存儲運輸過程中的識別問題。第三，建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。雙方通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂購點、最低庫存水平等；庫存信息的傳遞方式等。第四，組織機構(gòu)的變革。VMI改變了供應商的組織模式。五、VMI的優(yōu)點對于供應鏈下級客戶來說，采用VMI庫存策略可以帶來以下好處：（1）降低庫存水平（2）減少缺貨發(fā)生（3）減少預測和購買活動（4）增加銷售（5）滿足客戶提高服務質(zhì)量的需要對于上級供應商來說，采用VMI策略也可以帶來不少好處，表現(xiàn)在：（1）明顯的改善預測結(jié)果（2）減少退貨的發(fā)生（3）便于供應商更好地掌握市場（4）協(xié)議中服務水平的改善（5）鼓勵供應鏈環(huán)節(jié)協(xié)作運行思考題：供應鏈中的需求變異放大原理？供應鏈中不確定性的表現(xiàn)形式及其對庫存的影響？VMI的主要思想及實施VMI應遵循的原則？VMI成功實施的條件？在供應鏈中實施VMI策略，對上級供應商和對下級客戶來說各能帶來什么好處？

供應鏈管理

SupplyChainManagement

第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應商-制造商(Supplier-Manufacturer)關系，或者稱為賣主/供應商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供應商關系（SupplierPartnership）。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。

二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生

合作伙伴關系

傳統(tǒng)的企業(yè)關系

物流關系戰(zhàn)略協(xié)作制造創(chuàng)新與技術研發(fā)技術與管理創(chuàng)新對變化響應的壓力與供應鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）高中低

圖2企業(yè)關系演變過程三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式

圖3戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式Internet/EDI宏觀集成

資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究

信息共享,技術支持,聯(lián)合開發(fā)

同步化作業(yè),后勤保障,服務協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃四戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系圖4企業(yè)過程質(zhì)量模型輸入活動輸出

并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因過程輸入輸出測量，評估，確認缺陷識別消除缺陷行動缺陷原因分析

五、戰(zhàn)略合作伙伴關系企業(yè)模型中的技術擴散與服務協(xié)作關系圖5知識主管和信息主管在企業(yè)中的作用模型CEO1信息系統(tǒng)建設與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務…１評價技術潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…CKOCIO宏觀的戰(zhàn)略決策Internet/EDI企業(yè)主管知識主管信息主管六、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商表1供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較

七、建立供應鏈合作關系的重要意義（一）對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制（二）對于供應商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）

（三）對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應商管理戰(zhàn)略化維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度圖6合作關系帶來的價值增值

第二節(jié)供應鏈合作關系的形成

及其制約因素一、建立供應鏈合作關系建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴正式建立合作關系在實施中不斷強化戰(zhàn)略合作關系二、建立供應鏈合作關系的制約因素第三節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率高低

低高