新奧燃?xì)馄胶庥?jì)分卡應(yīng)用研究

新奧燃?xì)馄胶庥?jì)分卡應(yīng)用研究1導(dǎo)論1．1選題背景、目的和意義1．1．1選題背景自中國改革開放以來，中國的企業(yè)如雨后春筍一般逐漸成長起來，促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。加入lVr0后，中國的企業(yè)迎來了千載難逢的機(jī)遇，但也面臨巨大的挑戰(zhàn)。2006年8月份，搏意門咨詢公司對(duì)中國各類企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于管理挑戰(zhàn)的調(diào)研‘11，調(diào)研要求就十項(xiàng)談及最多的問題按重要性進(jìn)行從1到5分之間打分。從收到的105份有效反饋問卷中，只有一項(xiàng)超過了4．5分，那就是戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行(戰(zhàn)略績效管理)被絕大多數(shù)參與調(diào)研者一致認(rèn)為是企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)見圖I-t。中國企業(yè)面臨戰(zhàn)略執(zhí)行的危機(jī)，迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量和落實(shí)戰(zhàn)略的工具，以進(jìn)行管理變革，以免在未來的競爭潮流中，成為被淘汰的對(duì)象。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的戰(zhàn)略績效管理工具。許多中國企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的工具。1．1．2研究目的本人之所以選擇對(duì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的平衡計(jì)分卡應(yīng)用進(jìn)行研究，一方面新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)(HK2688)是中國優(yōu)秀的能源企業(yè)之一，有很好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、有一定管理基礎(chǔ)，又有跨入世界500強(qiáng)的愿景目標(biāo)，是中國最優(yōu)秀民營企業(yè)的代表，通過本課題的研究，想為中國能源企業(yè)的發(fā)展提供一種戰(zhàn)略績效管理的工具；另一方面平衡計(jì)分卡引進(jìn)中國的時(shí)間不長，很多企業(yè)還不了解平衡計(jì)分卡的知識(shí)和應(yīng)用，通過本課題的研究，想讓平衡計(jì)分卡更加適合中國的企業(yè)，讓更多的中國民營企業(yè)使用平衡計(jì)分卡；第三，中國加入WTO，中國能源企業(yè)必須面臨著與國外具有強(qiáng)大資金實(shí)力和管理能力的企業(yè)進(jìn)行競爭。在激烈的競爭中，中國的能源企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡管理可以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和核心競爭能力。1．1．3研究的意義本人試圖通過對(duì)平衡計(jì)分卡在新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的應(yīng)用進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)面臨激烈競爭并迅速發(fā)展的企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理提出一些具有建設(shè)性的方法。世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，“新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，本課題的研究，可促進(jìn)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)在管理方法與管理理念上與世界500強(qiáng)企業(yè)接軌，幫助新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)早日實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的目標(biāo)。1．2研究對(duì)象、內(nèi)容和方法1．2．1研究對(duì)象本文的研究對(duì)象是平衡計(jì)分卡如何在新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)中運(yùn)用。另外該企業(yè)具有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，因此本文不涉及企業(yè)如何制訂戰(zhàn)略，只對(duì)如何通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來管理戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。1．2．2研究內(nèi)容根據(jù)平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程，本文的研究內(nèi)容可分為以下幾個(gè)部分：第一，如何制定戰(zhàn)略地圖；第二，企業(yè)如何開發(fā)計(jì)分卡；第三，企業(yè)如何制定行動(dòng)方案；第四，平衡計(jì)分卡有效運(yùn)行的措施和保障條件。1．2．3研究方法本文采用理論與實(shí)際相結(jié)合的案例研究方法，通過對(duì)國內(nèi)外平衡計(jì)分卡研究的分析，結(jié)合新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的實(shí)際情況，通過具體的案例來描述平衡計(jì)分卡的實(shí)踐方法，并對(duì)實(shí)施過程中的問題加以分析，提出可執(zhí)行的解決方案，使平衡計(jì)分卡的實(shí)施更有效果。1．3基本思路與框架結(jié)構(gòu)1．3．1基本思路本文以平衡計(jì)分卡的應(yīng)用為出發(fā)點(diǎn)，首先闡述了平衡的相關(guān)理論知識(shí)，國際上對(duì)平衡計(jì)分卡的研究進(jìn)行概述。在平衡計(jì)分卡理論的指導(dǎo)下，研究了新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理存在的問題，并結(jié)合多年的工作經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略圖的開發(fā)、計(jì)分卡的開發(fā)，衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的填寫及五項(xiàng)措施、四大保障等方面提出了具體的對(duì)策建議。1．3．1框架結(jié)構(gòu)本文第一章為導(dǎo)論部分。第二章為研究的相關(guān)理論和方法基礎(chǔ)部分。第三章是新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及存在的問題。第四章為新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，包括戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案。第五章是五項(xiàng)措施和四大保障。第六章本文的結(jié)束部分，包括結(jié)論和有待進(jìn)一步研究的問題。2平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論和方法基礎(chǔ)2．1平衡計(jì)分卡研究概述2．1．1國際上對(duì)平衡計(jì)分卡研究概述1990年美國哈佛大學(xué)的教授羅伯特R．卡普蘭(RobertRKaPlan)與復(fù)興全球咨詢公司總裁大衛(wèi)。P．諾頓(DavidNorton)就績效管理的一個(gè)課題——“未來組織中的績效考核"進(jìn)行合作，在ADI公司調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)了ADI公司實(shí)施的計(jì)分卡，在認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值的同時(shí)，Kaplan又做了學(xué)術(shù)上的深化。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》第1／2月號(hào)上上發(fā)表了題為《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，首次提出了“平衡計(jì)分卡"(Thebalancedscorecard)的概念。該文公開發(fā)表后引起強(qiáng)烈反響，在美國有許多企業(yè)加入研究與實(shí)施平衡計(jì)分卡的行列。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)。1993年9／10月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，他們又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》(PuttingtheBalancedScorecardtoWork)，文中介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例。1996年，卡普蘭關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyintoAction)出版，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡這一理論的逐慚成熟。此階段建立了戰(zhàn)略中心型組織，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》(TheStrategyFocusedOrganization：HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewCompetitiveEnvironment)，將過去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了一個(gè)盤點(diǎn)。2002年11月《綜合記分卡——種革命性的評(píng)估和管理工具》、2004年06月《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》、2005年06月《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》、2006年12《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》等作品?，F(xiàn)階段的平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，經(jīng)過20多年對(duì)平衡計(jì)分卡理念的拓展和提升，已經(jīng)發(fā)展成為最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，并先后在《哈佛商業(yè)評(píng)論》在創(chuàng)刊80周年之際評(píng)出的“75年來最偉大的管理工具”和“80年來最具影響力的十大管理理念’。2．1．2國內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡研究概述目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士也在積極的研究平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2002年華潤微電子為提升華潤微電子的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，決定實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，平衡計(jì)分卡的實(shí)施幫助華潤微電子建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，幫助企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，取得了突破性的成果。并于2006年獲得“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織榜”，這是中國第一家也是目前唯一一家獲得這一獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè)。華潤微電子已經(jīng)被哈佛教授選中編寫案例，并入選哈佛的MBA教材。2．2平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡主要由戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡組成，包含了以下幾種要素：第一，四個(gè)維度：平衡計(jì)分卡的維度具體包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、．