第五章組織職能

第五章組織職能第一節(jié)組織的含義第二節(jié)組織的程序第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的一般模式第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的變革第一節(jié)組織的含義

一、組織的含義指為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織為什么存在?就是為了把分散的個人結(jié)合成一個整體去完成單個人所無法完成的任務(wù)。二、體制組織的本質(zhì)就是分工協(xié)作，結(jié)果是形成一定的體制。

體制包括體和制兩個方面。

●體：實(shí)體、機(jī)構(gòu)

★制：制度，運(yùn)行制度和紀(jì)律第二節(jié)組織的程序一、環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)機(jī)會，確定組織發(fā)展的總目標(biāo)二、選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門（第三節(jié)詳細(xì)介紹）三、部門化及確定編制部門化的依據(jù):1、職能部門化：專業(yè)化分工原則2、產(chǎn)品部門化：主要產(chǎn)品3、過程部門化：工作過程和流程4、區(qū)域部門化：地理因素和人文環(huán)境5、顧客部門化：顧客的含義比消費(fèi)者廣泛管理跨度和組織層次1、所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務(wù)的特點(diǎn)、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定其管理跨度。2、管理跨度和組織層次是此消彼漲的關(guān)系3、影響管理者管理跨度的因素：

▲上下級雙方的素質(zhì)能力▲計(jì)劃的完善程度▲面臨變化的激烈程度▲授權(quán)的情況▲溝通的手段和方法▲所處的組織層次

四、職位設(shè)計(jì)與分析五、人員配備授權(quán)和分權(quán)

授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)的過程其實(shí)是管理者將任務(wù)和職權(quán)分配給了下屬，并讓其作出完成的承諾。但責(zé)任是不可下授的，這是授權(quán)的絕對性原則。管理者仍然承擔(dān)該工作的全部責(zé)任。分權(quán)是相對于集權(quán)而言的一種組織方式，權(quán)力比較分散于下面各個管理層次，這種權(quán)力明確是誰的就是誰的責(zé)任。六、規(guī)定規(guī)則和紀(jì)律紀(jì)律也是一種制度，它是保證組織的運(yùn)行制度得以運(yùn)行的制度。制定紀(jì)律的標(biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格與寬松紀(jì)律的執(zhí)行分析：交通混亂考試作弊貪污成風(fēng)七、建立信息溝通網(wǎng)絡(luò)

信息正式的信息溝通網(wǎng)絡(luò)：橫向的、縱向的（自下而上的、自上而下的越級的信息傳遞）非正式信息溝通

八、建設(shè)組織文化建設(shè)組織文化是一項(xiàng)長期的任務(wù)，組織建立初期就必須有意識地開始建立。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的一般模式

直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)

直線、職能和參謀直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系?！裰本€關(guān)系是一種上下級指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；●參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。★一般而言，直線部門是從事與組織基本目標(biāo)直接相關(guān)活動的部門。企業(yè)的生產(chǎn)和銷售是直線部門。而是人事、財(cái)務(wù)、市場、行政、采購、技術(shù)等是職能部門，行使參謀權(quán)力。一、直線型結(jié)構(gòu)

廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長

●這種結(jié)構(gòu)從上到下執(zhí)行單一的命令，形成一個單線系統(tǒng)，沒有職能機(jī)構(gòu)。

●優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚；

●缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主要管理人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失，因此要求管理人員了解掌握多種專業(yè)管理知識?！襁m用于小型組織。二、職能型組織結(jié)構(gòu)

廠長車間主任職能科室職能科室班組長班組長班組長按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達(dá)命令。因此，下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員，除了要服從上級直線指揮人員的指揮外，還要服從上級職能機(jī)構(gòu)的指揮。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工明確，每一個人都在相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)之下有自己的崗位，組織具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，管理分工較細(xì)，提高了管理的專業(yè)化程度。缺點(diǎn)：每一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員都需服從多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂。三、直線職能型組織結(jié)構(gòu)---集權(quán)型廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長●直線職能型是綜合了上述直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)而設(shè)計(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)。在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這種職能機(jī)構(gòu)是行政領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)助手和參謀，它們不能直接向下級部門下達(dá)命令，而只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，職能部門擬定的計(jì)劃方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線指揮人員批準(zhǔn)下達(dá)。

●優(yōu)點(diǎn)：下一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人，只會接受上級直線指揮人員的命令。實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)管理相結(jié)合?！袢秉c(diǎn)：由于權(quán)力集中在高層管理人員手中，下級部門的積極性受到影響；當(dāng)直線部門與職能部門產(chǎn)生矛盾時，加大了高層管理人員協(xié)調(diào)工作量?！襁m用于普通規(guī)模的組織，目前多數(shù)組織屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)—分權(quán)總經(jīng)理職能科室職能科室事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B職能部門職能部門A工廠C工廠C工廠各事業(yè)部是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。

