電大現(xiàn)代管理原理-期末考試真題匯總整理

/現(xiàn)代管理原理歷年真題某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元暢銷一般滯銷甲654540乙8050O丙12040-40那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為(c.丙)。"凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"，說的是(D.計(jì)劃)的重要性。(A.書面溝通)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。(C.書面溝通)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。(c.頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。按照功能進(jìn)行分類的溝通類型中，(B.情感式溝通)具有潤滑劑的作用。被稱為"組織理論之父"的是(D.馬克斯·韋伯)。不能以實(shí)物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為(D.孟形標(biāo)準(zhǔn))。成就需要理論一般適用于對(C主管人員)的研究。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(D.轉(zhuǎn)移法)。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該(B.更短)。當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B雙向性)特征。當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(C.雙向性)特征。根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)的水平就越(A.高)。根據(jù)赫塞一布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(A.高工作一高關(guān)系)。根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B.量才使用)原則o關(guān)于管理的含義，泰羅認(rèn)為(B管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(B.管理者的權(quán)力源自職位)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(C管理者的權(quán)力源自職位)。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中，(C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中，(C.它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的。管理的首要職能（計(jì)劃）管理的首要職能是(A.計(jì)劃)。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(C.9-1型)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(D9-9型)領(lǐng)導(dǎo)方式對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于理想式領(lǐng)導(dǎo)者。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中.(C.1-9型)又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于(A軍隊(duì))。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A.保健因素)不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A.保健因素)不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(B.保健因素)不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%-30%.而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到(C.80%-90%)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由開始，到得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。(D.需要需要)即時(shí)控制通常指的是(A現(xiàn)場控制)。即時(shí)控制通常指的是(C.現(xiàn)場控制)。計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是(B.決策)。計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C.決策)。計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指(D.制定計(jì)劃)。計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的(C創(chuàng)造性)性質(zhì)。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按巳規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于(A.程序化決策)。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于(B.程序化決策)。就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是(D密集型發(fā)展戰(zhàn)略)。矩陣式組織屬于(B.有機(jī)式)組織結(jié)構(gòu)。決策的終點(diǎn)是(D.實(shí)施決策方案)。決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(B.BCG矩陣分析)?？荚u管理人員的協(xié)作精神主要通過向其(B.關(guān)系部門)獲取信息?？刂乒ぷ鲬?yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A.全局觀念)?？刂剖且环N動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(C.反饋)過程。理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中"理想的"是指現(xiàn)代社會(huì)(B.最有效合理的)組織形式。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和(A.自身影響力)兩個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D.自身影響力)。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價(jià)為120元，若企業(yè)目標(biāo)利硝為30萬元，則該企業(yè)至少應(yīng)完成(A2)萬件的產(chǎn)銷量。決策的第一步是(D識(shí)別問題)。某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(C.125臺(tái))。某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于(A.戰(zhàn)略性決策)。能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是(C.控制)。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)(B.顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上)理念。企業(yè)組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是(產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析)。人們常說"管理是一門藝術(shù)"，強(qiáng)調(diào)的是(C管理的實(shí)踐性)。人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是(A挫折)。人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是(A.挫折)。人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是(D.挫折)。如果考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過向其(C.下屬)獲取信息。述職報(bào)告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于(A.自我考評)。述職報(bào)告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于(D自我考評)。泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率)。為了保證計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能，控制的實(shí)質(zhì)就是使(A.實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃)。為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是(A策略)。為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是(A.策略)。韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力O其中，(A.理性一一合法的權(quán)力)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。西方早期的管理思想（亞當(dāng)斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。西方早期的管理思想中，(D.亞當(dāng)·斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(C.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng))。下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能F而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A.地位差異)下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己元能;而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A.地位差異)。下列各選項(xiàng)中，(D.組織資源和組織活動(dòng))屬于管理的對象o像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于(D.職能戰(zhàn)略)。小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈悟的組織結(jié)構(gòu)，如(B有機(jī)式結(jié)構(gòu))。行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(C.全局性)特征。選擇方案就是根據(jù)評價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出(B.滿意)的方案。以下組織結(jié)構(gòu)形式中，(D.矩陣制結(jié)構(gòu))最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(A因事?lián)袢?原則。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘(B.高層管理者)。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘(D.