目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。第二，戰(zhàn)略目標(biāo)：每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)衡量指標(biāo)(行動(dòng)方案)。第三，衡量指標(biāo)：該指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量的尺度。第四，目標(biāo)值：是對(duì)期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求。第五，行動(dòng)方案：和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是通過完成行動(dòng)方案，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2。3平衡計(jì)分卡的基本特征2．3．1平衡計(jì)分卡確立了四個(gè)維度平衡計(jì)分卡最為經(jīng)典的就是它的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，四個(gè)維度各自包含了不同內(nèi)涵，同時(shí)相互間也存在密切的聯(lián)系。設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)必須考慮到企業(yè)的生命周期，思考哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)最適合的戰(zhàn)略；設(shè)定客戶目標(biāo)時(shí)，管理層應(yīng)該首先決定的目標(biāo)市場(chǎng)，然后就目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位取得一致，在財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)設(shè)定后，管理層應(yīng)該明確要達(dá)到這兩個(gè)角度的相關(guān)目標(biāo)，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些能夠在財(cái)務(wù)和客戶方面達(dá)到突破性成果的最為關(guān)鍵的內(nèi)部流程；而在學(xué)習(xí)與成長角度，需要更多地考慮：人力資本與核心能力，信息系統(tǒng)效率，企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)力等。以下從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來進(jìn)行分析。陽1如圖2一l。a．財(cái)務(wù)方面(finance)其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。b．客戶方面(satisfiednecessaryofcustomer)這-維度回答的是“客戶如何看待我們"的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是平衡計(jì)分卡的平衡點(diǎn)。C．內(nèi)部運(yùn)營(internaIoperationaIprocess)內(nèi)部運(yùn)作流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)挑選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)作過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。d．學(xué)習(xí)及成長(studyandinnovation)’其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?"這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是平衡計(jì)分卡的基點(diǎn)。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的因果關(guān)系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品朋艮務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品／HE務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。2．3．2平衡計(jì)分卡建立了四個(gè)平衡平衡計(jì)分卡之所以冠以“平衡”，是相對(duì)于以往的傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法導(dǎo)致韻以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。平衡計(jì)分卡的“平衡’’主要是指建立了以下四個(gè)平衡啪，如何2—1。a。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。避免了以前只關(guān)注財(cái)務(wù)，不關(guān)注其他方面發(fā)展的現(xiàn)象。b．結(jié)果與驅(qū)動(dòng)之閶的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)方可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。如員工士氣是關(guān)于學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的指標(biāo)；顧客滿意度是關(guān)于顧客方面的一個(gè)重要指標(biāo)。這二者之間存在著正相關(guān)關(guān)系。顧客滿意度又與對(duì)發(fā)票的較快“支付”呈正相關(guān)，這一關(guān)系導(dǎo)致了應(yīng)收賬款的極大減少，從而提高了投入資本的報(bào)酬率。員工士氣和提出建議的次數(shù)之間，也呈正相關(guān)。存在強(qiáng)正相關(guān)關(guān)系的指標(biāo)，有助于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。也就是說，平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，更關(guān)注過程指標(biāo)。c。內(nèi)部和外部之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。d．短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入口，財(cái)務(wù)是輸出口。由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略圖反映的是五年的發(fā)展戰(zhàn)略，屬長期目標(biāo)，而計(jì)分卡是一年的，衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案財(cái)務(wù)分解到季度、月度，甚至更短的時(shí)間，屬短期目標(biāo)，因此，平衡計(jì)分卡達(dá)到了短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡?？傊胶庥?jì)分卡所包含的上述四種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會(huì)發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。2．3．3建立了實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任制平衡計(jì)分卡建立了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任制，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中組織和個(gè)人的價(jià)值。戰(zhàn)略圖中的每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)責(zé)任人負(fù)責(zé)達(dá)成，每個(gè)衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案也都有責(zé)任人來負(fù)責(zé)完成。戰(zhàn)略圖各角色職責(zé)與平衡計(jì)分卡角色職責(zé)見表2—4戰(zhàn)略圖各戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人職責(zé)和表2—5平衡計(jì)分卡各衡量指標(biāo)責(zé)任人和行動(dòng)方案責(zé)任人職責(zé)。2—4戰(zhàn)略圖各戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人職責(zé)內(nèi)容責(zé)任人主要角色主要工作人員要求戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況負(fù)責(zé)口審核／更新目標(biāo)描述口確定目標(biāo)下屬指標(biāo)／行動(dòng)方案口構(gòu)建本目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案的責(zé)任體系，確定衡量指標(biāo)的三類責(zé)任人和行動(dòng)方案的兩類責(zé)任人口組織目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案責(zé)任人，周期性回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況，并進(jìn)行原因分析口戰(zhàn)略回顧會(huì)上匯報(bào)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行原因分析并組織、推進(jìn)后續(xù)跟進(jìn)行動(dòng)的落實(shí)本層面領(lǐng)導(dǎo)或分管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)2—5平衡計(jì)分卡各衡量指標(biāo)責(zé)任人和行動(dòng)方案責(zé)任人職責(zé)內(nèi)容責(zé)任人主要角色主要工作人員要求衡量指標(biāo)/行動(dòng)方案衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人對(duì)目標(biāo)的達(dá)成過程提供指導(dǎo)和支持口審核指標(biāo)模板口與衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人一起設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值，并負(fù)責(zé)對(duì)指標(biāo)目標(biāo)值的最終確認(rèn)口及時(shí)聽取指標(biāo)達(dá)成情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見指標(biāo)達(dá)成責(zé)任人的上級(jí)或目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人對(duì)指標(biāo)績效達(dá)成情況負(fù)責(zé)口完成指標(biāo)檔案模版填寫與內(nèi)容確認(rèn)(包括：計(jì)算公式、更新頻率、數(shù)據(jù)來源、責(zé)任人、目標(biāo)值等)口與衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人共同商議設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值口與目標(biāo)責(zé)任人、目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人一起定期分析指標(biāo)達(dá)成情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會(huì)前，擬定跟進(jìn)行動(dòng)草案，并在會(huì)后具體落實(shí)跟進(jìn)行動(dòng)口指定指標(biāo)跟蹤／報(bào)告責(zé)任人本單位具體負(fù)責(zé)本項(xiàng)工作執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)衡量指標(biāo)的跟蹤/報(bào)告責(zé)任人負(fù)責(zé)指標(biāo)運(yùn)行期間的指標(biāo)數(shù)據(jù)收集和更新口幫助指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人完成指標(biāo)模板的填寫口負(fù)責(zé)對(duì)指標(biāo)報(bào)告數(shù)據(jù)的獲取與更新口定期對(duì)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行初步的分析，并提供分析報(bào)告通常是指目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人的助手行動(dòng)方案支持人對(duì)行動(dòng)方案的執(zhí)行提供指導(dǎo)和支持口審核和確認(rèn)行動(dòng)方案模板口及其聽取行動(dòng)方案實(shí)施情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見通常是指行動(dòng)方案責(zé)任人的上級(jí)行動(dòng)方案責(zé)任人負(fù)責(zé)行動(dòng)方案具體執(zhí)行口組建行動(dòng)方案項(xiàng)目小組，與項(xiàng)目組成員共同完成行動(dòng)方案模版填寫(包括：描述、所需資源、項(xiàng)目組成員、里程碑等)口與目標(biāo)責(zé)任人、行動(dòng)方案支持人一起定期分析行動(dòng)方案實(shí)施情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會(huì)前，擬定跟進(jìn)行動(dòng)草案，并在會(huì)后具體落實(shí)跟進(jìn)行動(dòng)。