庫存控制模式分解與零庫存案例庫存控制的方式及內容

庫存控制模式分解與零庫存案例庫存控制課程目標：了解庫存及其控制方式通過案例了解零庫存及其優(yōu)缺點

1.庫存控制1.庫存控制2.零庫存案例庫存的含義含義：指處于儲存狀態(tài)的商品物資，是儲存的表現形態(tài)。庫存分類消耗品原材料在制品成品

庫存控制的概念及目標庫存控制就是在保障供應的前提下，為使庫存物品的數量最少而進行的有效管理的技術經濟措施。庫存控制目標a.庫存最低目標b.不允許缺貨目標c.限定資金目標d.快速的目標

庫存控制模式ABC重點控制模式定量訂貨法（訂貨點法）定期訂貨方式MPR：物料需求計劃零庫存ABC重點控制模式ABC重點控制模式概念ABC重點控制模式是把物質按品種和占用資金大小分類，再按各類重要程度不同分別控制，抓住重點和主要矛盾，進行重點控制。ABC重點控制模式的基本原理A類物資，品種約占15%左右，占用資金75%左右；B類物資，品種約占25%左右，占用資金15%左右；C類物資，品種約占60%左右，占用資金10%左右。這三類物資重要程度不同：A類物資最重要；B類物資次之；C類物資再次之。庫存ABC分類法示意圖級別項目A類物資B類物資C類物資控制程度嚴格控制一般控制簡單控制庫存量計算詳細計算一般計算簡單計算進出記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量A、B、C類物資區(qū)別表ABC重點控制模式的好處對物資控制做到重點與一般相結合，有利于建立正常的物資秩序，降低庫存，節(jié)約倉庫管理費用，加速資金周轉，提高經濟效益，并且運用方法簡便，易于推廣，有利于簡化工作。

■定量訂貨法（訂貨點法）?什么是定量訂貨法定量訂貨法是指當庫存量下降到預定的最低庫存量（訂貨點）時，按規(guī)定數量（一般以經濟批量EOQ為標準）進行訂貨補充的一種庫存控制方法。如下圖所示：■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的基本原理當庫存量下降到訂貨點R時，即按預先確定的訂購量Q發(fā)出訂貨單，經過交納周期（訂貨至到貨間隔時間）LT，庫存量繼續(xù)下降，到達安全庫存量S時，收到訂貨Q，庫存水平上升。該方法主要靠控制訂貨點R和訂貨批量Q兩個參數來控制訂貨，達到既最好地滿足庫存需求，又能使總費用最低的目的。在需要為固定、均勻和訂貨交納周期不變的條件下，訂貨點R由下式確定：R=LT×D/365+S式中，D是每年的需要量。訂貨量的確定依據條件不同，可以有多種確定的方法。■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容1、基本經濟訂貨批量基本經濟訂貨批量是簡單、理想狀態(tài)的一種。通常訂貨點的確定主要取決于需要量和訂貨交納周期這兩個因素。在需要是固定均勻、訂貨交納周期不變的情況下，不需要設安全庫存，這時訂貨點：

R=LT×D/365式中，R是訂貨點的庫存量；LT是交納周期，即從發(fā)出訂單至該批貨物入庫間隔的時間；D是該商品的年需求量?！龆坑嗀浄ǎㄓ嗀淈c法）?定量訂貨法的內容1、基本經濟訂貨批量但在實際工作中，常常會遇到各種波動的情況，如需要量發(fā)生變化，交納周期因某種原因而延長等，這時必須要設置安全庫存S，這時訂貨點則應用下式確定：R＝LT×D／365+S式中，S是安全庫存量。訂貨批量Q依據經濟批量(EOQ)的方法來確定，即總庫存成本最小時的每次訂貨數量。通常，年總庫存成本的計算公式為：年總庫存成本＝年購置成本+年訂貨成本+年保管成本+缺貨成本■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容1、基本經濟訂貨批量假設不允許缺貨的條件下，年總庫存成本＝年購置成本+年訂貨成本+年保管成本即TC＝DP+DC／Q+QH／2式中，TC是年總庫存成本；D是年需求總量；P是單位商品的購置成本；C是每次訂貨成本，元／次；H是單位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F為年倉儲保管費用率)；Q是批量或訂貨量?！龆坑嗀浄ǎㄓ嗀淈c法）?定量訂貨法的內容1、基本經濟訂貨批量經濟訂貨批量就是使庫存總成本達到最低的訂貨數量，它是通過平衡訂貨成本和保管成本兩方面得到。其計算公式為：經濟訂貨批量此時的最低年總庫存成本TC＝DP+H（EOQ）年訂貨次數N＝D／EOQ＝平均訂貨間隔周期T＝365／N＝365EOQ／D■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容1、基本經濟訂貨批量【例】甲倉庫A商品年需求量為30000個，單位商品的購買價格為20元，每次訂貨成本為240元，單位商品的年保管費為10元，求：該商品的經濟訂購批量，最低年總庫存成本，每年的訂貨次數及平均訂貨間隔周期。解：經濟批量EOQ＝每年總庫存成本TC=30000×20十10×1200=612000(元)每年的訂貨次數N＝30000／1200＝25(次)平均訂貨間隔周期T=365／25=14.6(天)■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容2、批量折扣購貨的訂貨批量供應商為了吸引顧客一次購買更多的商品，往往會采用批量折扣購貨的方法，即對于一次購買數量達到或超過某一數量標準時給予價格上的優(yōu)惠。這個事先規(guī)定的數量標準，稱為折扣點。在批量折扣的條件下，由于折扣之前購買的價格與折扣之后購買的價格不同，因此，需要對原經濟批量模型做必要的修正。在多重折扣點的情況下，先依據確定條件下的經濟批量模型，計算最佳訂貨批量（Q

*

），而后分析并找出多重折扣點條件下的經濟批量。如下表所示：■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容2、批量折扣購貨的訂貨批量其計算步驟如下：1)用確定型經濟批量的方法，計算出最后折扣區(qū)間(第n個折扣點)的經濟批量與第n個折扣點的Qn比較，如果，則取最佳訂購量如，如果，就轉入下一步驟。2)計算第t個折扣區(qū)間的經濟批量?！龆坑嗀浄ǎㄓ嗀淈c法）?定量訂貨法的內容3、分批連續(xù)進貨的進貨批量在連續(xù)補充庫存的過程中，有時不可能在瞬間就完成大量進貨，而是分批、連續(xù)進貨，甚至是邊補充庫存邊供貨，直到庫存量最高。這時不再繼續(xù)進貨，而只是向需求者供貨，直到庫存量降至到安全庫存量，又開始新一輪的庫存周期循環(huán)。分批連續(xù)進貨的經濟批量，仍然是使存貨總成本最低的經濟訂購批量。如下圖所示：■定量訂貨法（訂貨點法）?定量訂貨法的內容3、分批連續(xù)進貨的進貨批量設一次訂購量為Q，商品分批進貨率為h(kg／天)，庫存商品耗用率為m(kg／天)，并且h>m。一次連續(xù)補充庫存直至最高庫存量需要的時間為t1；該次停止進貨并不斷耗用量直至最低庫存量的時間為t2。由此可以計算出以下指標：t1＝Q／h；在t1時間內的最高庫存量為：(h—m)t1；在一個庫存周期(t1

