淺析福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬激勵(lì)問(wèn)題及 - 統(tǒng)計(jì)學(xué)

淺析福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬激勵(lì)問(wèn)題及-統(tǒng)計(jì)學(xué)“鼓勵(lì)〞的最初意思是激發(fā)、激勵(lì)，以利益為誘導(dǎo)，以鼓舞人的士氣；在人力資源管理中，也就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和懲辦性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為①。福建三木集團(tuán)股份有限公司不但具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，而且建立了一套具有自我特色的用人機(jī)制。但是，究其整個(gè)用人的實(shí)踐環(huán)節(jié)，其薪酬鼓勵(lì)方面還存在著一些問(wèn)題，對(duì)員工的積極性造成了一定的影響。因此，采取一些必要的措施來(lái)提高薪酬鼓勵(lì)的水平就顯得至關(guān)重要了。

一、福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬鼓勵(lì)的現(xiàn)狀

福建三木集團(tuán)股份有限公司人力資源現(xiàn)狀

三木集團(tuán)成立于1984年10月，1992年12月公司成功改制為股份制企業(yè)，1996年11月公司股票在深圳證券交易所成功上市。主要以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和進(jìn)出口貿(mào)易為主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型上市企業(yè)。截止2008年底，三木集團(tuán)正式員工總數(shù)為480名，其中本科及以上學(xué)歷174人，大專學(xué)歷164人,其余員工為大專下列學(xué)歷；在人員構(gòu)成上主要分為經(jīng)營(yíng)管理人員67人，專業(yè)技術(shù)人員161人，其它人員252人

福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬鼓勵(lì)的現(xiàn)狀

通過(guò)查閱三木集團(tuán)?福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬制度》，了解到公司在薪酬鼓勵(lì)方面的措施具體如下：

1.薪酬結(jié)構(gòu)

員工薪酬由四大局部構(gòu)成：固定薪酬局部、績(jī)效薪酬局部、附加薪酬局部、保健薪酬局部。

2.固定薪酬

固定薪酬是指三木集團(tuán)正式員工每個(gè)月能拿到的工資，包括根本工資、司齡工資、崗位工資和資歷工資四個(gè)局部，公司的正式員工每月都能全額領(lǐng)取固定薪酬。根本工資規(guī)范以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資規(guī)范計(jì)算，并隨著當(dāng)?shù)卣l(fā)布的調(diào)整規(guī)范而調(diào)整，司齡工資是從員工正式進(jìn)入三木集團(tuán)之日起計(jì)算，司齡每滿一年可得司齡工資30元/月，司齡工資實(shí)行累進(jìn)計(jì)算，累計(jì)10年后不再增加，即10年后該員工的司齡工資為300元/月，之后不再變化。崗位工資級(jí)別共分30級(jí)，劃分為四個(gè)序列：管理序列、技術(shù)序列、任務(wù)序列和勤務(wù)序列，崗位系數(shù)與崗位工資相對(duì)應(yīng)，工資等級(jí)共分30級(jí)，崗位系數(shù)最低為1，最高為10。資歷工資根據(jù)員工的學(xué)歷和職稱確定。

3.績(jī)效薪酬

包括季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)、總裁特別獎(jiǎng)、以及其它單項(xiàng)獎(jiǎng)金。季度獎(jiǎng)職能系列和勤務(wù)系列員工季度獎(jiǎng)金的發(fā)放基數(shù)是個(gè)人的崗位工資；年度獎(jiǎng)職能系列和勤務(wù)系列員工年度獎(jiǎng)金的發(fā)放基數(shù)由公司總裁辦公會(huì)根據(jù)公司當(dāng)年效益情況確定；工程獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)系列員工的季度獎(jiǎng)和年度獎(jiǎng)與工程直接掛鉤，采取預(yù)發(fā)形式。