本單位負(fù)責(zé)具體落實(shí)本行動(dòng)方案的領(lǐng)導(dǎo)2．4戰(zhàn)略地圖2．4．1戰(zhàn)略地圖的作用戰(zhàn)略地圖是美國羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓2004年在《戰(zhàn)略出了問題?畫出你的戰(zhàn)略地圖!》一書中提出的，戰(zhàn)略圖來源于古代軍事作戰(zhàn)圖，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述的最佳工具是戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略圖就是這樣一種工具，它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝著公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略圖可以直觀地展現(xiàn)組織重要的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系，顯示公司在驅(qū)動(dòng)因素和理想結(jié)果之間的因果關(guān)系；從更廣的角度看，戰(zhàn)略圖反映了一個(gè)組織如何將企業(yè)文化和員工知識(shí)等無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的有形成果，描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值。2．4．2戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成戰(zhàn)略圖主要是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。戰(zhàn)略圖的創(chuàng)建是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，使平衡計(jì)分卡理論形成了“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略"的嚴(yán)密體系。戰(zhàn)略地圖的主要由以下幾個(gè)組成部分構(gòu)成：a．四個(gè)維度戰(zhàn)略圖的基本框架也是平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度。財(cái)務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果；客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略；內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略；學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的無形資產(chǎn)。因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系。b．五年目標(biāo)在研究和理解集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)的五年目標(biāo)。新奧集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位是專注于清潔能源產(chǎn)業(yè)，2020年進(jìn)入世界500強(qiáng)；五年的目標(biāo)是：成為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的，國內(nèi)領(lǐng)先，國際知曉的清潔能源企業(yè)。c．戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)一般是一個(gè)短語，由動(dòng)詞+形容詞+名詞(行動(dòng)+描述+結(jié)果)。例如：保持健康的現(xiàn)金流；但是有時(shí)也有例外，如：促進(jìn)資產(chǎn)的高效利用。’動(dòng)詞是強(qiáng)調(diào)所采取的行動(dòng)是什么，形容詞表示做到什么程度，名詞表示行為針對(duì)的對(duì)象。戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)量在原則上不超25個(gè)。d．戰(zhàn)略目標(biāo)的描述把一個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略濃縮在一張非常簡煉的戰(zhàn)略圖上，無論每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的文字多么精煉，也會(huì)有歧意。為了使大家清楚每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義，所以要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行描述，即對(duì)其含義進(jìn)行解釋。戰(zhàn)略目標(biāo)描述主要表達(dá)清三個(gè)意思：一是該戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)哪一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的支撐作用；二是該戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵是什么；三是該戰(zhàn)略目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，有哪些舉措。e．箭頭——因果關(guān)系的傳達(dá)戰(zhàn)略圖本身的四個(gè)維度具有嚴(yán)密的因果關(guān)系：首先是在財(cái)務(wù)維度“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?"；在客戶維度是“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?；在內(nèi)部流程是“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?"；在學(xué)習(xí)與成長維度是“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”戰(zhàn)略圖本身的結(jié)構(gòu)已經(jīng)表明各戰(zhàn)略目標(biāo)之間要具有一定的因果關(guān)系，有的因果關(guān)系是兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一一支撐，有的可能是戰(zhàn)略主題之間的支撐，有的是戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的支撐。f．戰(zhàn)略主題一般在財(cái)務(wù)維度與客戶維度沒有戰(zhàn)略主題，學(xué)習(xí)與成長維度主要組織的無形資產(chǎn)，分為人力資本、信息資本、組織資本三個(gè)主題，只有流程層面的戰(zhàn)略主題有些復(fù)雜。在一個(gè)企業(yè)中，同時(shí)存在著數(shù)以百計(jì)的流程，每個(gè)流程都以某種方式創(chuàng)造價(jià)值。但是戰(zhàn)略只是關(guān)注到少數(shù)的關(guān)鍵流程，這些關(guān)鍵流程通常被分為幾組戰(zhàn)略主題。在一個(gè)戰(zhàn)略主題下可以有幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且戰(zhàn)略主題可以傳達(dá)這類流程的中心思想。戰(zhàn)略主題是將復(fù)雜的戰(zhàn)略簡單化的一種有效方法?！甮．目標(biāo)責(zé)任人在戰(zhàn)略圖上，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都要個(gè)責(zé)任人。將每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人，目的在于確保每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的人進(jìn)行跟蹤、管理，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任人一般是本層面領(lǐng)導(dǎo)或分管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)。2．5計(jì)分卡戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對(duì)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了提煉，但是這些戰(zhàn)略重點(diǎn)只是一些定性的方向性的描述，接下來還需要圍繞戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)分卡的其他要素(衡量指標(biāo)，行動(dòng)方案以及其他細(xì)節(jié))，從而實(shí)現(xiàn)“請(qǐng)戰(zhàn)略下高閣"，并將公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案分解和落實(shí)到下屬利潤中心和職能部門，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。圖2—5，將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)為計(jì)分卡，展示了從戰(zhàn)略圖到開發(fā)計(jì)分卡的過程，圖的最左邊是美孚石油公司的戰(zhàn)略簡圖，我們以戰(zhàn)略圖客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)C1(讓目標(biāo)客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn))為例，說明如何開發(fā)計(jì)分卡。那么如何衡量和跟蹤這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)?我們選取“神秘購買者打分”作為衡量指標(biāo)，神秘購買者打的分?jǐn)?shù)高，則說明客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，則戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，否則，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。見表7—1美孚計(jì)分卡范例。2．6平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)體系2．6．1平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則在選擇衡量指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計(jì)劃要求相協(xié)調(diào)相配套。同時(shí)，在選擇衡量指標(biāo)時(shí)，還要遵循SMART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的、Time—based)SMART原則。其具體要求是：(1)Special一目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；(2)Measurable--N標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；(3)Attainable--目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；(4)Relevant一體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；(5)Time．based一計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。此外，在選擇衡量指標(biāo)時(shí)，還要注意衡量指標(biāo)的可操作性和易理解性。