高層管理者)。有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即(B.職務(wù)輪換)。有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即(C.職務(wù)輪換)。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B.組織結(jié)構(gòu))。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是指(C.組織結(jié)構(gòu))。在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個(gè)人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的(A.媒體)。在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如(D.矩陣制結(jié)構(gòu))。在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)D.效率的邏輯責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(A.責(zé)權(quán)利對等)原則。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(c.責(zé)權(quán)利對等)原則。戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(B.預(yù)測)。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D.全局性)特征。戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須(D.編制具體的行動(dòng)計(jì)劃)，以明確每一階段的任務(wù)。制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(c.戰(zhàn)略計(jì)劃)。綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是(A.整體與局部)的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(A組織目標(biāo))相匹配。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(c.組織目標(biāo))相匹配。組織是管理的基本職能之一，它是由（目標(biāo)、部門和關(guān)系)三個(gè)基本要素構(gòu)成的。多選題按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為()。A.確定型決策c.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不確定型決策按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為()。C正式溝通D非正式溝通從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是()。B.有知識(shí)的人c.有能力的人D.對組織忠誠的人當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有()。C.消極防范的措施D.積極進(jìn)取的措施德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函向調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即()。C函向D反饋定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析來進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有()。A.德爾菲法B.頭腦風(fēng)暴法D.哥頓法對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括()。C達(dá)標(biāo)績效評價(jià)D管理績效評價(jià)對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括()。c.達(dá)標(biāo)績效評價(jià)D.管理績效評價(jià)對某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（ABCD）根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是()。A生產(chǎn)力C社會(huì)化大生產(chǎn)根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是〈A.生產(chǎn)力c.社會(huì)化大生產(chǎn)工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來A.鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間相互交往c.放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D.采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢，比如(A.有利于調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性B.有利于吸收外部人才c.有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性D.有利于被聘者迅速展開工作管理者之所以編制計(jì)劃，是因?yàn)?)。A.通過計(jì)劃促使管理者展望未來B.計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程D.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理者之所以編制計(jì)劃，是因?yàn)?B.計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程c.通過計(jì)劃促使管理者展望未來D.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如()。A.管理具有二重性B.管理具有科學(xué)性D.管理具有藝術(shù)性集中化戰(zhàn)略是()的一種特殊表現(xiàn)形式。B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面()。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的，未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的B.計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前D.計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中領(lǐng)導(dǎo)干部大致有"思想型"、"實(shí)干型"、"智囊型"、"組織型"等幾種類型，在這些類型中，屬于"帥才"的是()。A.思想型領(lǐng)導(dǎo)c.組織型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過程，這些因素有()。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.作用對象c.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如()。A轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法D糊涂法領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如()。A.轉(zhuǎn)移法B.不為法c.換位法D.糊涂法馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括()。A傳統(tǒng)的權(quán)力B理性-合法的權(quán)力D超凡的權(quán)力馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括()。A.傳統(tǒng)的權(quán)力B.理性-合法的權(quán)力D.超凡的權(quán)力麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對()等激勵(lì)需要。B.權(quán)力的需要c.社交的需要D.成就的需要梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(A.人是"社會(huì)人"而不是"經(jīng)濟(jì)人"c.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣D.企業(yè)中存在著非正式組織梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(A.人是"社會(huì)人"而不是"經(jīng)濟(jì)人"B.企業(yè)中存在著非正式組織c.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在(A.對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)B.管理簡單方便c.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D.經(jīng)營目標(biāo)集中企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括()。A企業(yè)高層管理人員C企業(yè)中層管理人員D企業(yè)基層管理人員確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素()。A.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位B.管理人員的流動(dòng)率D.組織發(fā)展的需要群體決策與個(gè)人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是()。B.群體決策方案更容易被接受C.群體決策中責(zé)任模糊D.群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如()。A.提高市場占有率B.高利潤D.提高員工福利待遇如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如B直線職能制結(jié)構(gòu)C職能制結(jié)構(gòu)D直線制結(jié)構(gòu)為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是()。B.目標(biāo)D.目的物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括()。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量c.廠容廠貌D.員工服飾物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括()。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌D.員工服飾新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、放游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于C.元關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)()。A.信息源發(fā)出經(jīng)過編碼的信息B.通過一定的媒介傳遞信息C.接受者接受信息并解碼D.信息反饋需要層次理論中，下列選項(xiàng)屬于安全需要的有()。B.生活要得到基本保障C.避免人身傷害，失業(yè)保障D.年老時(shí)有所依靠許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類()。A.機(jī)械式B.有機(jī)式許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類()。B.有機(jī)式組織c.