員工工作績效考核方案

考核誰的績效?員工個人績效組織績效注意：本章學習內(nèi)容是個人績效，即員工績效。關于本章內(nèi)容的界定第一頁，共128頁。員工績效考核的含義決定員工績效的因素員工績效與組織績效的關系對員工績效考核定義的深入思考績效考核的特點績效考核的目的（重點）績效考核的作用（重點）績效考核的原則（重點）績效考核的過程及基本內(nèi)容（重點）第一節(jié)工作績效考核概述第二頁，共128頁。一、員工績效考核的含義

1、什么是績效？“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”。

PerformanceAppraisal第三頁，共128頁。PerformanceAppraisal2、員工績效考核的含義員工績效考核是指組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。是結(jié)合職務要求對員工的實際貢獻進行評價的過程。一、員工績效考核的含義第四頁，共128頁。思考

考核工作業(yè)績，還是工作表現(xiàn)？什么因素決定員工表現(xiàn)與業(yè)績？PerformanceAppraisal第五頁，共128頁?？冃У摹巴度搿a(chǎn)出”鏈1人員特質(zhì)如技能、能力2人員行為3目標成果PerformanceAppraisal第六頁，共128頁?？冃У亩嘁蛩匦约頜機會O環(huán)境E績效P技能S激勵M機會O環(huán)境E績效P（主觀性）

內(nèi)因

（客觀性）外因

{P=F（S,O,M,E）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)}PerformanceAppraisal第七頁，共128頁。思考你是否認為員工績效決定組織績效？PerformanceAppraisal第八頁，共128頁?？冃У慕M織模型人員特質(zhì)員工行為目標成果組織戰(zhàn)略情景因素PerformanceAppraisal第九頁，共128頁。二、對員工績效考核含義的深入思考1、績效考核的人性觀2、關于考核標準（以崗位要求為基礎）3、考核評價過程控制4、考核結(jié)果的用途5、績效考核與績效管理的區(qū)別PerformanceAppraisal第十頁，共128頁。PerformanceAppraisal三、員工績效考核的必要性松下幸之助說過：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等等?！钡谑豁?，共128頁。PerformanceAppraisal四、員工績效考核的特點1、全面性與重點性全面考核才能反映本質(zhì)，但也要根據(jù)考核類型、目標的不同有所側(cè)重，對重點因素進行重點考核。

第十二頁，共128頁。四、員工績效考核的特點

2、自我性與影響性員工工作行為是由員工自己控制的，但其它因素也會不同程度地影響著個人的績效。PerformanceAppraisal第十三頁，共128頁。3、整體性與差異性考核標準的設計既要適于同類員工的統(tǒng)一考核標準，又要考慮員工個體的差異。四、員工績效考核的特點

PerformanceAppraisal第十四頁，共128頁。4、日常性與及時性考核要堅持經(jīng)?；?，防止事過境遷、考核滯后、失去時效。四、員工績效考核的特點

PerformanceAppraisal第十五頁，共128頁。PerformanceAppraisal五、員工績效考核的目的

1、“目標—行為”相一致績效考核將員工的工作活動與企業(yè)的目標聯(lián)系起來。企業(yè)先界定為實現(xiàn)目標員工應有的工作行為和應達到的工作結(jié)果。第十六頁，共128頁。五、員工績效考核的目的2、人事管理企業(yè)在多項人事管理決策中會用到考核信息：薪酬管理、晉升決策、保留—解雇決策等。PerformanceAppraisal第十七頁，共128頁。五、員工績效考核的目的3、員工潛能開發(fā)通過考績發(fā)現(xiàn)不足，幫助改進績效。PerformanceAppraisal第十八頁，共128頁。PerformanceAppraisal六、人員績效考核的作用（對企業(yè)而言）1、改進績效2、提高個性化培訓3、獎懲員工4、調(diào)配人力資源5、調(diào)整薪酬6、改進管理者與員工之間的關系第十九頁，共128頁。PerformanceAppraisal六、人員績效考核的作用（對員工而言）1、加深對自我工作職責和工作目標的了解。2、提供了自我能力或成就，得到上司賞識的機會。3、提供了說明困難和解釋誤會的機會。