+

t2)內的平均庫存量為：(h—m)

t1／2；■定期訂貨方式?定期訂貨方式的概述定期訂貨方式是指事先確定訂貨時間，例如每月、每季、每旬訂購一次，到了訂貨日就組織訂貨。至于訂貨數量，則根據下次到貨前所需數量，減去現有庫存加以確定。定期訂貨方式的特點是訂貨時間固定，訂貨數量不固定。定期訂貨方式適用于企業(yè)消耗量大或比較貴重的物資。采用定期定貨方式，要求按時檢查實際庫存，根據庫存決定訂貨數量。因此，它既能保證正常生產需要，又能避免物資超儲，節(jié)省流動資金?！龆ㄆ谟嗀浄绞?定期訂貨方式的公式其計算公式如下：訂貨數量=（訂貨天數+供應間隔天數）×平均每月需要量+保險儲備定額-實際庫存量-已訂未到數量MRP庫存控制模式物料需求計劃MRP是物料需求計劃（MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐．威特和喬．伯勞士在對多家企業(yè)進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統(tǒng)。MRP庫存控制模式物料需求計劃MRP是物料需求計劃（MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐．威特和喬．伯勞士在對多家企業(yè)進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統(tǒng)。MPR庫存控制模式圖示主生產計劃物料需求計劃庫存信息產品結構清單生產任務單采購任務單MRP系統(tǒng)的運行步驟（１）根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計劃和生產作業(yè)計劃，在計劃中規(guī)定生產的品種、規(guī)格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。（２）正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。（３）正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。

（４）正確規(guī)定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。（５）通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。（６）向采購部門發(fā)出采購通知單或向本企業(yè)生產車間發(fā)出生產指令。零庫存管理

“零庫存”管理是物資存儲優(yōu)化理論，即存儲理論在管理實踐中的運用。

“零庫存”它并不是指企業(yè)所有的原材料、半成品、成品的庫存為零，而是指在確保企業(yè)生產經營活動順利進行的條件下，采用各種科學的管理方法，對庫存進行合理的計算和有效的控制，盡可能降低庫存量的一種方法。

零庫存的主要形式a.看板方式b.按訂單生產方式c.JIT配送方式d.協(xié)作分包方式e.委托保管方式f.輪動方式g.水龍頭方式h.無庫存儲備

2.零庫存案例1.庫存控制2.零庫存案例豐田零庫存案例豐田公司是全球工業(yè)界最早提出零庫存管理的，從目前來看，也是零庫存管理做得最好的企業(yè)。

那么豐田是怎么做到的呢?能不能把這個方法拿過來用于我們的企業(yè)？豐田零庫存案例主要從兩方面分析：原材料成品原材料方面第一，豐田公司有以總裝廠為圓心、以169公里半徑畫園的一個工業(yè)園。絕大多數的供應商、零部件和半成品的廠，都在169公里的半徑之內，這樣他可以做到“召之即來”。第二，物流水平很高，所有的運輸車全有GPS定位儀，他們的總調度室，通過巨型的電子牌，一眼可以看出一千多個品種的東西是怎么流動的。第三，豐田公司上游廠商給他的原材料和半成品，到了他們廠根本不需要質檢就直接上線。第四，不需要質檢，當然更不需要檢數了。貨運車有“電子別針”一樣的設備，進場馬上數字就出來了。第五，為了使上游供應商和零部件廠能夠跟總廠有效銜接，一般都提前五年公布自己的科技成果。第六，豐田汽車投入巨大的人力、物力和財力，幫助上游做管理培訓和引導成品方面豐田“零庫存”實現的主要前提：一是其環(huán)環(huán)相扣的拉式生產模式的運用，二是看板管理在支撐著拉式生產模式的實踐，三是其帶人字旁的自動化作業(yè)方式造就的高效率為零庫存下的準時、高效提供了切實保障。所謂拉式生產，即“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的特定零部件，而前一道工序則只生產所需要領取的數量?！?/p>

而支撐這一切的，就是生產中非常重要的一環(huán)：看板方式。根據拉動式生產的實際情況，把生產計劃下達給最后的組裝線，組裝線便依次向前一道工序領取所需要的各種零部件。

在這過程中，“用于領取工件或者傳達生產指令的媒介”就是為拉動式生產而量身定做的“看板方式”。當然，拉式生產和看板方式實踐的基礎在于人，以及人所創(chuàng)造的“帶人字邊的自動化”，它表現出豐田的另一個生產理念：先進的設備只是起點，人才是品質的最終保障。零庫存管理在我國現狀

零庫存在美國、日本和歐洲等國家里已被普遍推廣，我國一些企業(yè)同樣也引進了這種方法，像海爾、上海通用汽車等等。但它充滿了誘惑同時也充滿了風險，零庫存能否真正實現取決于多方面的條件，包括供應商、技術、產品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持。因此，企業(yè)采用“零庫存”管理，建議做好以下工作:(1)轉變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。(2)合理選擇供應商，與供應商建立良好合作伙伴關系。(3)企業(yè)最高決策管理層摒棄庫存是經營所需的觀念，建立由銷售定生產的觀念。(4)嚴格獎懲制度。零庫存弊端去年3.11日本大地震，讓豐田這個原本貫通的全球產業(yè)鏈出現了“斷層”，多地廠商出現停產現象，因為全球各地豐田廠商所需的一些零部件或多或少都是由日本本土供應的。美國市場研究公司預測，日本大地震導致的零部件短缺使全球汽車行業(yè)減產約30%。供應鏈中斷對豐田造成的影響位于歐洲的五家工廠在2011年4月到5月期間停產八天；位于北美的工廠于4月15日、18日、21日、22日和25日停產五天；位于美國喬治城(Georgetown)的工廠停產四天；關閉了位于美國的一家組裝廠以及位于歐洲的兩家工廠。

豐田美國公司銷售總監(jiān)鮑勃·卡特(BobCarter)曾表示：“震后豐田的新車產出將嚴重放緩，我們甚至無法確定5月份至7月份的生產狀況，因此，今年夏天的新車供應都將面臨極大的困難?！?/p>

去年地震對豐田“零庫存”來說是一次巨大挑戰(zhàn)，其受到的影響主要原因來自于供應鏈的中斷。這讓很多人對“零庫存”提出了質疑，那豐田會不會改它“零庫存”的傳統(tǒng)呢？

豐田官方給出這樣的回答：我們不會做出過大的轉變，“零庫存”是我們最大的競爭力之一，其他的生產廠商也一直在模仿我們，這是我們的優(yōu)勢，我們不打算改變它。我們正在重新考慮的是，災害發(fā)生時我們將怎樣應對。Thankyou!