機(jī)械式組織影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個(gè)，比如()等。A.戰(zhàn)略B.技術(shù)C.環(huán)境D.組織規(guī)模用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)()。A銷售費(fèi)用預(yù)算C廣告預(yù)算D成本預(yù)算用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足()等方面的要求。A.及時(shí)性B.可靠性c.經(jīng)濟(jì)適用性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策，屬于B.業(yè)務(wù)性決策D.日常管理決策有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列()。A.較高素質(zhì)的管理者B.下屬人員的積極參與和配合D.適當(dāng)?shù)氖跈?quán)有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列()。A.較高素質(zhì)的管理者B.下屬人員的積極參與和配合C.適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制定戰(zhàn)略的重要目的就是(A.贏得競爭優(yōu)勢B.戰(zhàn)勝競爭對手D.贏得市場和顧客組織對外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是()。B尋找組織的發(fā)展機(jī)會(huì)C避開存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括(A.有效性原則B.分工與協(xié)作原則c.責(zé)權(quán)利對等原則D.分級管理原則判斷彼得·圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。(×)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。×對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。(√)對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。（√）對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。(√)法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為"一般管理理論之父"（×）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因?yàn)樯眢w語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。(√)菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。(×)高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。(×)高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。（×）高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。（×）根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈o（×）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（×）貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（√）古典管理理論把人當(dāng)成"經(jīng)濟(jì)人"，行為科學(xué)家提出了"社會(huì)人"的觀點(diǎn)。（√）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。(×)管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。(√))管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過程。(√)管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過程的全部具體細(xì)節(jié)，才可以達(dá)到對組織活動(dòng)的有效控制。×集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。(√)決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(×)決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。(√)考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與杏，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（√）控制的目的必須是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價(jià)。（×）領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低?！撩穵W認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。(×)目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。(√)目標(biāo)是指組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的具體成果。(√)前饋控制實(shí)際上是一種"亡羊補(bǔ)牢"式的控制。(×)權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（√）人們常常會(huì)說"那不是我的意思!"或者"我還以為是這樣!"這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。(√)任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利鬧。(×)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價(jià)格。(×)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價(jià)格。（√）事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)（×）事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。(×)事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(√)事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。×通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的?！令^腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正→反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用（√）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。(√)為了提高控制的有效性，確保計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。(×)現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。(√)在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。（×戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。(√)正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。（√）只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃?！两M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性，而對人員的職責(zé)與職位沒有特別的要求。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（×）案例分析成榮的授權(quán)計(jì)劃廚房失火飛躍自行車廠的困境鯰魚效應(yīng)東方電力公司的計(jì)劃工作廚房失火升任公司總裁后的思考西湖公司的控制系統(tǒng)美華公司的職工管理制度讓班組做主成榮的授權(quán)計(jì)劃成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務(wù)，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí)，61歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。他打算逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴成榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務(wù)多年，他們起先對成榮是不是會(huì)百分之百支持授權(quán)政策，心存懷疑，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為成榮獨(dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們談?wù)摯蛩阍谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，成榮很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。成榮雖然還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在"幾個(gè)月后"退出這類會(huì)議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革后不久，成榮開始擔(dān)心那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，成榮才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成榮厲聲打斷了，.你不能這樣做!上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了"。張浩平靜地回答說"那是幾年前的事情。我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行"。成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好…...問題z(1)你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么?(15分)個(gè)人的精力有限;以往的經(jīng)驗(yàn)不能適應(yīng)變化的形勢;武斷的管理作風(fēng)等。(2)你對成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議?(15分)加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理。廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說"煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。"主人昕了不以為然，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說"如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備延席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢!"主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題:(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能?(10分)控制職能。(2)什么是預(yù)先控制?(10分)其對于有效的管理具有怎樣的意義?