第二十頁，共128頁。4、有利于了解企業(yè)中與自己有關的各項政策的推行情況。5、有利于了解自己在企業(yè)的發(fā)展前景。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。PerformanceAppraisal第二十一頁，共128頁。七、人員績效考核的原則

“三公”原則：公開、公正、公平。量化原則：考核指標盡可能量化。整體原則：系統(tǒng)、全面開展考績工作。

參與原則：鼓勵員工積極參與。激勵原則：使考績成為調(diào)動“三性”的激勵源。事實原則：以行為事實、結(jié)果事實為依據(jù)。PerformanceAppraisal第二十二頁，共128頁。八、員工績效考核的內(nèi)容1、品行考核指對道德品質(zhì)、思想、品格、修養(yǎng)、忠誠度、公正性的評價。有時也指對特定心理素質(zhì)方面的情感和意志因素，如情緒、情感、情操、堅定、果斷、頑強等內(nèi)容的考核。PerformanceAppraisal第二十三頁，共128頁。2、能力考評能力是順利完成某種活動的必備特征。能力是取得成功的基本和必要條件。各種崗位對能力的要求不同。PerformanceAppraisal第二十四頁，共128頁。部分職業(yè)與所需部分職業(yè)能力的標準職業(yè)一般學習能力語言能力算術能力手指靈活建筑師強強強一般律師強強一般較弱醫(yī)生強強較強強PerformanceAppraisal第二十五頁，共128頁。能力是客觀存在的，但又是難以衡量的，因此成為考核的難點。能力考評不僅僅是一種公平評價的手段，也是充分利用人力資源的手段。思考：是否可將考績結(jié)果作為評價能力依據(jù)？PerformanceAppraisal第二十六頁，共128頁。3、結(jié)果（業(yè)績）考評結(jié)果考評也叫業(yè)績考評。對企業(yè)經(jīng)營者來說，希望每一個員工的行為及其結(jié)果都能夠有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？己藛T工的業(yè)績就是考核員工的貢獻，或者說是對員工價值的評價。PerformanceAppraisal第二十七頁，共128頁。4、工作態(tài)度的考評工作能力相近，工作內(nèi)容相同的員工表現(xiàn)出不同的業(yè)績，很大程度上取決于工作態(tài)度的不同。

PerformanceAppraisal第二十八頁，共128頁。工作態(tài)度是指員工對工作所持有的評價和行為傾向，包括工作積極性、遵紀守法的自覺性、對待工作的熱情、責任感、自我開發(fā)的愿望等。工作態(tài)度是一種內(nèi)在的心理動力。這種動力可以幫助員工提高效率、提高克服困難的耐性。PerformanceAppraisal第二十九頁，共128頁。5、適應性評價如何更好地發(fā)揮能力，重要的前提之一就是員工是否適合現(xiàn)有的崗位。適應性評價是人性化管理的需求。適應性與員工個人、工作、合作者均有關。PerformanceAppraisal第三十頁，共128頁。小結(jié)一般說來，考績的內(nèi)容主要是品行、能力、業(yè)績、態(tài)度。PerformanceAppraisal第三十一頁，共128頁。作業(yè)：1、找到一個對員工的評價數(shù)據(jù)，并進行分析。2、考績內(nèi)容與不同的考核目的、企業(yè)所處的發(fā)展階段有何關系？PerformanceAppraisal第三十二頁，共128頁。主觀評價法客觀評價法基于員工特征的方法基于員工行為的方法基于員工工作結(jié)果的方法第二節(jié)績效考核方法按考核側(cè)重點不同分類按比較對象不同分類PerformanceAppraisal第三十三頁，共128頁?；谔卣鞯姆椒ɑ谛袨榈姆椒ɑ诮Y(jié)果的方法工作知識力氣眼與手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠、誠實創(chuàng)造性領導能力完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度績效考核方法著重考核的內(nèi)容課后思考：該三種方法的優(yōu)缺點PerformanceAppraisal第三十四頁，共128頁。主觀評價法：即員工之間進行相互比較簡單排序法交錯排序法成對比較法強制分布法一、主觀評價法PerformanceAppraisal第三十五頁，共128頁。1、簡單排序法