課程目標

Objectives理順庫存控制思路;能分析不合理庫存的產生因素;能處理庫存與采購、生產等環(huán)節(jié)的關系;能運用庫存控制的方法改進你的工作.

目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制庫存控制與倉庫管理綜述

庫存決定成本，什么是庫存？美國的一個原始部落的男士們需要穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時需要將上次送過去洗好的褲子帶回來，現在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒有穿過、沒有刮破），請問，每位男士至少需要準備多少條褲子？故事帶來的幾個規(guī)律幾個規(guī)律1.1+1+1=3

2.5+5+1=11

3.7+7+1=15

4.10+10+1=21

5.15+15+1=31

6.30+30+1=61

庫存管理說法庫存的定義庫存是指企業(yè)所有資源的儲備。庫存系統(tǒng)是指用來控制庫存水平、決定補充時間和訂購量大小的整套制度和控制手段。庫存的作用保持生產運作的獨立性滿足需求的變化增強生產計劃的柔性克服原料交貨時間的波動利用經濟定購量的好處庫存管理說法庫存管理通常被認為是對庫存物資的數量管理，甚至往往認為其主要內容就是保持一定的庫存數量。但是就其包含的內容來說并不是如此…保證庫存物資的質量盡力滿足用戶的需求采取適當措施節(jié)約管理費用，以降低成本。庫存管理說法庫存管理通常被認為是對庫存物資的數量管理，甚至往往認為其主要內容就是保持一定的庫存數量。但是就其包含的內容來說并不是如此…?保證庫存物資的質量

?盡力滿足用戶的需求?采取適當措施節(jié)約管

?理費用，以降低成本庫存管理說法庫存管理的意義確保物暢其流，促使企業(yè)生產經營活動具有良好的競爭力。利于資金周轉促使生產管理更為合適利于運輸管理和倉庫管理保證安全生產提高時間功效的同時調整價格庫存管理說法形成庫存的原因：供需不平衡供需不銜接為減少缺貨損失而故意設置的安全庫存。庫存管理說法為減少缺貨損失而故意設置的安全庫存供需不平衡供需不銜接形成庫存的原因。庫存管理說法庫存結構1：在途庫存在庫庫存在制庫存在線庫存庫存結構2：最高庫存最低庫存安全庫存過剩庫存INVENTORY

庫存TheLongerItSets它呆的越長TheHarderItIsToMove就越難將它削減掉GE庫存管理說法庫存的存在永遠是有理由的庫存管理說法

庫存管理的目標和功用庫存管理的任務：降低庫存儲備、減少庫存積壓，對加速流動資金周轉，提高經濟效益的作用。

用最少的投資和庫存管理費用，通過控制和維持合理的庫存儲備量，以保證最大限度的滿足物資使用部門的要求，減少因缺貨所造成的損失。中國企業(yè)供應鏈現狀庫存結構分析倉庫管理在企業(yè)供應鏈中的重要地位中國企業(yè)供應鏈現狀庫存周轉天數倉庫管理在企業(yè)供應鏈中的重要地位中國企業(yè)供應鏈現狀安全庫存占總生產量的比例?倉庫管理在企業(yè)供應鏈中的重要地位企業(yè)組織和市場的諸多動態(tài)因素對供應鏈的影響原材料不能及時到達生產設備出故障用戶改變或取消訂單政治形勢的變化波動的銀行利率集成供應鏈管理系統(tǒng)：跨越供應鏈多個鏈節(jié)或功能來協(xié)調計劃、調整的內在機制。協(xié)調的敏捷性和靈活性：現代化的管理和現代化的設備共同達到。倉庫管理在企業(yè)供應鏈中的重要地位目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制影響庫存控制的因素分析分析方法一天，A地的A接到B地的B的母親打來的電話，事情非常緊急，說B馬上就要生孩子了，讓A趕緊去河里打一桶給小孩洗澡的水來。A馬上提著鐵桶向河邊跑去，如圖，附近又沒有什么障礙，那么，A選擇什么路線最好？分析方法頭腦風暴法分析問題的需求點分析提出的影響因素判斷可控因素和不可控因素找到關鍵因素確立首要關鍵因素確定解決方法特性要因圖繪制和分析方法徹底追蹤QDCS等問題點的原因，探索其原因何在及其原因產生的根源等，陸陸續(xù)續(xù)的將因果關系顯示出來，尋求問題點。特性要因圖和魚骨圖思路：問題－－原因－－找對策－－PDCA良性循環(huán)（可用“頭腦風暴法”）涵蓋要素：經營、生產、運輸、采購間期、包裝、銷售、倉庫等。特性要因圖繪制和分析方法特性要因圖繪制和分析方法圖中六個方面是決定庫存管理的首要因素經營方面：必須降低批購所需經費，也要降低生產所需經費，更需要降低保管所需經費和降低缺貨損失。生產方面：需要控制生產時的庫存量，縮短生產時間，保持生產期間的均衡庫存，杜絕過剩庫存，維持供給。物流管理：必須考慮到物流系統(tǒng)的七大環(huán)節(jié)及其影響因素，更要考慮物流管理與庫存管理模式與策略的可行性和可得性。特性要因圖繪制和分析方法采購方面：應該把好物流均衡化的源頭關，既要考慮批量的最佳，又要考慮批量給庫存管理帶來的壓力。銷售方面：深入研究銷售途徑，盡量減少流通的中間層次，降低供應鏈上的庫存。規(guī)劃建設：必須把企業(yè)經營系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)的規(guī)劃、建設與彼此之間的接口問題擺在一個戰(zhàn)略位置上來考慮，以上因素才可能達到合理化、系統(tǒng)化最優(yōu)。我們在昨天的結構中用今天的方法處理明天的問題與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創(chuàng)建了昨天結構的人而他們不會親眼看到企業(yè)的明天FranzCalzafarri我們的問題現場表現物流管理水平大受影響空間不夠人員不夠庫存過高貨位不夠設備不夠沒有通道或者通道堵塞現場5S無法執(zhí)行財務占用資金過高目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制什么是倉庫？