(10分)預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是"防患于未然"，它是控制的最高境界。飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無法獲得足夠的收人，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實(shí)施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅(jiān)決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動(dòng)自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充分。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他擁有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長很想邀請?jiān)摴こ處熂用孙w躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款以及每年給予不低于50萬的年薪，另外按年銷售額的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎?最近，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案z工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢?張廠長再一次陷人沉思…問題：(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些?(10分〉減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。(2)對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素?(10分)外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。(3)如果你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇?(15分〉〈不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。)鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)團(tuán)碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚昧道不好，銷量也差。倘若抵港時(shí)沙丁魚還活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯨魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹L魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯨魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作"鯨魚效應(yīng)"。問題：(1)這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理?(10分〉競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、外部渠道引進(jìn)人才、沖突等。(2)請用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。(15分〉企業(yè)引人競爭機(jī)制，把那些富有朝氣、思維敏捷的人才引進(jìn)來，喚起"沙丁魚"們的生存意識(shí)和競爭求勝之心。不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新管理觀念等，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力和適應(yīng)能力。東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，王總經(jīng)理→直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)→步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是，部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致。主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨向顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司友展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題(1)計(jì)劃工作的步驟是什么?(6分)完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價(jià)各種方案、選擇方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。(2)怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃?(12分)首先要確定公司的總目標(biāo)，再制訂各部門的分目標(biāo)。分目標(biāo)的制訂要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨(dú)立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制訂計(jì)劃。(3)如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議?(12分)首先，公司要制訂一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃，其次，各職能部門要分別制訂戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃或作業(yè)計(jì)劃。廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多術(shù)材。張三告訴主人說"煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。"主人聽了不以為然，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說"如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備娃席了，而且沒有火災(zāi)的損失。現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！"主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能?(10分)控制職能。(2)什么是預(yù)先控制?(8分)其對于有效的管理具有怎樣的啻義?(12分)預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是"防患于未然"，它是控制的最高境界。升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作二十多年的情況。他學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色e幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有植任這一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績。又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!(1)你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化?應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?(10分〉當(dāng)上公司總裁后，郭寧履行管理職能的重點(diǎn)發(fā)生了變化。作為公司最高管理者，他用在計(jì)劃、組織和控制職能上的時(shí)間和精力要比過去多。從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色;從工作方面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對外關(guān)系工作。等等。(2)你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的?你覺得他能勝任嗎?試加以分析。(10分)要成功地勝任總裁的工作，計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總裁。認(rèn)為他不能勝任，因?yàn)樘嵘俣忍?，短時(shí)間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了。也可以認(rèn)為能夠勝任，因?yàn)樗呀?jīng)適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，也就能勝任總裁職務(wù)。(3)如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效?(10分)他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。等等。西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己患癌癥后，對公司的發(fā)展采取了兩個(gè)重要措施z①制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo);②高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃:在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施z要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對本部門的問題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)往來數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)80年代末期，年銷售量提高24%，1990年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題:2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收人下降、產(chǎn)品滯銷、價(jià)格下跌。主要原因有:①化技品市場的銷售量已達(dá)到飽和狀態(tài)。②該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預(yù)測的樂觀。③國外公司擠占了本國市場。④公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。雷先生也意識(shí)到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施，以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對國際市場方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信新研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進(jìn)入市場。(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?(10分〉預(yù)算控制方法和成本控制方法。(2)假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)?(10分)控制措施剛剛推行的時(shí)候，有些管理人員可能會(huì)有不同意見。隨著這些措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。(3)就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)?(10分)首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代o實(shí)施