將員工按照工作的總體情況從最好到最差進行排序。適合于員工數(shù)量少的評價需求。PerformanceAppraisal第三十六頁，共128頁。2、交錯排序法首先挑出最好的員工，然后選出最差的員工，確定第一名和最后一名，然后在余下的員工中再選最好和最差，分列第二和倒數(shù)第二，以此類推。PerformanceAppraisal第三十七頁，共128頁。3、成對比較法根據(jù)某一標準將每一個員工與其他員工逐一進行比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。比較標準比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作結(jié)果，而是員工評價者對員工的整體印象。比較適合于進行工資管理。PerformanceAppraisal第三十八頁，共128頁。4、強制分布法

也是將員工進行相互比較的排序法，只不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5種情況。PerformanceAppraisal第三十九頁，共128頁。案例：韋爾奇的告別演說我們的技術、我們的生意、我們的伸展度、我們的資源都不足以讓我們成為世界第一，除非我們總是擁有最優(yōu)秀的人才——他們總是發(fā)展自我，希望做得更好。而之所以能做到這一點是因為我們有嚴格的評估系統(tǒng)和在公司對人的坦誠。PerformanceAppraisal第四十頁，共128頁。在我們?nèi)魏我粋€評估系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)中，我們把我們的人群分為三個類別：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。GE的領袖們明白不斷地鼓勵、啟發(fā)和獎勵上端20%的必要性，并且不斷地確認中端的70%保持提高和向上的熱情。但是，我們也會用非常人道的方式，督促下端的10%改變方向，我們每年都是這樣做的。這就是企業(yè)繁榮的原因。案例：韋爾奇的告別演說PerformanceAppraisal第四十一頁，共128頁。二、客觀評價法客觀評價法：與工作標準進行比較關鍵事件法等級鑒定法行為錨定法目標管理法關鍵指標法平衡記分卡法PerformanceAppraisal第四十二頁，共128頁。1、等級鑒定法

歷史悠久、應用最廣泛。首先確定考績標準，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。成本較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分值分別為1、2、3、4、5；在對于各個評價的標準設定了權重之后，員工之間進行橫向比較。PerformanceAppraisal第四十三頁，共128頁。工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出。評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多PerformanceAppraisal第四十四頁，共128頁。V：很好（VeryGood）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求I：需要改進（ImprovementNeeded）在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（NotRated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度、徹底性和接受性PerformanceAppraisal第四十五頁，共128頁。2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)PerformanceAppraisal第四十六頁，共128頁。5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)PerformanceAppraisal第四十七頁，共128頁。實例：行政秘書職位的工作績效評價表姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求PerformanceAppraisal第四十八頁，共128頁。工作內(nèi)容的評價尺度被評價職位：行政秘書工作內(nèi)容和責任評價A、打字速寫權重：30%評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????B、接待權重：25%D、文件與資料管理權重：15%C、計劃安排權重：20%E、辦公室一般管理權重：10%PerformanceAppraisal第四十九頁，共128頁。能否按要求報告工作并堅持工作崗位？是的不是若不是，請予解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是如果不是，請予解釋工作中能與同事自覺協(xié)調(diào)并主動配合？是的不是如果不是，請予解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術、能力和其它方面的資格要求？是的不是如果不是，請予解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平PerformanceAppraisal第五十頁，共128頁。簽名此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的結(jié)論。評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期PerformanceAppraisal第五十一頁，共128頁。2、關鍵事件法把員工在完成任務時所表現(xiàn)得特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評價的基礎上提出改進績效的意見。有助于為培訓工作提供基礎，也有助于評價鑒定面談。但無法在員工、團隊和部門之間進行比較。PerformanceAppraisal第五十二頁，共128頁。實例：對工廠助理管理人員的工作績效評價負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞PerformanceAppraisal第五十三頁，共128頁。關鍵事件法的優(yōu)點為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。缺點什么是關鍵事件，經(jīng)理人員可能有不同的定義；每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間；它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。PerformanceAppraisal第五十四頁，共128頁。常見的用一篇簡短的書面鑒定的評估方法3、評語法PerformanceAppraisal第五十五頁，共128頁。員工：工作績效追蹤記錄致上級主管：所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時注意這些內(nèi)容均具有及時性。主管下次復查日期內(nèi)容條目日期PerformanceAppraisal第五十六頁，共128頁。第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業(yè)務B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務所取得的成績PerformanceAppraisal第五十七頁，共128頁。C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、技術、培訓D、請說明你所在的職位上，你能應用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情PerformanceAppraisal第五十八頁，共128頁。第二部分評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目標日期，這一系列的目標都應附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠遠超過預想的地方B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方PerformanceAppraisal第五十九頁，共128頁。第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構(gòu)等方面PerformanceAppraisal第六十頁，共128頁。第四部分