在討論訂貨處理、存貨或運輸管理時，一般不適合對倉儲采取單純的分類方案，因為它與許多物流的構成有關系。倉庫通常被看作是儲備存貨的地方，但在許多物流設計中，倉儲的作用與儲存設備相比較，則更應該被看作是一種轉換設施。倉庫管理與庫存?zhèn)}庫管理與庫存?zhèn)}儲保管的時間功效--另一種意義上的銀行。保管已經由從存儲著眼的被動觀點變?yōu)閺牧魍ㄖ鄣闹鲃佑^點（揀選、配送、檢驗、分類等）。從概念上講，倉庫不應該包括在物流系統(tǒng)中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎上的。從功能上講，倉儲是一種靜止的狀態(tài)，可以理解為時速為零的運輸（空間功效）。倉庫存在的合理性。倉庫管理與庫存在企業(yè)物流中，物料是一個廣義的概念，它不僅僅指原材料而言，而是包含原材料，自制品(零部件)，成品，外購件和服務件(備品備件)這個更大范圍的物料。物料管理的訂貨點方法的基本原理是:當不斷的備料或者領料使某一物料在永續(xù)盤存記錄上的庫存下降到預先確定的訂貨點水平時，就發(fā)出補貨訂單。這是一種按照過去的庫存經驗來預測未來的物料需求方法。它的核心問題是訂貨點，當庫存量低于訂貨點時，物料需求就產生了。物流多維最佳設計8“適”質量速度靈活性價格競爭性

價格

質量/服務

追加服務張力三角形

適宜的數量

適宜的目標

適宜的地點

適宜的時間

適宜的質量

適宜的人員

適宜的信息

適宜的成本

物流管理對庫存管理的決定性影響對倉庫管理的分類與定位發(fā)揮物流服務中據點和前線的作用發(fā)揮生產（購入）與銷售的綜合功能發(fā)揮生產（購入）與銷售的緩沖功能發(fā)揮運輸與配送順利銜接的潤滑功能發(fā)揮集貨、分類、檢驗、理貨的處所功能對倉庫管理的分類與定位來自倉儲戰(zhàn)略的好處是可以按照經濟利益和服務利益加以比較。從概念上來看，倉庫不應該包含在物流系統(tǒng)中，但是因為倉庫的運作也有一個投入與產出的經濟效益分析過程；并且更多的時候可以量化其投資報酬。只要總成本能夠下降，就能夠證明該倉庫在經濟上是合理的。對倉庫管理的分類與定位倉庫的4個基本經濟利益：整合分類和交叉站臺加工/延期堆存。服務利益：現場儲備配送分類組合生產支持市場形象

貨物的接收、檢驗和入庫物料搬運與運輸／配送物料搬運指把物料從其接收或倉儲地點向其使用地點的移動。運輸／配送指兩種基本的運輸活動：運輸控制：運輸工具的選擇貨運文件的準備貨運情況的跟蹤運費的審核和批準以及貨運工具性能的評價運輸分析：估計運輸總成本（包括裝貨和卸貨、包裝方法、運輸時間、失竊和其他損失）開發(fā)降低運輸總成本的技術

貨物的接收、檢驗和入庫物料包裝與數據的交接和驗收供應商交貨，驗收的主要工作包括：點收數量：憑記數或借度量衡器具，以查明物品之數量。檢驗品質：即憑觸感或借簡單的儀器以鑒定或測度物品之外表及內容；或憑物理實驗及化學分析，以鑒定或測度物品的性質或成分。貨物的接收、檢驗和入庫供應商到貨的管理經常出現：運輸容器沒有實行標準化，有各類各樣的具有分供方明顯特色的容器，不利于企業(yè)內部標準化管理，也不利于物料與容器的顏色管理和定置管理與及物流現場的整理整頓；單元數量不統(tǒng)一、不嚴格按生產需求送貨（通常，為了保證用量，都有多送的余量，加上盤整的不及時，增加了供方的管理與倉庫的成本；不能進行運輸的直達化管理（即門對門管理），人工清點與數據交換費時、費力，更容易造成系統(tǒng)中的積累誤差；所以供應商管理應該做好物流容器單元化、包裝標準化、物流容器通用化的基礎工作。貨物的接收、檢驗和入庫

貨物的接收、檢驗和入庫貨物的接收、檢驗和入庫沒有經過檢驗的物料不能進倉庫檢驗排隊緊急放行檢驗外移免檢？物流服務條件

貨物的接收、檢驗和入庫等待FIFO重復倒騰與搬運一支筆、一把刀…目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制倉庫現場管理對倉庫定位的困惑倉庫需要規(guī)劃嗎？要什么樣的規(guī)劃？誰能夠規(guī)劃？有什么用？該怎么用？什么樣的倉庫才是好倉庫？這算是好的倉庫了??？案例圖片倉庫管理的基礎工作包含哪些?倉庫V包裝+大卡=物流？案例圖片找尋合理的管理方式貼地堆放＝倉儲管理？案例圖片倉庫屬于誰管?“麻雀主義”？~！原材料供應零部件生產總裝配送運輸儲存?zhèn)}庫中的“金字塔”效果如何?如何取貨?如何找貨?如何存貨?如何送貨?如何識貨?案例圖片僅僅是傳統(tǒng)與現代的問題嗎?遠距離搬運，自家的設備投入看得見成本嗎？案例圖片物流容器與“5S”管理真的有接口?“山窮水盡疑無路”從倉庫中怎樣拿出貨物？案例圖片物料配送效率低下的原因到底在哪里?紙箱+布絮=包裝？案例圖片僅僅是倉庫的問題嗎?如何立體化、標準化、電子化、高效化？？？案例圖片換個角度倉庫管理也許會好一點?大銷售主義…...原材料供應零部件生產總裝配送運輸儲存銷售僅僅是效率問題?另類卸貨方式？中國國情？案例圖片如何做到柔性化存儲?剪不斷，理還亂…案例圖片到底什么是成本?AllfortheCOSTwill…倉庫該怎么辦?企業(yè)物流（倉庫）做點什么？企業(yè)倉庫管理的提升“5S”活動概述“5S”活動內容整理整頓清掃清潔素養(yǎng)開展“5S”活動的原則如何堅持？

“5S”活動“5S”活動的含義“5S”活動的內容開展"5S"活動的原則“5S”活動的含義“5S”是：整理(Seiri)整頓(Seiton)清掃(Seiso)清潔(Seikeetsu)素養(yǎng)(Shitsuke)這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內容的活動，稱為“5S”活動?！?S”安全（Safety）庫房現場管理5S（6S）管理目視管理顏色管理定置管理看板管理燈板管理先進先出FIFO目視管理目視管理的含義目視管理的優(yōu)點目視管理的內容推行目視管理的基本要求目視管理的含義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。推行目視管理的基本要求簡約，即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然。鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現場人員都能看得見、看得清、實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。嚴格，即現場所有人員都必須嚴格遵守和執(zhí)行有關規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制庫存如何維持生產需要

生產階段物流特征社會性經濟性配合性動態(tài)性復雜性立體性系統(tǒng)性協(xié)調性持續(xù)性庫房管理與生產線的協(xié)調／庫存體系具有動態(tài)性、復雜性、立體性、系統(tǒng)性、協(xié)調性案例圖片庫存如何維持生產需要靜態(tài)物料動態(tài)化案例圖片庫存如何維持生產需要庫存如何維持生產需要平面存儲立體化案例圖片靜態(tài)物料機動化案例圖片庫存如何維持生產需要車間配送距離扁平化案例圖片庫存如何維持生產需要生產線的物資供應