從企業(yè)以往的實(shí)踐來看，一般來說，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí)，設(shè)置25—30個(gè)左右的指標(biāo)為宜，其中：財(cái)務(wù)維度包含3—4個(gè)指標(biāo)；客戶維度包括5-8個(gè)指標(biāo)；內(nèi)部流程包括5一10個(gè)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個(gè)指標(biāo)?？傊?，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，衡量指標(biāo)貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜；貴在準(zhǔn)確而不偏頗，才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。2．6．2平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)的類型平衡計(jì)分卡中的衡量指標(biāo)可以是多種類型的指標(biāo)，如比率指標(biāo)，絕對(duì)值指標(biāo)、指數(shù)指標(biāo)、百分比指標(biāo)、名次排序及評(píng)分等級(jí)等指標(biāo)。如表2—2平衡計(jì)分卡指標(biāo)類型表。2．6．3平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的衡量指標(biāo)體系a．務(wù)維度的衡量指標(biāo)企業(yè)應(yīng)針對(duì)其所處生命周期之不同階段，采取不同的財(cái)務(wù)策略并決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。企業(yè)生命周期可簡化為三個(gè)時(shí)期：成長期、保持期與成熟期。無論企業(yè)處于何種階段，均應(yīng)配合營收成長和組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)及資產(chǎn)利用等三個(gè)財(cái)務(wù)性議題。企業(yè)在依自身所處之生命周期分析決定策略后，即可找出各財(cái)務(wù)性議題適合之績效衡量指標(biāo)。成長期企業(yè)：關(guān)注產(chǎn)品／市場(chǎng)拓展。收入增長率、目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群體、地區(qū)的銷售增長率；。保持期的企業(yè)：關(guān)注投資報(bào)酬。獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如經(jīng)營收入、毛利；’成熟期企業(yè)：關(guān)注現(xiàn)金回收。擁有經(jīng)營現(xiàn)金流、減少對(duì)運(yùn)營資金的需求。表2—3：衡量策略的財(cái)務(wù)性主題策略指標(biāo)策略主題企業(yè)生命周期銷售收入和組合成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用企業(yè)的戰(zhàn)略成長☆細(xì)分市場(chǎng)銷售增長率☆來自新產(chǎn)品、服務(wù)、顧客占銷售收入的比率☆員工平均收益☆投資占營收的百分比☆研發(fā)占營收的百分比保持☆目標(biāo)顧客和客戶的占有率☆交叉銷獸☆顧客和產(chǎn)品線的獲利率☆新應(yīng)用占營收的百分比☆相對(duì)于競爭者的成本☆成本下降率☆間接開支占應(yīng)收百分比☆營運(yùn)資金比率☆主要資產(chǎn)類別的資本運(yùn)用報(bào)酬率☆資產(chǎn)利用率成熟☆非獲利顧客的比率☆顧客和產(chǎn)品線的獲利率☆每種產(chǎn)品、每個(gè)交易的單位成本☆回收期間☆產(chǎn)出量b．客戶維度的衡量指標(biāo)企業(yè)通常會(huì)選擇兩類顧客構(gòu)面的量度指標(biāo)：第一類是概括性的量度指標(biāo)，稱之為“成果(滯后)性指標(biāo)”；另一類是代表驅(qū)動(dòng)顧客成果的“績效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先)指標(biāo)"?！．內(nèi)部流程維度的衡量指標(biāo)為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造顧客價(jià)值的程序，以有效運(yùn)用有限之資源。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程面包括創(chuàng)新流程、營運(yùn)流程與客戶服務(wù)流程用安全與社會(huì)四大流程。結(jié)合流程分析對(duì)于指標(biāo)價(jià)值分解，特別是內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的分解有著十分重要的意義。所有內(nèi)部動(dòng)作流程指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是為了響應(yīng)與支持顧客面的指標(biāo)與其所包含的策略，所以此部分(內(nèi)部流程面)必須是該企業(yè)表現(xiàn)得最為卓越的部分。d．學(xué)習(xí)和成長維度的衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長維度的目的在于使平衡計(jì)分卡的前三個(gè)維度能順利實(shí)現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期成長的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)’’及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1)人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2)信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3)組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力。3新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及存在的問題3．1新奧戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀3．1．1新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)基本情況新奧集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，目前已發(fā)展成為以清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)業(yè)為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等，初步構(gòu)建了集下游能源分銷、中游裝備集成到上游開采加工一體化的能源產(chǎn)業(yè)鏈。截止2006年底，集團(tuán)擁有員工2萬余人，總資產(chǎn)過170億元人民幣，100多個(gè)全資子公司、集團(tuán)公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)60多個(gè)城市及英國、美國、澳大利亞等國家的重要城市。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)是新奧集團(tuán)的子公司之一，2001年5月lO日，新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)在香港聯(lián)合交易所上市(2688．HI<)，建立起暢通的國際資本通道，具備較大規(guī)模的投資能力。目前已構(gòu)建成以天然氣、液化石油氣為主要產(chǎn)品，新奧燃?xì)庖殉晒饣巳珖?8座城市，分布在北京、廣東、廣西、安徽、湖南、內(nèi)蒙古、江蘇、遼寧、河北、河南、山東、浙江、陜西、福建及上海等15個(gè)省市自治區(qū)，建立了城市民用、汽車加氣和工商業(yè)用戶等為終端客戶的能源分銷體系。截止目前，新奧燃?xì)馐袌?chǎng)覆蓋城區(qū)人口超過3500萬。3．1．2新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析當(dāng)前，能源已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)的焦點(diǎn)，新能源的發(fā)展方興未艾。全球性能源行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為中國爭取能源戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)以及中國能源企業(yè)躋身世界舞臺(tái)創(chuàng)造了難得的歷史機(jī)遇。天然氣是清潔能源，國家是積極鼓勵(lì)發(fā)展?！皩?shí)行油氣并舉，穩(wěn)定增加原油產(chǎn)量，提高天然氣產(chǎn)量。加強(qiáng)老油田穩(wěn)產(chǎn)改造，延緩老油田產(chǎn)量遞減。加快深海海域和塔里木、準(zhǔn)噶爾、鄂爾多斯、柴達(dá)木、四川盆地等地區(qū)的油氣資源開發(fā)。堅(jiān)持平等合作、互利共贏，擴(kuò)大境外油氣資源合作開發(fā)。在沿海地區(qū)適度建設(shè)進(jìn)口液化天然氣項(xiàng)目。擴(kuò)建和新建國家石油儲(chǔ)備基地。目前，全球天然氣的平均消耗量占總能源的消耗量的25％左右，而中國天然氣的消耗量僅占中國總能源消耗量的3％。與其他國家相比，中國天然氣市場(chǎng)還有很大的空間，新奧順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，立足自身資源優(yōu)勢(shì)和公司變革能力，以恢弘的歷史使命感和責(zé)任感提出了推動(dòng)世界能源結(jié)構(gòu)變革的企業(yè)新戰(zhàn)略。新奧人堅(jiān)信，這一戰(zhàn)略的實(shí)施，必將對(duì)社會(huì)資源的配置方式和人類社會(huì)的生活方式產(chǎn)生重大影響。3．1．3新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀目前新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)在IBM咨詢公司的幫助下，制定了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司愿景、撓賂定餉馥略目標(biāo)．愿景：成為受人尊敬的世界級(jí)能源企業(yè)。使命：倡導(dǎo)清潔能源，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；改善生存環(huán)境，提升生活品質(zhì)。價(jià)值觀：以人為本，事求卓越，和諧共生。戰(zhàn)略定位：專注新能源產(chǎn)業(yè)，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，利用并不斷拓展國內(nèi)國際資源，通過技術(shù)、管理、服務(wù)創(chuàng)新，滿足全球范圍內(nèi)客戶對(duì)清潔能源不斷發(fā)展的需求，打造核心競爭力突出的新能源產(chǎn)業(yè)鏈，并帶動(dòng)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略目標(biāo)：依托完備系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全球交易，借助聯(lián)盟關(guān)系，提高掌控能力，收入年增長15％，2020年達(dá)到1470億。增長方式：新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長方式將由基于機(jī)會(huì)和資源的粗放型增長，轉(zhuǎn)變?yōu)橛勺吭竭\(yùn)營和持續(xù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的集約式發(fā)展。核心能力：戰(zhàn)略洞察能力：超前一步地把握時(shí)代機(jī)遇并且敏銳地轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的能力。技術(shù)創(chuàng)新能力：技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用并且持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的能力。人才建設(shè)能力：符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才開發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力：戰(zhàn)略績效機(jī)制驅(qū)動(dòng)下的有效達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力資源整合能力：積極建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、整合各種資源、獲取發(fā)展保障的能力組織架構(gòu)：在決策層有戰(zhàn)略與投資決策管理委員會(huì)，管理層設(shè)有戰(zhàn)略績效總監(jiān)，并設(shè)有戰(zhàn)略績效管理部，最底層是各成員企業(yè)。