4.其他薪酬

附加薪酬包括加班工資、駐外津貼、行車津貼、午餐補(bǔ)貼等；保健薪酬包括住房公積金、根本養(yǎng)老保險(xiǎn)、根本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、職工生育保險(xiǎn)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、人身意外傷害險(xiǎn)等。此外，包括試用期和兼職特約人員的薪酬。

二、福建三木集團(tuán)股份有限公司員工薪酬鼓勵(lì)存在的問(wèn)題

從目前的實(shí)際情況來(lái)看，三木集團(tuán)在員工薪酬鼓勵(lì)方面仍存在一些有待完善的地方，改良薪酬鼓勵(lì)機(jī)制成為了該公司當(dāng)前管理工作的首要任務(wù)。通過(guò)對(duì)三木集團(tuán)的進(jìn)一步了解，公司在員工薪酬鼓勵(lì)方面存在的問(wèn)題大體可分為下列幾個(gè)方面：

薪酬體系不夠公平

首先是針對(duì)基層主管的收入分配不公平。薪酬體系的根本要求是體現(xiàn)收入分配的公平。在實(shí)際操作中，三木集團(tuán)對(duì)管理層的價(jià)值都比擬重視，給予部門經(jīng)理以上中層管理者較高的薪資待遇，這使得部門經(jīng)理較其下一級(jí)基層主管的收入高出不少，而基層主管的收入與一般職工那么根本無(wú)差距。因此，基層主管的職責(zé)與其收入上的不對(duì)等嚴(yán)重影響了他們的工作積極性。

其次是同一職位上的不公平。崗位工資按照不同的級(jí)別制定了不同的規(guī)范，不分部門和崗位一律同級(jí)同薪，即所有部門經(jīng)理處于同一工資水平，所有主管處于同一工資水平。但實(shí)際上，公司對(duì)于不同部門內(nèi)的同級(jí)職位的要求差距很大，如行政部經(jīng)理與項(xiàng)目部經(jīng)理之間，市場(chǎng)部經(jīng)理與設(shè)計(jì)部經(jīng)理之間，在專業(yè)技能、處理問(wèn)題的能力以及責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等方面有著不同的要求。而這種差異體現(xiàn)在薪酬方面比擬明顯，同一級(jí)別的經(jīng)理，根本工資差距少那么幾百元，多那么甚至到達(dá)一千元以上。

福利工程單一化

福利作為除員工根本工資和績(jī)效工資之外的鼓勵(lì)方式，福利性薪酬主要以非貨幣的形式滿足員工的生活需求，對(duì)調(diào)發(fā)動(dòng)工工作積極性能夠起到巨大作用。結(jié)合三木集團(tuán)的薪酬制度發(fā)現(xiàn)，三木集團(tuán)的福利性薪酬鼓勵(lì)機(jī)制主要存在的問(wèn)題在于福利工程單一化嚴(yán)重,不足外部競(jìng)爭(zhēng)性。

三木

集團(tuán)的福利性薪酬主要以國(guó)家法定福利為主，除此之外還有法定節(jié)假日發(fā)放的現(xiàn)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在福利薪酬工程上不足創(chuàng)新，主要滿足了員工物質(zhì)生活方面的需要，對(duì)員工更高層次的精神鼓勵(lì)還不足相應(yīng)的措施。當(dāng)前這種單一的福利薪酬鼓勵(lì)制度由于不足彈性和差別性，所起到的鼓勵(lì)作用已不明顯?？己酥贫扔写晟茝娜炯瘓F(tuán)的考核制度來(lái)看，其中主要出現(xiàn)這兩個(gè)問(wèn)題：一方面，信息反應(yīng)的渠道太過(guò)單一。當(dāng)前三木集團(tuán)管理采取的是逐級(jí)式的行政管理模式，等級(jí)差別十分顯著。在這種制度上，員工與高層管理人員之間的溝通被阻斷，企業(yè)對(duì)員工的考核主要靠的是各級(jí)管理者的逐級(jí)上報(bào)，這常常會(huì)造成信息失真，嚴(yán)重影響考核的準(zhǔn)確性。另一方面，論資排輩之風(fēng)盛行，考核不足公平性。