制造裝配

AS/RS系統(tǒng)提貨商店散裝貨物商店Kanban-交貨按訂單進行JIT/JIS按訂單進行JIT/JIS現代企業(yè)生產階段物流與倉庫管理VMI—vendormanageinventory（供應商管理庫存）JITD（準時配送distribution）VMI系統(tǒng)的基本思想：供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。所有權歸誰？供應商管理庫存（ＶＭＩ）供應商管理庫存（ＶＭＩ）在VMI的運作狀況下，相對容易實現準時配送/JITDJITD思想可以降低缺貨率和庫存水平供應鏈上的雙贏模式的形成鏈狀結構經銷商客戶裝配廠I級供應商II級供應商……分銷商供應鏈上的雙贏模式的形成鏈狀結構降價降價降價降價降價降價降價漲價供應鏈上庫存表現生產一部寶馬745汽車需要幾個輪子?生產100部寶馬需要幾個輪子?影子關系工業(yè)動態(tài)學定律單位利潤率＝m／∑xⅰ整個行業(yè)不賺錢各自自謀生路，惡性盤剝供應商n500600500600S16008008001000S21000120012001400S31400165016501800S41800200020002500S5S6S…供應鏈上組合庫存競爭策略網狀結構今后的競爭，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，尤其是庫存控制能力和抗風險能力將成為聚焦之一。VMI（供應商管理庫存）和JITD（準時配送）VMI系統(tǒng)的基本思想：供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。遵循以下原則：合作精神/合作性原則使雙方成本最小/互惠、雙贏原則框架協(xié)議/目標一致性原則連續(xù)改進原則供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整在VMI的運作狀況下，相對容易實現準時配送/JITDJITD思想可以降低缺貨率和庫存水平產成品成本的轉化方式：寄放（寄售）。供應商所有，售方存放，實銷實訂（補定單）；企業(yè)出口處一個倉庫，客戶進口處一個倉庫（BUFFER）也會出現波動影響和重復庫存。庫存的落腳點問題：如生產商到超市。安全庫存：供貨能力未必要100%，到99%、97%即可。供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整庫存結構優(yōu)化前后對比S2S1共同庫存配送成本100010001000100020005000？供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整銷售商經常是指最后的銷售者制造商利用銷售商的銷售數據點（如：掃描儀）做銷售預測。銷售商的倉庫由制造商負責填充(或服務提供者)理想情況：銷售預測及貨物配送完全由制造商負責VMI-供應商管理的庫存制造商與銷售商間的互動零庫存采購系統(tǒng)采購管理傳統(tǒng)的采購模式及特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作,質量控制的難度大供需關系是臨時的或短期的合作關系,而且競爭多于合作響應用戶需求能力遲鈍零庫存采購系統(tǒng)發(fā)展趨勢零庫存采購系統(tǒng)實現準時化采購要解決的問題與供應商的關系從買賣關系轉變?yōu)楹献麝P系選擇好的供應商制定對供應商的激勵機制需要供應鏈的所有企業(yè)共同努力供應商管理策略零庫存采購系統(tǒng)關鍵問題零庫存采購系統(tǒng)能解決的問題零庫存采購系統(tǒng)困難的問題零庫存采購系統(tǒng)采購問題零庫存采購系統(tǒng)我國供應商的供貨準時率零庫存采購系統(tǒng)定單周期、生產計劃與生產節(jié)拍直接決定企業(yè)供應鏈的運行速度生產現場與物流管理生產過程的物料管理物流設備（庫存方式、搬運、拆裝、配送、交接、加工）生產線的柔性和現場反應能力生產物料需求計劃與采購、銷售的連接與影響原材料購買后的問題一個/批不合格物料的解決過程所反映出的采購鏈的成本上升誘因生產供應商采購方倉庫檢驗采購銷售銷售經理檢驗倉庫該過程的解決時間？1天/3天/7天/2周/30天？全部能夠確實解決嗎？采購的原因？檢驗的原因？成本上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒有總監(jiān)/無法追蹤不良品發(fā)現補貨零庫存采購系統(tǒng)同現行生產計劃與控制模式的差距生產計劃與控制及時供貨及時供貨看板的概念看板是實現JIT的一種管理工具，它是將生產（或取貨）的產品編號、產品名稱、包裝形式、數量、庫存地點、消耗地點、看板周轉張數等信息集中反映在某一載體上，作為下道工序向上道工序取貨的依據，同時也是生產線組織生產的指令?？窗宓姆N類：按運行區(qū)間或功能不同可分為裝配看板(有時稱搬運看板)、機加看板(有時稱加工看板)和配送看板；按載體不同可分為卡片看板、塑料看板、電子看板等；其它如標志桿、標志牌、燈板?？窗骞芾砜窗宓臋C能㈠看板是作業(yè)指令。即“什么東西，在什么時間、多少數量、用什么方式生產或搬運”的自動指示裝置。隨時能做標準作業(yè)自動的出現配合現場時態(tài)的指示防止計劃人員的多余工作，以及無資料價值的紙張泛濫情況看板管理㈡看板一定要隨物品移動。無法做多余的生產可知生產的有限順序（看板積多的就是最需制造的）使現場管理簡單化看板管理

某搬運看板的形式放置場編號

5E215庫位號

A2-15零件編號

35670SO7名稱前輪滾針軸承車型

SX50BC用戶CQ2105供應商上海斯凱佛汽車軸承有限公司容器型號

包裝數量

卡片編號

00081192812看板管理看板的運行規(guī)則不合格的零件不能插入看板，即不合格的零件不流向下工序；沒有插入看板的零件不準搬運;由后工序向前工序取貨；生產是對消耗的補充。只有在取完容器中最后一個零件時，才能把看板從該容器上取下，放入到指定的看板收集盒中；看板和容器有嚴格的對應關系，在回收空容器的時候，要同時將看板送到指定的位置。看板管理看板的實際應用

看板生產是一種拉動式生產，看板的流動過程實際上是對生產的拉動過程，主要表現在：以用戶和市場的需求拉動企業(yè)的生產和產品開發(fā)；以下道工序拉動上道工序的生產。如：以總裝配拉動總成裝配，以總成裝配拉動加工工序的生產；以主機廠拉動協(xié)作配套廠的生產；以生產現場拉動管理部門及服務單位的運轉。建立“以現場為帝王”的管理思想，服務現場，管理現場?？窗骞芾硌b配看板運行示意圖