如圖3--2新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略績效組織架構(gòu)。3．2新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理存在的問題在保證企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的前提下，抓住市場(chǎng)機(jī)遇先機(jī)，快速發(fā)展，保持企業(yè)高績效增長，取得競爭優(yōu)勢(shì)，是每一個(gè)企業(yè)管理者研究的主題。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，利潤頗豐，不僅為公司新項(xiàng)目提供了資金保障，也使公司基本確立了行業(yè)第一的地位。與此同時(shí)，快速發(fā)展也為企業(yè)帶來了管理相對(duì)滯后的負(fù)效應(yīng)，表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的問題頗多：a．計(jì)劃預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)年度計(jì)劃預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，季度及月度考核指標(biāo)與年度計(jì)劃預(yù)算脫節(jié)，造成季度、月度考核指標(biāo)完成的較好，但年度計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)，如制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)每按40％的速度增長，但在制定計(jì)劃預(yù)算時(shí)卻只有30％，在年中時(shí)有些成員企業(yè)就要求調(diào)低指標(biāo)，全年只能完成戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的70％。但也有些成員企業(yè)全年超額(120％--200％)完成戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。同時(shí)，員工也感到戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)的事，離員工很遠(yuǎn)，具體工作與戰(zhàn)略沒有聯(lián)系。b．沒有建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略本身只是一個(gè)方向，要得到切實(shí)的實(shí)施，還需要通過一套體系得到執(zhí)行，新奧的戰(zhàn)略必須和新奧的運(yùn)營緊密結(jié)合才能夠確保得到真正的落實(shí)和執(zhí)行。這套執(zhí)行體系必須將新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)層層落實(shí)到企業(yè)的業(yè)務(wù)單位和職能部門，使得各個(gè)單位在執(zhí)行本單位的戰(zhàn)略的同時(shí)能夠形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的強(qiáng)有力的支撐。在企業(yè)層面的戰(zhàn)略向下屬單位的分解落實(shí)的過程中，還需要注意各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間，以及業(yè)務(wù)單位和職能部門之間，職能部門之間的橫向協(xié)同關(guān)系，使得企業(yè)所有下屬單位在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中能夠相互支撐，發(fā)揮新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)資源的最大效益，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。c．缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)估工具 在形成了全面完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系后，還需要定期及時(shí)的對(duì)戰(zhàn)略在本期間的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和分析，使得的管理決策層能夠及時(shí)掌握和了解戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并進(jìn)行決策。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)缺少有效的評(píng)估工具，造成評(píng)估過程中抓不到重點(diǎn)，對(duì)評(píng)估過程需要關(guān)注哪些內(nèi)容，如何進(jìn)行分析，如何對(duì)評(píng)估會(huì)議形成的決議進(jìn)行管理等方面缺少系統(tǒng)的工具。d．沒有形成和固化戰(zhàn)略管理流程對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)當(dāng)有完整的管理跟蹤流程并在組織內(nèi)得到固化，組織需要配備專門的人員或部門以制度的形式來推動(dòng)和運(yùn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，使戰(zhàn)略的管理跟蹤流程成為一個(gè)閉環(huán)。但新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行沒有流程和制度作為基礎(chǔ)保障，失去了運(yùn)轉(zhuǎn)的載體，不能成為持續(xù)性的流程。e．部門責(zé)任主體不夠明確一個(gè)部門往往擔(dān)負(fù)了多種的職責(zé)，需要進(jìn)一步明確在不同職責(zé)方面的工作關(guān)系?？偨?jīng)理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到存在問題的嚴(yán)重性，感受到戰(zhàn)略銜接和實(shí)施的艱難，因此多次召開會(huì)議，大力呼吁公司徹底改革，改變過去阻礙企業(yè)變革和發(fā)展的管理思想，培育新的企業(yè)文化，引入平衡計(jì)分卡，提高公司績效，提高公司管理水平，同時(shí)不斷加強(qiáng)研發(fā)力度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，培育企業(yè)核心競爭力，爭做行業(yè)老大?；谶@樣一個(gè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司先前又沒有進(jìn)行過平衡計(jì)分卡的研究，總經(jīng)理責(zé)成戰(zhàn)略績效管理部對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行研究和開發(fā)。4新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用4．1選擇平衡計(jì)分卡的依據(jù)及擬解決的問題4．1．1選擇平衡計(jì)分卡的依據(jù)基于公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，為貫徹公司戰(zhàn)略，培育新的企業(yè)文化，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提升公司整體績效，筆者選擇了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，來設(shè)計(jì)公司和部門層面的戰(zhàn)略績效體系?，F(xiàn)將選擇平衡計(jì)分卡的依據(jù)總結(jié)如下：。。(1)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)具有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略；(2)總經(jīng)理想倡導(dǎo)管理改革，關(guān)注集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略的落地；(3)平衡計(jì)分卡可以幫助公司提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，落實(shí)和制度化、規(guī)范化運(yùn)行，培育新的企業(yè)文化；．(4)公司主要產(chǎn)品市場(chǎng)競爭非常激烈，主要客戶逐漸在流失，公司有擴(kuò)展市場(chǎng)，擴(kuò)大客戶目標(biāo)群的目標(biāo)。(5)部門之間工作協(xié)作不夠，相互推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，平衡計(jì)分卡能幫助公司解決這些問題。4．1．2應(yīng)用平衡計(jì)分卡擬解決的問題通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司的戰(zhàn)略績效管理主要為公司解決以下問題：(1)解決經(jīng)營計(jì)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象，使長期目標(biāo)與短期目標(biāo)一致；(2)建立健全戰(zhàn)略績效管理體系，促進(jìn)公司整體績效的提高；(3)明晰各部門職責(zé)，加強(qiáng)部門間的高效協(xié)同；(4)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和學(xué)習(xí)型組織氛圍，形成一個(gè)利于公司變革的新制度貫徹的組織文化；(5)培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。(6)通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高戰(zhàn)略績效管理水平，提高戰(zhàn)略績效，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。由此看來，實(shí)施平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)“一把手’’工程，而且是一個(gè)長效工程。4．2開發(fā)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目準(zhǔn)備4．2．1開發(fā)平衡計(jì)分卡的流程階段細(xì)分序號(hào)項(xiàng)目工作內(nèi)容集團(tuán)層面圖卡開發(fā)1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)備，動(dòng)員與培訓(xùn)1.2內(nèi)外部文件審閱1.3公司高層訪談1.4擬制公司戰(zhàn)略圖初稿并準(zhǔn)備研討會(huì)材料1.5集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖研討會(huì)1.6調(diào)整并初步確認(rèn)公司戰(zhàn)略地圖1.7收集衡量指標(biāo)并擬制計(jì)分卡初稿1.8集團(tuán)層面計(jì)分卡研討會(huì)1.9集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡確認(rèn)1.10階段小結(jié)部門層面圖卡開發(fā)2.1成員企業(yè)與職能部門組織協(xié)同分析與第二次培訓(xùn)（組織協(xié)同、分解）2.2職能部門管理團(tuán)隊(duì)訪談2.3準(zhǔn)備部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡初稿2.4部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡研討會(huì)2.5部門戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡調(diào)整2.6階段小結(jié)個(gè)人圖卡開發(fā)3.1部門關(guān)鍵崗位計(jì)分卡開發(fā)初稿3.2部門關(guān)鍵崗位計(jì)分卡修改確認(rèn)3.3階段小結(jié)體系搭建項(xiàng)目總結(jié)4.1OSM組織設(shè)計(jì)和流程制度梳理定制4.2OSM組織流程與制度審核4.3階段小結(jié)4.4開發(fā)手冊(cè)定稿4.5項(xiàng)目總結(jié)4．2．2成立項(xiàng)目組成立總經(jīng)理任組長的項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目整體規(guī)劃和要求，成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目工作小組，確定項(xiàng)目工作組成員及項(xiàng)目秘書，明確項(xiàng)目組成員的主要分工與職責(zé)。確定項(xiàng)目辦公地點(diǎn)和配置項(xiàng)目所需基本條件，為項(xiàng)目的順利開展打好基礎(chǔ)。4．2．3閱讀資料，并對(duì)高層管理人員訪談項(xiàng)目組成員認(rèn)真閱讀公司發(fā)展戰(zhàn)略、三一規(guī)劃、年度工作計(jì)劃、組織架構(gòu)等。