三、福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬鼓勵(lì)存在問(wèn)題的原因分析

管理者對(duì)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

由于三木集團(tuán)是一個(gè)大型的上市企業(yè)，企業(yè)年報(bào)直接關(guān)系到了企業(yè)管理者的收益。因此企業(yè)管理者往往將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做為自己工作的重點(diǎn)，而并不重視對(duì)員工的薪酬鼓勵(lì)。薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的重要性并沒(méi)有被企業(yè)管理者所意識(shí)到，或者是雖然管理者也看到了薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的重要性，但是由于其產(chǎn)生作用是一個(gè)比擬長(zhǎng)期的過(guò)程，而不能很快為企業(yè)帶來(lái)效益，因而管理者便將其置于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)之后，不注重考核制度完善等系列問(wèn)題。

薪酬鼓勵(lì)制度建設(shè)相對(duì)滯后

薪酬鼓勵(lì)制度應(yīng)該是與時(shí)俱進(jìn)的，不能是一成不變。但三木集團(tuán)的管理者似乎更多地是關(guān)懷利潤(rùn)和效益，沒(méi)有完全顧及員工對(duì)工資的要求，導(dǎo)致薪酬鼓勵(lì)制度不能跟上時(shí)代的開(kāi)展。另外，作為一家大型的上市公司，三木集團(tuán)在長(zhǎng)期鼓勵(lì)制度的建設(shè)方面也較為滯后。雖然長(zhǎng)期鼓勵(lì)的時(shí)效性不能立竿見(jiàn)影，但如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期鼓勵(lì)，很難保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行，只會(huì)增加無(wú)形的浪費(fèi)和損失，最終會(huì)損害企業(yè)的基本利益。

對(duì)員工需求差別性的認(rèn)識(shí)缺乏

員工在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行工作，無(wú)非是要滿足自己的某一種需求，這種需求可能是物質(zhì)上的也可能是精神上的。從馬斯洛的五種需求層次來(lái)看，人在不同階段的需求是有不同的，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，員工的需求也是存在差別的。但是由于企業(yè)管理者對(duì)員工需求差別的認(rèn)識(shí)比擬不足，因此這種單一的福利薪酬工程設(shè)計(jì)也必然不可能到達(dá)良好的鼓勵(lì)效果。

從三木集團(tuán)員工的構(gòu)成上我們不能看到，企業(yè)內(nèi)部有大量的高素質(zhì)人才，因此這些有著較高素質(zhì)的員工在精神上的需求也是比擬強(qiáng)烈的。通過(guò)精神鼓勵(lì)來(lái)體現(xiàn)對(duì)他們對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

四、改良福建三木集團(tuán)股份有限公司薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

端正管理者對(duì)鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)的認(rèn)識(shí)

從上述分析我們不難看出，當(dāng)前三木集團(tuán)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制所產(chǎn)生的問(wèn)題，歸根究底是由于管理者的重視程度不夠而造成的。只有從管理者著手，端正管理者對(duì)于薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)的認(rèn)識(shí)，才會(huì)使管理者將其作為自己重要的工作內(nèi)容，從而促進(jìn)公司薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。因此，要端正管理者對(duì)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)的認(rèn)識(shí)，就應(yīng)當(dāng)把薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)的效果作為對(duì)管理者考核的內(nèi)容之一。只有這樣，管理者才會(huì)迫于外部的壓力，加大對(duì)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)的重視程度，不斷推進(jìn)其開(kāi)展。另一方面，企業(yè)的人力資源管理部門作為薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的直接建設(shè)者和執(zhí)行者，也有義務(wù)促進(jìn)管理者端正自己的認(rèn)識(shí)。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)將企業(yè)人員流動(dòng)信息、同行業(yè)在薪酬鼓勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面的開(kāi)展情況以及其它企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及時(shí)向管理者進(jìn)行匯報(bào)，使其加強(qiáng)對(duì)薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)，從而重視薪酬鼓勵(lì)機(jī)制的建設(shè)工作。