工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）A、根據(jù)已表述的工作責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“√”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導他人工作，請說明對支持你認可的行動計劃的成績不滿意需要達到超過改進期望期望杰出的PerformanceAppraisal第六十一頁，共128頁。第五部分晉升和總結(jié)晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價——目前的工作層次缺乏責任心——目前職務層次得到充分發(fā)展——能承擔更高層次的責任——其它短期潛能的評價長期潛能的評價PerformanceAppraisal第六十二頁，共128頁。A、同意：主管簽字日期部門領導復查日期人事部門復查日期B、員工意見員工簽字（員工的簽字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）PerformanceAppraisal第六十三頁，共128頁。4、行為錨定等級評價法PerformanceAppraisal第六十四頁，共128頁。目的：通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。最大特點是明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法為評價者提供了明確而客觀的評價標準優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確；2、工作績效評價標準更為明確；3、具有良好的反饋功能；4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性；5、具有較好的連貫性。PerformanceAppraisal第六十五頁，共128頁。行為錨定等級評價法的步驟：（1）獲取關鍵事件（2）建立績效評價等級（3）對關鍵事件重新加以分配（4）對關鍵事件進行評定（5）建立最終的工作績效評價體系PerformanceAppraisal第六十六頁，共128頁。實例：客戶服務行為錨定等級評價表評價等級

關鍵行為特征7把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系6關注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動，同超常服務4個人承擔責任，能夠親自負責3與顧客保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進客戶回應，有問必答1被動的客戶回應，拖延或含糊回答PerformanceAppraisal第六十七頁，共128頁。行為錨定等級評價表（海軍招募人員)推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同候選人的能力；有效地推翻對參加海軍所存異議的能力如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這時，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護98PerformanceAppraisal第六十八頁，共128頁。當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級學生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣1342567PerformanceAppraisal第六十九頁，共128頁。

實例：三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)賬員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力；3、人際關系能力；4、經(jīng)營或接待能力；5、對結(jié)賬顧客的組織能力；6、包裝能力；7、貨幣交易能力；8、觀察能力。然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。將工作績效從“非常差”到“非常好”劃分為9個等級PerformanceAppraisal第七十頁，共128頁。

目標管理(Management

by

objectives)

是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。5、目標管理法第七十一頁，共128頁。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。5、目標管理法第七十二頁，共128頁。目標管理法的特點管理者與員工聯(lián)合制定評價期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平；在評價期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務和環(huán)境變化修改或調(diào)整目標；管理者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因；管理者與員工共同制定下一評價期工作目標和績效目標；小結(jié)：評價人從法官轉(zhuǎn)為顧問或促進者，員工從消極旁觀轉(zhuǎn)為積極參與。雙方全程參與，增加員工的滿足感和工作自覺性。PerformanceAppraisal第七十三頁，共128頁。MBO的步驟（1）確定組織目標（2）討論部門目標（3）確定部門目標（4）對工作預期成果的界定（確定個人目標）（5）工作績效評估（6）提供反饋PerformanceAppraisal第七十四頁，共128頁。實例：馬獅公司的目標管理見材料第七十五頁，共128頁。6、360度反饋

一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供應商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反饋、評估方法。PerformanceAppraisal第七十六頁，共128頁。360度反饋方法的應用360度反饋方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反饋方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進行評價；在使用360度反饋方法收集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。PerformanceAppraisal第七十七頁，共128頁。有效應用360度反饋方法的關鍵選擇收集和提供反饋信息的正確方法；激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實用性和質(zhì)量；進行有針對性的培訓與開發(fā)活動并不斷跟蹤調(diào)查。PerformanceAppraisal第七十八頁，共128頁。優(yōu)點

更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；評估結(jié)果更讓人信服，也容易被員工接受。缺點

評估信息收集和處理的成本較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通PerformanceAppraisal第七十九頁，共128頁。7、關鍵績效指標