根據(jù)對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，列出談提綱，對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行訪談。訪談的目的主要是了解每個(gè)高級(jí)管理人員對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解，項(xiàng)目組綜合后，既可梳理出公司的發(fā)展戰(zhàn)略。4．2．4梳理集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略通過資料解讀和溝通理解，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略歸納為：a．新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展思路依托現(xiàn)有資源，大力拓展市場(chǎng)，通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進(jìn)行戰(zhàn)略性擴(kuò)張。大力發(fā)展管道燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、車用燃?xì)鈽I(yè)務(wù)以及LPG分銷業(yè)務(wù)。然后以強(qiáng)大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)為依托，以發(fā)達(dá)的能源物流配送系統(tǒng)為支持，以天然氣、二甲醚、液化石油氣等多種清潔能源為主導(dǎo)產(chǎn)品，打造全球化的能源采購、儲(chǔ)運(yùn)和分銷體系，成為國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源批發(fā)與零售商。b．增強(qiáng)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的核心競爭力和增長方式為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須提升六大關(guān)鍵能力：一是提高戰(zhàn)略實(shí)施的組織。能力。以績效管理的推廣為重點(diǎn)，推進(jìn)全面信息化，強(qiáng)化文化落地，扎實(shí)提升組織能力，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。二是提高戰(zhàn)略實(shí)施人員的素質(zhì)能力，找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，分析與這些因素相對(duì)應(yīng)的能力需求，根據(jù)這些需求制定人力資源規(guī)劃，進(jìn)而落實(shí)到組織體系，形成不同崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)與提升。三是提高戰(zhàn)略實(shí)施的技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力，以戰(zhàn)略升級(jí)為契機(jī)，打通技術(shù)創(chuàng)新體系全流程，推進(jìn)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新體系建設(shè)，支持各產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)整合，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。四是形成戰(zhàn)略實(shí)施的市場(chǎng)影響能力，加強(qiáng)品牌規(guī)劃和傳播，提升新奧的社會(huì)形象和市場(chǎng)影響力。五是提高戰(zhàn)略實(shí)施的凝聚力和戰(zhàn)斗力，全面推動(dòng)員工滿意工程，重點(diǎn)解決長期以來影響員工激情和制約員工成長的管理問題，激發(fā)廣大員工的工作熱情和成就欲望，形成員工與企業(yè)榮辱與共的創(chuàng)業(yè)文化，打造和諧、健康發(fā)展的新奧事業(yè)。六是提高戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理為目標(biāo)，通過對(duì)接戰(zhàn)略循環(huán)，打通風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán)，構(gòu)建三道防線，建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)的創(chuàng)新機(jī)制建立，開始引導(dǎo)集團(tuán)增長方式轉(zhuǎn)變。C．新奧集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取的策略一是優(yōu)化治理和管控模式，實(shí)現(xiàn)公司資源最佳配置。以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的能力成長和價(jià)值提升為方向，逐步完善治理架構(gòu)和管控模式。二是構(gòu)建績效驅(qū)動(dòng)的管理體系，打造強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制。借助全面信息化和文化落地與領(lǐng)導(dǎo)力提升兩個(gè)管理項(xiàng)目的實(shí)施，建立績效驅(qū)動(dòng)的管理體系。三是提升集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)支撐戰(zhàn)略實(shí)施的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。未來三年，人力資源工作要緊密圍繞提升公司領(lǐng)導(dǎo)力、完善職業(yè)發(fā)展體系和建立基于績效的分配機(jī)制三個(gè)方面展開，提高管理隊(duì)伍的專業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)激情。四是建立并完善技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，為戰(zhàn)略發(fā)展提供重要支持。通過技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變企業(yè)增長方式，提高集團(tuán)核心競爭力。五是創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新，構(gòu)建難以模仿的競爭優(yōu)勢(shì)。4．3戰(zhàn)略地圖的開發(fā)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的戰(zhàn)略圖與其它公司的戰(zhàn)略圖一樣，也是由四個(gè)維度、五年目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、因果關(guān)系和責(zé)任人幾個(gè)方面構(gòu)成。見圖4—1新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略地圖?！?．3．1財(cái)務(wù)維度想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，思考的方向有三個(gè)方面：①收入增長；②降低成本；③資產(chǎn)利用。企業(yè)通過各種途徑創(chuàng)造收入的增長：銷售新產(chǎn)品，加深現(xiàn)有客戶關(guān)系，面向不同客戶／市場(chǎng)，增加產(chǎn)品系列等等：生產(chǎn)力戰(zhàn)略：以降低直接成本和間接成本來削減成本；或者有效的利用財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)，以減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所需的營運(yùn)和固定成本。設(shè)計(jì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的重點(diǎn)問題：第一，三年應(yīng)該關(guān)注于哪些財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)?第二，戰(zhàn)略是什么?未來3--5年的增長將源于哪里(現(xiàn)有基礎(chǔ)上的增長+全新的增長)?第三，如何更加有效地利用資本?第四，運(yùn)營效率方面存在哪些問題?第五，主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是什么?第六，您實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的障礙是什么?綜上所述，新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的未來業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)是天然氣業(yè)務(wù)、車用燃?xì)鈽I(yè)務(wù)、LPG／ME業(yè)務(wù)。因此在增長戰(zhàn)略中，制定了F5：“大能源分銷規(guī)模’’、F6：“迅速擴(kuò)大管道氣業(yè)務(wù)收入”、F7：“提升LPGfl力H氣站／能源貿(mào)易收入’’三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。突出未來新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。在生產(chǎn)力戰(zhàn)略中，重點(diǎn)工作是降低運(yùn)營成本和提高資產(chǎn)使用效率。因此設(shè)定F2-“降低運(yùn)營成本’’、F3：。提高資產(chǎn)使用效率”兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)是一家上市公司，對(duì)現(xiàn)金流要求較高，所以又設(shè)置一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)F4：“保持良好現(xiàn)金流"。見圖4—3新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)維度。4．3．2客戶維度戰(zhàn)略圖中需要清晰的體現(xiàn)公司對(duì)客戶的價(jià)值定位。最典型的客戶角度通常需要明確：企業(yè)對(duì)客戶最有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)等。其他目標(biāo)可能還包括如何實(shí)現(xiàn)客戶的滿意，如何關(guān)注那些能夠?yàn)閹砀罄麧櫟目蛻?。客戶角度的目?biāo)和指標(biāo)可以包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額、市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性等?？ㄆ仗m和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意有關(guān)的驅(qū)動(dòng)要素：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)品／服務(wù)可選性、客戶關(guān)系和形象。設(shè)計(jì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)客戶維度戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的重點(diǎn)問題：第一，對(duì)關(guān)鍵客戶群是如何確定其價(jià)值定位的?第二，基于不同的價(jià)值定位，在滿足客戶需求方面需要做什么?第三，為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，您對(duì)您的客戶有哪些要求?第四，如何做到既為客戶增值，又能使企業(yè)利潤最大化?第五．您認(rèn)為能在未來影響客戶購買決策的因素是什么?第六，客戶對(duì)產(chǎn)品的一些普遍的的投訴／贊揚(yáng)是什么?第七，在達(dá)成客戶目標(biāo)過程中的障礙是什么?根據(jù)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的實(shí)際，要想達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)，在客戶層面就必須做到：一是提高客戶滿意度，二是迅速擴(kuò)大能源分銷目標(biāo)客戶群，三對(duì)管道燃?xì)鈽I(yè)務(wù)來說，要提高接駁率，四是樹立誠信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌形象。提高客戶滿意度主要從兩個(gè)方面來考慮，一是為客戶提供穩(wěn)定、安全、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品，二是為客戶提供及時(shí)、方便、高效、超值的服務(wù)。因此選擇客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，選擇了Cl：“提高客戶滿意度"、C2：“提高接駁率”、C3：“迅速擴(kuò)大能源分銷目標(biāo)客戶群"、C4：“樹立誠信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌形象"。．