建立薪酬制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

當(dāng)三木集團(tuán)的薪酬制度建立后，就應(yīng)該不折不扣地執(zhí)行，這是肯定的。但當(dāng)薪酬制度的運(yùn)行已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)較為穩(wěn)定的軌道時(shí)，三木集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地建立薪酬制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一性原那么，薪酬制度應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略方針的改變、公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)公司還應(yīng)該遵循政府提供的工資發(fā)放依據(jù)、借鑒勞動(dòng)力供求變化信息、參考最低工資規(guī)范等信息，做好調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的工作，借此最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和發(fā)明力。此外，要想到達(dá)鼓勵(lì)員工的預(yù)期效果，那么必須在薪酬調(diào)整與其工作業(yè)績(jī)掛鉤方面做足文章。

設(shè)計(jì)多元化的福利工程

設(shè)計(jì)多元化福利工程的目的是想改變?cè)械摹按箦侊埁暷Ｊ?，即：在確保員工享受國(guó)家法律法規(guī)指定的保險(xiǎn)工程情況下，讓優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀技能人才享受其他類型的福利，即“傾向業(yè)績(jī)和能力型的彈性福利計(jì)劃〞，該計(jì)劃的

實(shí)施，目的在于激發(fā)廣闊員工的主動(dòng)性、發(fā)明性，進(jìn)一步提升公司的工作效率和業(yè)績(jī)。具體福利工程如表3所示：表3福利工程一覽表工程內(nèi)容員工溫馨家居

員工幸福生活

員工親情無(wú)限

員工健康保險(xiǎn)人生

員工個(gè)人成長(zhǎng)

1

發(fā)放住房補(bǔ)貼

解決當(dāng)?shù)貞艨诜桨?/p>

生育祝賀金

健康檢查

公司內(nèi)部培訓(xùn)

2

員工租房津貼

資深員工禮品

托兒補(bǔ)助

社會(huì)保險(xiǎn)

外送短期培訓(xùn)

3

員工夫妻房

有薪年假

子女教育補(bǔ)助

醫(yī)療保險(xiǎn)

就讀在職研究生

4

商住房住房津貼

年度旅游

春節(jié)探親路費(fèi)

重大疾病資助金

……

……

……

……

……

……

從上表可以看出，該計(jì)劃中所列的工程并不全面，需根據(jù)公司的開(kāi)展和工作的需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑黾踊蛘邷p少，盡管福利工程必須在征得公司高層審批后才能夠執(zhí)行，但對(duì)其仍應(yīng)以員工的業(yè)績(jī)和能力作為福利發(fā)放的考核原那么，并對(duì)其實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理。

考核制度公平化

當(dāng)前三木集團(tuán)內(nèi)部的考核制度還不夠公平化，論資排輩的現(xiàn)象比擬嚴(yán)重，同時(shí)考核信息的搜集渠道太過(guò)單一，這都不利于鼓勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其應(yīng)有的作用。為了改變這一情況，一方面，我們應(yīng)該拓寬考核的信息渠道。另一方面，當(dāng)前三木集團(tuán)內(nèi)部在考核上還比擬粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢(shì)的開(kāi)展。在考核內(nèi)容辦法上可按照要素分解法，對(duì)德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化，量化。為某一個(gè)考核內(nèi)容設(shè)置考核的等級(jí)規(guī)范，作到考核有理可依，有據(jù)可查，防止主觀主義。

[注釋]

①周志祥.試述企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制[J].現(xiàn)代商務(wù)，2008.

[參考文獻(xiàn)]

【1】關(guān)淑潤(rùn).人力資源管理[M]