當用完容器中最后一個零件時，裝配線操作工人將看板從容器上取出，放入看板收集盒中

物流工人在回收空容器的同時，將看板取出放入到相應“庫存位置”的看板收集盒中

生產車間根據看板組織生產，補充消耗的品種和數量

保管員根據看板要求立即備貨，組織出庫

外協(xié)件倉庫看板收集盒

機加線末工序成品下線處看板收集盒看板管理

提前期內的期望需求量+安全庫存量DL(1+S)容器容量C式中K——看板卡數量D——單位時間所需產品的平均數量L——補充訂貨的提前期（用與需求匹配的單位表示）S——安全庫存量，用提前期內需求量的一個百分比表示C——容器容量看板卡數量的計算公式K==看板管理快速性、準確性案例圖片庫存如何維持銷售需要庫存如何維持銷售需要低成本性、少批量性案例圖片庫存如何維持銷售需要高滿意度性、經濟性案例圖片輕松性、安全性案例圖片庫存如何維持銷售需要對于客戶的物資供應

制造批量

AS/RS系統(tǒng)提貨商店散裝貨物商店按需-交貨按訂單進行JIT/JIS按訂單進行JIT/JIS庫存如何維持銷售需要目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制庫存數量管理與盤點入庫與出庫管理迅速反應、馬上行動數量、品質、合同條件等的檢查檢查方式全檢：高價A類物料、流行、季節(jié)、訂購、易查、易毀、易混等物料抽檢：大量、不易混亂、長期良好、信譽度高等物料接貨時必須避免商品損壞入庫與出庫管理及時分類、避免混雜確實對照單據內容明確區(qū)分合格品和不合格品，嚴格手續(xù)與供應商良好的交流與協(xié)調越庫輸送不要讓檢驗成為物流瓶頸配合先進先出管理／FIFO入庫與出庫管理配合銷售需要包裝與盛裝方式帳的學問卡的學問物的學問取消帳卡物的物流管理趨勢物料管理電子化／EDI技術條碼技術計算機管理信息技術／倉庫管理軟件物料的分類與帕累托原則應用帕累托原則在采購與庫存管理中的應用又稱80／20原則，它的基礎是意大利經濟學家帕累托的觀察結果：既定系列情形中，80％的要素通常應歸因于這些因素的所有原因的20％。帕累托原則通常還表示為：少量因素、投入或事件，對最終結果產生非常大的影響。80%95%100%ABC物料的分類與帕累托原則應用物料的分類與帕累托原則應用ABC物品分類，ABC供應商分類，相對勢力文化背景

……

物料的分類及與與帕累托原則應用資金的分類物料流轉頻率的分類物料重量的分類物料尺寸的分類

……

制造企業(yè)的物流過程銷售預測生產計劃原料采購存貨管理廠內運輸成品儲存出廠運輸訂單處理客戶服務采購部門物流部門生產部門物流部門銷售部門物流部門誰對庫存負責?庫存分析與需求預測技術

應對不確定因素的庫存管理方法不確定因素來自？……需求，…庫存分析與需求預測技術做好預測需要考慮的因素所涉及的未來時間跨度可獲得的歷史數據歷史數據與未來的關聯(lián)物品種類需求的變化幅度預測結果所需的準確性及誤差所產生的成本預測結果所能夠帶來的預期收益能夠用于支持預測工作的資金和時間庫存分析與需求預測技術

需求特征分析

穩(wěn)定的（快速的，慢速的）趨勢；季節(jié)性波動隨機的漸變的；突變的依據需求類型而制定的庫存策略庫存分析與需求預測技術

依據需求類型而制定的庫存策略庫存與穩(wěn)定需求timeinventoryFastmoverSlowmoverop定貨點定貨量定貨提前期庫存分析與需求預測技術

庫存與隨機需求（突變的）timeinventorydemanded補貨時間缺貨

Howtodo?高庫存庫存分析與需求預測技術庫存管理與計劃的協(xié)調生產作業(yè)計劃體系主生產計劃針對市場需求波動的三種計劃策略：均衡策略、跟蹤策略、綜合策略，由此產生庫存的根本推動力。物料需求計劃（MRP）生產日程計劃為了保證生產階段的供貨平衡，原則上要求能夠JIT/JIS送貨，但是，由于現實的原因，必須有一定安全庫存的保有量。訂貨模式與經濟訂貨批量周期訂貨P定期再訂貨系統(tǒng)閑暇狀態(tài)等待需求盤點期到來了嗎？需求發(fā)生，庫存物資出庫或者延期交貨計算庫存水平：庫存水平＝現有庫存量＋已定購量－延期交貨量計算訂購量以使庫存達到需要的水平進行訂購，訂購量為所需要的貨物數量是閑暇狀態(tài)等待需求需求發(fā)生，庫存物資出庫或者延期交貨計算庫存水平：庫存水平＝已有庫存量＋已定購量－延期交貨量庫存水平〈再訂購點？訂購Q單位Q定量訂貨系統(tǒng)否是否定量訂貨與定期定或庫存系統(tǒng)的比較訂貨模式與經濟訂貨批量

對于定期訂購系統(tǒng)，只有當庫存經過盤點之后才作出訂購決策；至于是否真正訂購，依賴于進行盤點的那一時刻的庫存水平。訂貨模式與經濟訂貨批量定量訂貨模式定期訂貨模式既不定量又不定期模式既定量又定期模式訂貨模式與經濟訂貨批量Q費用AQBPq2QEQ訂貨模式與經濟訂貨批量A:已交付的采購管理成本B:年總需求量P:物品單價q:庫存管理成本比例，可選25％庫存管理指標庫存周轉率是指在一定的期間內，物料或者商品經過了若干次的周轉的比率。一般來說，都用此來作為庫存的指標。不受物價變動的影響，但是受庫存額和消費額的影響。利用此法還可以制定庫存預算。（＝當月銷售預算／標準周轉率）但是也有用庫存金額或庫存數量來當作管理、確定庫存的尺度。從庫存管理的目的來說，使用庫存周轉率比較科學?？梢杂檬蹆r法、成本法、銷售量、銷售金額、利益與成本來計算。庫存管理指標庫存周轉率計算公式：庫存周轉率使用數量庫存數量注意使用數量和出庫數量的區(qū)別庫存周轉率使用金額庫存金額注意使用金額和出庫金額的區(qū)別通常以一年度作為期間比率可以是比如5周轉也可以是比如20％周轉或1／5周轉百分比缺乏真實感庫存管理指標在金額計算的公式中，注意何時的金額，也就是資金的時間效應。于是，當規(guī)定某個期限來研究此金額時，采用以下公式：庫存周轉率該期間的出庫總金額該期間的平均庫存金額2＊（該期間的出庫總金額）期初存貨金額＋期末存貨金額庫存管理指標庫存精確率／即庫存精度是指庫存記錄與實際庫存的吻合程度。確保方法是經常進行準確盤點。庫存周轉率的評估沒有絕對的標準比例作為一般的評判標準與其他同業(yè)公司的比較參考過去的業(yè)績期間比較評估判斷標準：不是越高越好?。?！要看市場和企業(yè)實際經營需求而定。庫存管理指標任意補充系統(tǒng)周期盤點，強制性；下降到某一數量以下時訂購；訂購q=最高水平M-現有庫存I》最小訂購批量則訂購，否者放棄。雙箱系統(tǒng)將庫存分為兩部分一箱一箱單箱系統(tǒng)固定時間間隔周期性補充重點集中于重要物資ABC庫存計劃帕累托原理：重要的少數，關鍵的多數。建立盤點體系和方法、流程。庫存管理指標