4．3．3內(nèi)部流程維度確定財(cái)務(wù)和客戶角度戰(zhàn)略目標(biāo)之后，需要建立一套內(nèi)部流程價(jià)值鏈，并以戰(zhàn)略主題的形式體現(xiàn)內(nèi)部價(jià)值鏈的重點(diǎn)領(lǐng)域。設(shè)計(jì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的重點(diǎn)問題：第一．為達(dá)到客戶的目標(biāo)，最應(yīng)該關(guān)注的核心業(yè)務(wù)流程是什么?第二，為成功執(zhí)行戰(zhàn)略并戰(zhàn)勝競爭者，在哪些方面的流程必須勝出?第三，一些關(guān)鍵內(nèi)部流程在3年內(nèi)會(huì)改變嗎?如果會(huì)，怎樣改變?。第四，部門為所帶來的價(jià)值貢獻(xiàn)。第五，您在日常工作中所遇到的常見的部門協(xié)作問題，這些問題又將對(duì)其它部門的戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)要達(dá)成財(cái)務(wù)與客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，在內(nèi)部流程上公司戰(zhàn)略發(fā)展的幾條主線有：(1)進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新。主要是加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，持續(xù)分銷關(guān)鍵應(yīng)用技術(shù)進(jìn)行能源創(chuàng)新，如加強(qiáng)氣化采煤、DME，氫能等新能源創(chuàng)新，優(yōu)化購并整合模式，對(duì)購并整合模式創(chuàng)新。(2)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。重點(diǎn)加速并購，戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，推進(jìn)新項(xiàng)目開發(fā)；加速LPG網(wǎng)絡(luò)布局，大力發(fā)展LPG、DME業(yè)務(wù)；大力推進(jìn)加氣站建設(shè)，發(fā)展車用燃?xì)鈽I(yè)務(wù)。(3)優(yōu)異運(yùn)營。在優(yōu)異運(yùn)營方面，能源掌控對(duì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要，因此，促進(jìn)氣源貿(mào)易保障供應(yīng)是公司發(fā)展的關(guān)鍵，建設(shè)高效低成本能源物流體系是發(fā)展能源物流的策略。提升市場(chǎng)能力是集團(tuán)從城市燃?xì)廪D(zhuǎn)向能源分銷的首要條件，強(qiáng)化工程管理是企業(yè)發(fā)展的保障；加強(qiáng)資產(chǎn)的全生命周期管理、優(yōu)化流程(成本、服務(wù))、加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)營。貫穿內(nèi)部流程各戰(zhàn)略目標(biāo)的是組織優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同。(4)安全與社會(huì)。主要說明新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)安全運(yùn)營的社會(huì)責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)的控制。包括加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)與維護(hù)、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和加強(qiáng)安全運(yùn)營工程管理三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。4．3．4學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)和成長維度和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程各層面均有支撐作用。設(shè)計(jì)新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)學(xué)習(xí)和成長維度戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的重點(diǎn)問題：第一，為高效地實(shí)施內(nèi)部關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程并達(dá)到客戶角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理人員與員工應(yīng)該具備哪些知識(shí)和技能?第二，已經(jīng)投入運(yùn)行的軟件系統(tǒng)有哪些?信息系統(tǒng)的有效性如何體現(xiàn)在經(jīng)營領(lǐng)域中?對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)有哪些?信息系統(tǒng)如何促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?如何衡量信息資產(chǎn)的有效性和投資回報(bào)的?從您的角度看，企業(yè)下二步信息化建設(shè)的重點(diǎn)是什么?第三，您對(duì)該企業(yè)文化持什么觀點(diǎn)?您認(rèn)為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價(jià)值并獲取業(yè)務(wù)成果?是否有什么因素阻礙了形成所期望的文化?第四，在組織能力方面是否具備企業(yè)長期發(fā)展的條件(如文化、領(lǐng)導(dǎo)力、知識(shí)分享和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等)在人力資本方面，由于新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)從城市燃?xì)廪D(zhuǎn)向能源分銷，因此，要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，必須提高員工的市場(chǎng)開發(fā)能力和客戶服務(wù)能力；同時(shí)公司將逐步走入國際市場(chǎng)，參與國際競爭，需要提高國際貿(mào)易的能力；如何建立低成本的能源物流體系和降低運(yùn)營成本，必須提升員工的成本控制能力和安全運(yùn)營能力。因此在人力資本方面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：“提升專業(yè)技能(市場(chǎng)營銷／國際貿(mào)易／服務(wù)能力／成本控制能力／安全運(yùn)營)”。在信息資本方面，借助目前耗資3億元，為期3年的全面信息化工程，來促進(jìn)精細(xì)化管理。因此戰(zhàn)略目標(biāo)定為“借助全面信息化促進(jìn)精細(xì)化管理"。在組織資本方面，一是促進(jìn)新奧文化落地，二是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化管理體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理。因此，組織資本的戰(zhàn)略目標(biāo)為：“促進(jìn)新奧文化落地"和“優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化管理體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理"。4．4計(jì)分卡的開發(fā)將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡最主要的內(nèi)容體現(xiàn)是：戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵：衡量指標(biāo)是如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功；目標(biāo)值是期望的業(yè)績水平或提高幅度；行動(dòng)方案是為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措，是對(duì)不可量化指標(biāo)的補(bǔ)充。如表4—1新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略目標(biāo)“實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化"，可用市盈率、．凈利潤和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)3個(gè)衡量指標(biāo)來衡量。戰(zhàn)略目標(biāo)“大力推進(jìn)行加氣站建設(shè)"，可用一個(gè)指標(biāo)“新開發(fā)加氣站個(gè)數(shù)一來衡量，用行動(dòng)方案“加氣站開發(fā)計(jì)劃實(shí)施”來促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，等等。見表4—1新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)平衡計(jì)分卡。新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)平衡計(jì)分卡維度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人序號(hào)衡量指標(biāo)序號(hào)行動(dòng)方案責(zé)任人財(cái)務(wù)(F1)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化楊宇1市盈翠2凈利潤3經(jīng)濟(jì)增加值生產(chǎn)力戰(zhàn)略(F2)降低運(yùn)營成本4成本費(fèi)用利潤率(F3)提高資產(chǎn)使用效率5單位運(yùn)營成本降低率(F4)保證良好經(jīng)營現(xiàn)金流6資產(chǎn)收益率增長戰(zhàn)略(F5)持續(xù)擴(kuò)大能源分銷規(guī)模7經(jīng)營性現(xiàn)金流量(F6)迅速擴(kuò)大管道氣業(yè)務(wù)收入8銷售收入增長率(F7)提升LPG／加氣站／能源物流貿(mào)易收入9管道氣業(yè)務(wù)收入增長率客戶客戶(C1)提高客戶滿意度10LPG／加氣站／能源貿(mào)易收入(C2)加速提升接駁率11用戶滿意度(C3)迅速擴(kuò)大能源分銷目標(biāo)客戶群12接駁率(C4)樹立誠信、專業(yè)、友好的能源分銷品牌13管道燃?xì)?LG／車用燃?xì)饪蛻粼鲩L率內(nèi)部運(yùn)營持續(xù)創(chuàng)新(I1)加強(qiáng)商業(yè)模式創(chuàng)新(轉(zhuǎn)型)(12)持續(xù)進(jìn)行能源分銷關(guān)鍵應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新(Z3)優(yōu)化購并整合模式規(guī)模擴(kuò)張(14)加速LPG網(wǎng)絡(luò)布局(15)大力推進(jìn)加氣站建設(shè)14新開發(fā)加氣站個(gè)數(shù)(16)推進(jìn)新項(xiàng)目開發(fā)15新城市項(xiàng)目開發(fā)個(gè)數(shù)優(yōu)異運(yùn)營(17)提升市場(chǎng)能力(18)強(qiáng)化工程管理16工程安裝及時(shí)率(19)促進(jìn)氣源貿(mào)易保障供應(yīng)17氣源保證率(IlO)建設(shè)高效低成本能源物流體洗18單位綜合運(yùn)營成本（物流(111)加強(qiáng)資產(chǎn)的全生命周期管理1920單項(xiàng)工程綜合優(yōu)良率管網(wǎng)利用率(112)優(yōu)化流程(成本、服務(wù))2122勞動(dòng)生產(chǎn)率人均分銷氣量(I13)加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理安全與社會(huì)(I14)加強(qiáng)公共關(guān)系建設(shè)23公共關(guān)系良好率(I15)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控24重大風(fēng)險(xiǎn)零發(fā)生(I16)加強(qiáng)工程運(yùn)營安全管理25重大安全責(zé)任事故零發(fā)生(I17)組織優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同學(xué)習(xí)成長人力資本(L1)提升專業(yè)技能(市場(chǎng)營銷／國際貿(mào)易／服務(wù)能力／成本控制能力／安全運(yùn)營)26專業(yè)能力素質(zhì)評(píng)估達(dá)標(biāo)率信息資本(L2)借助全面信息化促進(jìn)精細(xì)化管理27信息化推行企業(yè)個(gè)數(shù)組織資本(L3)促進(jìn)新奧文化落地(L4)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化管理體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理4．