PerformanceAppraisal第八十頁，共128頁。KPI與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制PerformanceAppraisal第八十一頁，共128頁。KPI體系的建立1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結(jié)果領域這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準確定業(yè)務重點后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結(jié)果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)把這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPIPerformanceAppraisal第八十二頁，共128頁。KPI體系的建立2、各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。3、各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標是員工考核的要素和依據(jù)。對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。PerformanceAppraisal第八十三頁，共128頁。KPI：推動公司價值創(chuàng)造關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、定量指標和定性指標兩大部分。定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)4、對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中PerformanceAppraisal第八十四頁，共128頁。KPI在管理循環(huán)中的作用－華為KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標KPI將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋行動測量計劃KPI提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構(gòu)PerformanceAppraisal第八十五頁，共128頁。KPI指標體系構(gòu)成為了打造世界一流通訊企業(yè)，華為公司高層制定了六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長PerformanceAppraisal第八十六頁，共128頁。華為公司KPI指標的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理PerformanceAppraisal第八十七頁，共128頁。案例：部門職責及績效設計部門部門職責部門評價要點企業(yè)管理部1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率

----------物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據(jù)2.負責卷煙材料的采購管理----------1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負責人才的招聘及引進工作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性

---------PerformanceAppraisal第八十八頁，共128頁。關鍵績效指標與一般績效指標相比，更注重把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯(lián)系起來，具有長遠的戰(zhàn)略意義。關鍵績效指標體系集中評估組織需要的行為，對員工而言，關鍵績效指標體系其能按照績效測量標準和獎勵標準去做，發(fā)揮了績效評估指標的牽引和導向作用。PerformanceAppraisal第八十九頁，共128頁。KPI常用的關鍵指標數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、產(chǎn)量、銷售額質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、準確性、獨特性成本：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率時限：及時性、供貨周期行為：勝任特征，關鍵行為事件。比如，“對人才培養(yǎng)”要素，可找出3個關鍵行為特征：是否用人所長；是否重視對下屬培訓；是否對下級進行指導。PerformanceAppraisal第九十頁，共128頁。8、平衡記分卡（拓展內(nèi)容）