政策制定與行政管理分開，集中決策，分散經(jīng)營。

組織的最高層保持三方面的決策權(quán)（1）戰(zhàn)略發(fā)展的決策權(quán)（2）資金分配的決策權(quán)（3）人事安排權(quán)

優(yōu)點(diǎn)：使組織的最高層擺脫了日常行政事務(wù)，集中精力決策規(guī)劃組織的戰(zhàn)略發(fā)展問題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采用先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式和技術(shù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，調(diào)動了各個事業(yè)部的積極性。缺點(diǎn)：增加了管理層次，結(jié)構(gòu)重疊，使管理人員和管理費(fèi)用大大增加；對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平要求較高，必須熟悉全面的業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作；容易失去控制。適用于大型的組織。五、矩陣組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理部門C部門B部門A乙項(xiàng)目甲項(xiàng)目

組織的矩陣型結(jié)構(gòu)是從專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)。一個組織可以有多個項(xiàng)目組，每一個項(xiàng)目組由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，該項(xiàng)目所在矩陣的行的元素即為其組成人員，每一位成員完成自己的任務(wù)后，仍回到原來的部門工作。

優(yōu)點(diǎn)：不同部門、具有不同專長的人員在一起，有利于相互啟發(fā)、集思廣益，提高了完成任務(wù)的專業(yè)化程度和速度；缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差和權(quán)責(zé)不清，項(xiàng)目組的每一個成員都需接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和原部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清、管理混亂的現(xiàn)象。適用于產(chǎn)品開發(fā)、工程項(xiàng)目、專向活動等。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的變革早期小型古典組織的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化，在規(guī)模擴(kuò)大后逐步走向金字塔型；現(xiàn)代公司制使組織高層管理發(fā)生本質(zhì)變化，事業(yè)部制使組織重心下移，但都維持了縱向?yàn)橹鳌M向協(xié)調(diào)為輔的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。自二十世紀(jì)九十年代美國管理學(xué)家哈默和錢辟提出業(yè)務(wù)流程再造理論后，世界范圍內(nèi)掀起了一場流程再造革命，理論界和組織界對其研究傾注了大量的人力和財(cái)力。與此同時，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球一體化的臨近，虛擬組織日漸蓬勃發(fā)展?？梢猿醪綌嘌裕哼m應(yīng)信息革命和數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的要求，未來組織的典型組織結(jié)構(gòu)模式將朝著扁平化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化等的趨勢發(fā)展。一、扁平化的組織結(jié)構(gòu)所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通。扁平型結(jié)構(gòu)高聳型組織的優(yōu)點(diǎn)高聳型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。高聳型結(jié)構(gòu)

高聳型組織的缺點(diǎn)（1）由于管理層次多,必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；（2）人員膨脹必然要造成管理成本上升；（3）人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下（4）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真；（5）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；（6）上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴(yán)重影響到對人才的開發(fā)和利用。扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)1．由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會減少，不僅可以大大降低人工費(fèi)用，同時還有助于實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化；2．管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力；扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)3．管理人員的縮減要求領(lǐng)導(dǎo)上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)也非常有好處；4．削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級之間的溝通，一舉多得；5．更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。二、虛擬化的組織結(jié)構(gòu)虛擬組織是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其它商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。我國溫州的美特斯·邦威公司、美國耐克公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等，都是這方面的著名案例。虛擬組織

經(jīng)理小組獨(dú)立的研究與開發(fā)顧問公司廣告代理在中國的工廠生產(chǎn)代理經(jīng)銷商虛擬組織并非對所有的組織都適用。從不利的方面來看，虛擬結(jié)構(gòu)的管理當(dāng)局對其制造活動缺乏傳統(tǒng)組織所具有的那種嚴(yán)密的控制力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料。三、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，組織的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)組織公司總部財(cái)務(wù)管理合同管理人力資源管理戰(zhàn)略管理1網(wǎng)絡(luò)組織的總體結(jié)構(gòu)資料來源：薛求知，《無國界經(jīng)營》，上海譯文出版社，1997年版，第135頁。四、團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的概念可以追溯到二十世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品質(zhì)圈（QualityCircle）”和員工參與運(yùn)動。“品管圈”一般簡稱為QC小組，其含義是指在同一工作現(xiàn)場自主開展質(zhì)量管理活動的小團(tuán)體，在我國稱為質(zhì)量管理小組。由于在企業(yè)質(zhì)量管理中所發(fā)揮的巨大作用，使得這種做法迅速傳播開來，形成了世界性的QC小組的熱潮。QC小組運(yùn)動對于整個世界的企業(yè)管理都產(chǎn)生了巨大的影響。

所謂“團(tuán)隊(duì)”，指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1、明確的目標(biāo)2、共同的承諾3、坦誠的溝通4、相關(guān)的能力、技術(shù)、知識5、相互信任、支持、協(xié)作6、適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)任的自我領(lǐng)導(dǎo)管理7、不斷尋求發(fā)展案例

誰擁有權(quán)力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！薄締栴}】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

案例

一封辭職信

尊敬的鐘院長：

您好！

我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

李玲【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“