－如何決定適當庫存額商品周轉率、銷售額及毛利率的關系一般而言，商品的周轉率越高，其毛利率就越低；反過來，毛利率越高，商品周轉率越低。比如寶石、鉆戒高檔家具、皮大衣等，其周轉率很低，但是，毛利率很高。比如食品、洗滌用品、化妝品等周轉率高，毛利率低。按照商品的特性來做層次上的分別，然后加以管理。還有增值率的問題。庫存管理指標最低庫存保有量當庫存全部用完時才開始去制定制品或者商品的批量采購計劃，那就為時已晚；如果企業(yè)沒有隨時備齊適當品種與數量的商品或者物料的能力，那么，其物流系統(tǒng)一定需要提升。要維持最低保有量，必須斟酌從訂貨到入庫的時間和數量的配合，更需要考慮生產系統(tǒng)和生產計劃的接口能力。

企業(yè)庫存計算方法論最低庫存保有量＝（每天銷售量）＊（商品補充天數）商品補充天數＝訂購所需時間＋供應商裝貨、送貨時間＋搬運所需時間＋接貨驗收所需時間最高庫存最低庫存安全庫存……經驗公式參考公式企業(yè)庫存計算方法論企業(yè)庫存計算方法論企業(yè)庫存計算方法論庫房數量管理請先盤清楚以上數字之和后進入課程，先清先進；方法最先進者先進；最快者先進；最有創(chuàng)意者先進。庫房數量管理您的答案如何？您使用的是什么方法？別人使用的是什么方法？有公認的先進的方法嗎？它符合什么原則？您說呢？庫房數量管理盤點什么叫盤點？為什么盤點？產生盈虧的原因？怎么盤點？如何提升決策水平？庫房數量管理盤點為了了解倉庫或者生產現場物料/貨物的具體數量，達到帳卡物數量的對應而進行的對物料、物料卡、帳本清點和清理的工作，并且以此為企業(yè)的訂貨提供決策依。庫房數量管理盤點的原因進行盤點并不是為了就盤點而盤點，而是為了在對物料、帳本數據、物料卡的清查過程中：1、發(fā)現差錯；2、發(fā)現物料流轉規(guī)律；3、尋找企業(yè)過程中的不合理；從而找到最為科學、合理的物料控制和管理策略。庫房數量管理盤點中的困惑經常產生盈虧？盤點精確度低？效率太低？POINT不好控制？倉庫記帳員、收貨員、發(fā)貨員同一人/人員編制與盤點的可靠性。庫房數量管理產生盈虧的原因開放式倉庫：加班時工人拿了沒記/拿了但是沒用，也沒放回去/拿了沒用，但是放錯了地方。發(fā)料沒記/發(fā)料多記/發(fā)料少記/發(fā)料錯記記了沒發(fā)/記了多發(fā)/記了少發(fā)/記了錯發(fā)進料沒記/進料少記/進料多記/進料錯記記了沒進/記了少進/記了多進/記了錯進記了后，由于物理或化學特征產生多（如吸水）或者少（如揮發(fā)）報廢、遺失提升根據企業(yè)特色選定合適的倉庫物料設置模式；找尋出產生誤差的原因，并應用相關的策略防止；為下期定貨提供科學的決策依據庫存管理現代化：設備、管理、人員培訓、全員實行精確記錄/庫存的理念倉庫管理的信息系統(tǒng)與供應商的信息聯(lián)系倉庫內部盤點與分銷商（客戶）信息共享問題鞭子效應：倉庫是層級放大原理在各個環(huán)節(jié)中的直觀表現處--庫存/降低成本OR保證供貨？倉庫管理系統(tǒng)軟件WMSERPERP管理軟件的失敗軟件失敗的九大原因從ERP到WMS倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS“倉庫管理系統(tǒng)“(WarehouseManagementSystem，略作WMS)是用來管理倉庫內部的人員、庫存、工作時間、定單和設備的軟件實施工具（SoftwareExecutionTool）。這里所稱的“倉庫”，包括生產和供應領域中各種類型的存儲倉庫和配送中心。在現代物流的眾多特征中，信息化是基礎，也是核心。目前，我國物流企業(yè)的信息化水平比較低，只有39％的物流企業(yè)有信息系統(tǒng)，且其業(yè)務功能也極不完善，38％的企業(yè)只有倉儲作業(yè)管理，31％的企業(yè)有庫存管理，27％的企業(yè)只有運輸管理。倉庫管理系統(tǒng)軟件WMSWMS按照常規(guī)和用戶自行確定的優(yōu)先原則，來優(yōu)化倉庫的空間利用和全部倉儲作業(yè)。對上，它通過電子數據交換（EDI）等電子媒介，與企業(yè)的計算機主機聯(lián)網，由主機下達收獲和定單的原始數據；對下，它通過無線網絡、手提終端、條碼系統(tǒng)和射頻數據通信（RFDC）等信息技術與倉庫的員工聯(lián)系。上下相互作用，傳達指令，反饋信息，更新數據庫，并生成所需的條碼標簽和單據文件。倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS一個WMS的基本軟件包支持倉儲作業(yè)中的全部功能，從進貨站臺直到發(fā)貨站臺至少有以下功能：

接貨：輸入收貨單、查詢有關帳目、物流服務商可以對客戶業(yè)務情況進行分析、管理客戶。理貨：對照貨物運輸票據進行現場檢驗、積載指導等。儲存：條碼標示、存放儲位記錄。記錄儲位合并、移位等。盤點：支持循環(huán)盤點、按出入庫頻次、貨物品種的設定盤點方法。中轉：指導貨物從一個運載工具卸下，不入庫，經過倉庫換裝，繼續(xù)運輸。揀選：按照訂單或出庫單的要求，手工或根據RF指引從儲存場所選出物品，并放置在指定地點。包裝：按照訂單／出庫單要求生成包裝任務單指導包裝。出庫：記錄貨物離開倉庫，打印裝載運輸工具上的貨物清單。工作統(tǒng)計和考勤：根據任務單記錄統(tǒng)計人員工作量和設備負荷、考核人員在崗的情況。

倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS我國WMS軟件提供商的軟件能力分析

倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS適用行業(yè)分析倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS適用行業(yè)分析倉庫管理系統(tǒng)軟件WMS在選取軟件的時候，應該考慮以下因素：系統(tǒng)實施風險。對物流軟件的物流背景進行評價，要求軟件系統(tǒng)分析到位，否則，可能導致系統(tǒng)實施不成功。系統(tǒng)更新維護風險。如果軟件擴展性不好，跟不上業(yè)務發(fā)展需要，將成為企業(yè)的雞勒。系統(tǒng)安全風險。數據的保密性和遭遇突然事件數據保存和恢復的能力。人員素質因素。要求軟件供應商能夠提供對軟件操作人員的完整培訓，所以可以偏向傻瓜型的軟件。費用因素。對性價比最優(yōu)的軟件。總的來說，在當前的形勢下，作為物流服務提供商，選擇軟件應該是服務重于產品本身。成熟軟件選擇的標準一個成熟的物流管理信息系統(tǒng)軟件應該有在物流行業(yè)的成功應用實踐，并能夠方便、快捷的實現客戶化，選擇的基本標準包括：強大的實施咨詢配套支持。能夠同時提供強大的實施咨詢支持，以及配套的培訓服務。柔性結構。應考慮到全局的變化和軟件的適應性。實時存儲數據。現代化的物流管理，對信息的實時性要求很高，對需要重要信息的人而言，需要時應能馬上獲得，這些數據必須是實時數據，而不是上周甚至上個月的。在公司內，當需要數據時，任何人、任何時候、任何地方都應能獲得。成熟軟件選擇的標準基本標準還包括：并行、簡化的過程。要求不論是在銷售、倉儲，還是在配送過程中，都要簡化和自動化。開放式系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須與目前銷售公司的MIS系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)，以及今后整個公司的ERP系統(tǒng)無縫集成。信息系統(tǒng)軟件程序應能工作于各類硬件平臺，符合通信標準，使用戶很方便地實現信息傳遞；同時還應能使本企業(yè)的必要信息傳送到其它機構中去。使用方便。必須實現用戶界面的個性化，以滿足不同需求。使用方便并不意味著簡單化或范圍有限，而是對選擇如何完成工作擁有較大的自由度和靈活性。目錄庫存控制與倉庫管理綜述影響庫存控制的因素分析物料交接與倉儲管理倉庫現場管理庫存如何維持生產需要庫存數量管理與盤點庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點約束條件與機制庫存與庫房的管理績效提升的五大切入點倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等物流設備的合理配置倉庫流程的合理化基于生產線需求模式的JIT管理策略倉庫管理提升策略的技術經濟性分析面向通道的原則立體碼放的原則出庫頻率決定位置的原則同類相處的原則物品重量決定位置的原則包裝形狀決定位置的原則先進先出（FIFO）的原則安全舒適的原則柔性化的原則倉庫保管原則企業(yè)倉庫系統(tǒng)的前期規(guī)劃直接決定了企業(yè)倉庫運作的后期效益案例圖片倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等倉庫管理已經由原來的靜態(tài)管理轉變?yōu)閯討B(tài)的滲透性運作。案例圖片以生產管理為核心的車間集中存儲管理策略案例圖片倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等

合理的物流容器切換是倉庫質量管理和現場管理的必要不充分條件案例圖片倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等基于準時化配送的單元化標準化存放模式案例圖片倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等倉庫規(guī)劃、專業(yè)咨詢和理念定位等物流容器單元化、標準化、通用化利于倉庫進行業(yè)務處理和數據交換，更能夠滿足倉庫管理的流程需要和時效性的需要。案例圖片物流設備的合理配置設備選用與設計原則搬運與堆高物流容器（物流容器與工位器具材料）現代化物流對物流容器和工位器具提出的要求單元化（計量）一體化（從頭到尾、廠內、廠外）通用化（多種物料用同一種容器）機械化搬運（符合尺寸鏈、結構上保證）立體化存儲（同自動化、立體化的設備密切配合、自身）人機工程學的要求（使用的安全、方便、合理、降低相關勞動）安全的（有合適的強度和剛度，保護物料品質）正確的成本（選擇恰當的材料、使用恰當的結構形式、通過恰當的加工工藝、透過恰當的經銷通路）提高空間利用率（折疊、拆卸組合式）滿足現代化生產方式和生產工藝的要求環(huán)保的要求物流設備的合理配置物流設備的合理配置立體搬運系列的定義和功能：能夠用3米的就不要用6米的…物流設備的合理配置平面搬運系列：能夠用1噸的就不要用兩噸的…案例圖片物流設備的合理配置合理的貨架配置案例圖片物流設備的合理配置專用的物流容器和工位器具案例圖片倉庫流程的合理化倉庫需要專業(yè)的組織架構或監(jiān)控體系提升－規(guī)范運作流程入庫流程提升－規(guī)范運作流程出庫流程提升－規(guī)范運作流程提升－規(guī)范運作流程貨物出庫配送實施先進先出程序文件目的：對出庫配送物料嚴格執(zhí)行先進先出原則，確保##各分供方應得物料出庫份額。適用范圍：對參與##實施第三方物流的分供方。職責分工：系統(tǒng)部、信息處理組負責嚴格控制各分供方物料入庫時間及貨物合格時間。倉儲部負責嚴格按先進先出原則簽發(fā)出庫、配送指令。質控部負責每日進行監(jiān)督，每月進行評審。

提升－規(guī)范運作流程述語先進先出原則細分：若同一物料的不同分供方在3PL的庫存物料同處于合格狀態(tài)，按入庫時間的先后順序先進先出。入庫時間相同，按訂單比例大小決定出貨數量及順序。若同一物料的不同分供方在3PL的庫存物料不全處于全格狀態(tài)，出庫配送物料只在合格分供方中間選擇，出貨順序同1。提升－規(guī)范運作流程

操作流程：入庫時間確認開單員開具入庫單時，注明到貨時間，具體到時分。倉管員建立垛卡，標注入庫單上的到貨時間。信息組信息員登錄電腦臺帳，載明入庫時間。貨物狀態(tài)控制凡物料一經檢驗合格，一律作出合格品標識，信息組同時在電腦中輸入合格品信息。（應標注合格時間）提升－規(guī)范運作流程出庫配送指令中先進先出原則的體現信息處理組根據入庫時間信息、貨物狀態(tài)信息（電腦臺帳、入庫單）編制出庫配送指令。倉管員接指令后依據垛卡核實配送指令是否按入庫時間先后順序出貨，同時核實貨物狀態(tài)。質控部的監(jiān)控事前監(jiān)控配送指令下達前對入庫時間、貨物狀態(tài)住處進行核實。對庫管員反饋的及現場發(fā)現的違背先進先出原則出庫配送指令及實際業(yè)務操作，下發(fā)糾偏單，責令進行調整。提升－規(guī)范運作流程事后跟蹤糾偏未按先進先出原則出貨事宜確實發(fā)生，責令當事人做出檢查，并處以經濟處罰。進行案例剖析。后期出貨計劃中進行相應調整，確保分供方利益不受損害。理順思路思想決定思路思路決定行動行動決定績效績效決定出路思路決定出路過程決定成本、時間消滅空間組織結構決定流程模式人的素質決定流程效果流程決