PerformanceAppraisal第九十一頁，共128頁。

平衡計分卡是一套先進的企業(yè)經(jīng)營導航儀器

PerformanceAppraisal第九十二頁，共128頁。平衡計分卡之演進

ManagementByObjective；MBO目標管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標BalanceScoreCard；BSC平衡計分卡80年代90年代2000年以后PerformanceAppraisal第九十三頁，共128頁。什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高。利用兩個主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板戰(zhàn)略圖是視覺形象，考慮“財務、客戶、內(nèi)部措施和學習與不斷提高”四種基本前景?？刂瓢迨窃谒姆N前景的基礎上建立的，包括有助于衡量一個目標的成功或失敗的各方面的情況，制定目標，以及為了達到確定的目標而采取的主動行動。PerformanceAppraisal第九十四頁，共128頁。平衡記分卡的4方面衡量指標財務：希望你的企業(yè)對投資者具有巨大的吸引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們滿意，必須完成怎樣的財務目標？客戶：為了取得卓有成效的成果，如何使你的顧客感到滿意。為了完成財務目標，應該如何滿足客戶需求？PerformanceAppraisal第九十五頁，共128頁。平衡記分卡的4方面衡量指標內(nèi)部措施：為了使股東和客戶滿意，必須檢查達到此目的所采取的方法。為了使股東和客戶滿意，應該怎樣改善內(nèi)部流程。學習與不斷提高：重要的是分析員工的能力、知識、技術資源和內(nèi)部改進可能創(chuàng)新的價值。組織應當如何提升自己的能力？PerformanceAppraisal第九十六頁，共128頁。運用平衡計分卡（BSC)的前提1、組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。2、計分卡所揭示的四個方面指標：財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長之間存在明確的因果驅(qū)動關系。這種嚴密的因果關系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，即針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。PerformanceAppraisal第九十七頁，共128頁。運用BSC的前提3、與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理及與績效考核相配套的人力資源管理等。4、組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織績效才有意義。PerformanceAppraisal第九十八頁，共128頁。各層次BSC戰(zhàn)略的指標體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財務公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務、管理流程投資收益率職能部門準確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯率）成本下降的％成本管理效率業(yè)務單元客戶流失率在……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務經(jīng)濟增加值員工個人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務的時間個人收益率PerformanceAppraisal第九十九頁，共128頁。財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶凈增數(shù)量平均用戶數(shù)量學習發(fā)展類指標例如：新產(chǎn)品收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工創(chuàng)造的收入內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率公司戰(zhàn)略公司愿境公司使命PerformanceAppraisal第一百頁，共128頁。PerformanceAppraisal第一百零一頁，共128頁。對銷售部門或者銷售經(jīng)理的考核第一百零二頁，共128頁。對銷售人員的績效考核PerformanceAppraisal第一百零三頁，共128頁。醫(yī)院平衡計分卡個案目標衡量指標財務方面增加收入病患數(shù)量與診所整體收益降低作業(yè)成本每個病人的服務成本增加看診量每次開業(yè)的看診量增加新病患新病患所產(chǎn)生的收益顧客方面病患滿意度滿意調(diào)查表病患的維持病患轉(zhuǎn)換醫(yī)院的數(shù)量病患的獲得新病患數(shù)量親切的服務提供服務的項目第一百零四頁，共128頁。醫(yī)院平衡計分卡個案目標衡量指標內(nèi)部作業(yè)流程掛號的效率每次掛號所花的時間看診的效率每次看診一個病人的速度醫(yī)師的生產(chǎn)力每位醫(yī)生每月的看診數(shù)行政效率所產(chǎn)生的收益學習與成長員工的授權員工意見/建議落實的比例員工的發(fā)展投資在員工訓練上的成本對新醫(yī)療儀器的接受程度學習新科技的數(shù)量PerformanceAppraisal第一百零五頁，共128頁。第三節(jié)績效考核體系的建立績效考核的內(nèi)容體系績效考核的指標體系績效考核的流程績效考核的期限績效考核的結(jié)果績效考核面談PerformanceAppraisal第一百零六頁，共128頁。一、績效考核內(nèi)容體系績效考核工作考核潛能開發(fā)業(yè)績考核能力考核態(tài)度考核能力傾向性開發(fā)性格適應性開發(fā)第一百零七頁，共128頁。二、績效考核指標體系指標體系，使復雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化，可操作。有效績效考核指標體系的特征指標要遵循同質(zhì)性原則、關鍵特征原則、獨立性原則考核指標是具體的且可以衡量和測度的考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果考核指標是基于工作而非工作者，對事對崗不對人考核指標不是一成不變的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”考核指標是大家所熟知的，必須讓絕大多數(shù)人理解PerformanceAppraisal第一百零八頁，共128頁。績效考核期限多數(shù)企業(yè)每年或半年進行一次。聯(lián)想電腦采取年度與季度考核。平時的考核應每天進行，通用汽車主管每天要對兩名員工的關鍵績效事件進行記錄。PerformanceAppraisal第一百零九頁，共128頁。三、績效考核的流程1、制定員工績效考核計劃根據(jù)考核目的選擇考核對象確定考核內(nèi)容制定考核標準選擇考核方法選擇參評人員安排考評時間反饋考核意見PerformanceAppraisal第一百一十頁，共128頁。2、制定績效考核標準績效考核標準是評價員工的尺度。（1）絕對標準。以現(xiàn)實為依據(jù)，不隨被考核者的不同而改變。如文化程度至少是大學本科。絕對標準分為:

業(yè)績標準：工人的定額要求/利稅指標

行為標準：工作時間不準看報紙

任職資格標準：例企業(yè)財務主管必須是大學本科以上學歷，具有高級會計師職稱。PerformanceAppraisal第一百一十一頁，共128頁。（2）相對標準如評先進時，規(guī)定20%的指標。3、選擇考績方法3、選擇考績方法4、實施考績計劃5、分析數(shù)據(jù)資料和評定考核結(jié)果6、考績結(jié)果的反饋運用PerformanceAppraisal第一百一十二頁，共128頁。多數(shù)企業(yè)每年或半年進行一次。聯(lián)想電腦采取年度與季度考核。平時的考核應每天進行，通用汽車主管每天要對兩名員工的關鍵績效事件進行記錄?？冃Э己似谙轕erformanceAppraisal第一百一十三頁，共128頁。海爾的OEC海爾管理之劍：OEC管理張瑞敏倡導的OEC管理，本質(zhì)是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。PerformanceAppraisal第一百一十四頁，