5衡量指標(biāo)的選擇與管理4．5．1衡量指標(biāo)的篩選a．選擇衡量指標(biāo)的程序在開發(fā)出新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的計(jì)分卡的過程，實(shí)質(zhì)上就是選擇衡量指標(biāo)的和行動(dòng)方案的過程。衡量指標(biāo)的篩選流程是：組建衡量指標(biāo)篩選小組一頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生備選衡量指標(biāo)一初選衡量指標(biāo)一衡量指標(biāo)評(píng)估一建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫一指標(biāo)初步確定。(1)組建衡量指標(biāo)篩選小組n町由項(xiàng)目組成員與單位主管領(lǐng)導(dǎo)共同組織指標(biāo)篩選小組。(2)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生備選衡量指標(biāo)(主要包括公司現(xiàn)有指標(biāo)、行業(yè)參考指標(biāo)、國際企業(yè)參考指標(biāo))。(3)根據(jù)衡量指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步篩選(如果需要可以使用衡量指標(biāo)篩選模型進(jìn)行篩選)。(4)由核心工作小組對(duì)初選的衡量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。(5)根據(jù)綜合分析，項(xiàng)目組或顧問提出建議指標(biāo)。(6)輸出為數(shù)不多并與戰(zhàn)略保持一致的衡量指標(biāo)。b．選擇衡量指標(biāo)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：(1)戰(zhàn)略溝通。此指標(biāo)是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通；此指標(biāo)是否驅(qū)動(dòng)所期望的行為；選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優(yōu)化。(2)有效性。選擇的績效指標(biāo)是否可量化。指標(biāo)業(yè)績提高能否有可量化的目標(biāo)值來體現(xiàn)(清晰的表達(dá)所期望的業(yè)績)。(3)更新頻率。此指標(biāo)能否重復(fù)收集；能否定期收集更新(比如，每月、每季度)；是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義；如何掌控每個(gè)周期。(4)數(shù)據(jù)收集。在所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，選擇的績效指標(biāo)是否可靠：此指標(biāo)數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大。(5)責(zé)任制。此指標(biāo)是否能起到鼓勵(lì)和規(guī)范責(zé)任的作用；通過“層層分解”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績效指標(biāo)建立責(zé)任制。4．5．2目標(biāo)值的確定任何一個(gè)衡量指標(biāo)都要有明確的指標(biāo)值。指標(biāo)值的確定主要考核以下因素：第一，企業(yè)的歷史發(fā)展數(shù)據(jù)；第二，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)；第三．戰(zhàn)略要求的數(shù)據(jù)；第四，目標(biāo)值要具有挑戰(zhàn)性。4．5．3指標(biāo)模板的填寫a．指標(biāo)模板的填寫填寫指標(biāo)模板是為了更清晰的描述衡量指標(biāo)的內(nèi)涵、責(zé)任人、指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)值。見表4—2衡量指標(biāo)填寫模版。填寫指標(biāo)模板的方法及注意事項(xiàng)：(1)正確填寫衡量指標(biāo)和支撐的戰(zhàn)略目標(biāo)；(2)合理填寫所需要的資源，而且這些資源要與企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算相結(jié)合；(3)對(duì)指標(biāo)的定義要清晰；(4)對(duì)責(zé)任人的界定要清晰。表4—2衡量指標(biāo)填寫模版衡量指標(biāo)模板戰(zhàn)略目標(biāo)名稱：數(shù)據(jù)更新頻率：評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱：評(píng)價(jià)指標(biāo)說明：度量單位:目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：跟蹤/報(bào)告責(zé)任人：評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算公式：具體資料來源：達(dá)成目標(biāo)值責(zé)任人：時(shí)間：2006實(shí)際值：2007目標(biāo)值：2008預(yù)期值：2009預(yù)期值：填寫人：填寫人所在部門：填寫日期：部門主管：確認(rèn)日期：b．指標(biāo)模板上相關(guān)人員責(zé)任的界定(1)衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人：對(duì)指標(biāo)的達(dá)成過程提供指導(dǎo)和支持，指標(biāo)達(dá)成責(zé)任人的上級(jí)或戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人。主要職責(zé)：1)審核指標(biāo)模板；2)與衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人一起設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值，并負(fù)嗇對(duì)指標(biāo)目標(biāo)值的最終確認(rèn)；3)及時(shí)聽取指標(biāo)達(dá)成情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見。．(2)衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人：對(duì)指標(biāo)績效達(dá)成情況負(fù)責(zé)。主要職責(zé)：1)完成指標(biāo)檔案模版填寫與內(nèi)容確認(rèn)(包括：計(jì)算公式、更新頻率、數(shù)據(jù)來源、責(zé)任人、目標(biāo)值等)；2)與衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人共同商議設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值；3)與目標(biāo)責(zé)任人、目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人一起定期分析指標(biāo)達(dá)成情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會(huì)前，擬定跟進(jìn)行動(dòng)草案，并在會(huì)后具體落實(shí)跟進(jìn)行動(dòng)。4)指定指標(biāo)跟蹤／報(bào)告責(zé)任人。(3)衡量指標(biāo)跟蹤／報(bào)告責(zé)任人：負(fù)責(zé)指標(biāo)運(yùn)行期間的數(shù)據(jù)收集和更新，通常是指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人的助手。主要職責(zé)：1)幫助指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人完成指標(biāo)模版的填寫；2)負(fù)責(zé)對(duì)指標(biāo)報(bào)告數(shù)據(jù)的獲取與更新；3)定期對(duì)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行初步的分析，并提供分析報(bào)告。4．6行動(dòng)方案的確定與管理4．6．1行動(dòng)方案確定其實(shí)，即使沒有平衡計(jì)分卡，一個(gè)企業(yè)也會(huì)有很多的行動(dòng)方案，只是不能確信的是這些行動(dòng)方案是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，不清楚這些行動(dòng)方案所需要的人力資源與財(cái)務(wù)資源是否會(huì)相互沖突。如果以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，不同的行動(dòng)方案不僅可以聚焦于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，而且制定行動(dòng)方案的過程是一個(gè)創(chuàng)造性的過程。行動(dòng)方案主要是基于三個(gè)方面考慮來進(jìn)行確定：a．以行動(dòng)方案彌補(bǔ)衡量指標(biāo)的缺失在平衡計(jì)分卡確定完以后，會(huì)面臨著許多業(yè)績都需要改進(jìn)的問題，在確定的衡量指標(biāo)中會(huì)有20％缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。伽1衡量指標(biāo)的缺失反映的并不僅僅是數(shù)據(jù)的管理問題，很可能是某個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的管理流程不完善或不存在。制定流程來收集指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)，會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)方案的產(chǎn)生。這樣的行動(dòng)方案，不僅是收集了相關(guān)的信息，同時(shí)也完善了管理流程。b．用行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距目標(biāo)值的確定要求具有一定的挑戰(zhàn)性，那么這個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)?可以有兩條途徑。一是這個(gè)目標(biāo)值以持續(xù)性的方式進(jìn)行改進(jìn)，即每個(gè)確定的時(shí)期內(nèi)具有一定的增長，但增長得比較緩慢，這樣的目標(biāo)值可以通過不斷地改進(jìn)日常工作來完成；二是這個(gè)目標(biāo)值是以突變或再造的方式進(jìn)行改進(jìn)，這就需要有一個(gè)行動(dòng)方案來完成或?qū)崿F(xiàn)這種改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)值。C．戰(zhàn)略目標(biāo)直接派生的行動(dòng)方案為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以直接派生出行動(dòng)方案。如新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)的“長三角能源分銷”這上行動(dòng)方案。4．6．2行動(dòng)方案篩選在平衡計(jì)分卡中，有時(shí)會(huì)確定出很多個(gè)行動(dòng)方案，會(huì)遇到行動(dòng)方案的篩選問題，一般在篩選行動(dòng)方案時(shí)會(huì)考慮以下幾個(gè)因素：第一，與戰(zhàn)略的一致性。對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度。第二，方案實(shí)施效果。構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競爭優(yōu)勢(shì)的大小；方案實(shí)施見效的時(shí)間長短。第三，資源密集程度。實(shí)施行動(dòng)方案所需配置資源的多少(需要額外預(yù)算?)，是否與公司的計(jì)劃預(yù)算相匹配，資源獲得的難度大小。第四，實(shí)施的難易程度。行動(dòng)方案的實(shí)施難度；行動(dòng)方案實(shí)施時(shí)間的長短。第五，風(fēng)險(xiǎn)大小。由行動(dòng)方案所帶來的企業(yè)管理變革，對(duì)企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低；項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長短；關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度。第六，與新奧的三一業(yè)務(wù)計(jì)劃相結(jié)合。從業(yè)務(wù)的角度來檢驗(yàn)一些行動(dòng)方案的必要性、緊迫性等。4．6．3行動(dòng)方案模板的填寫A公司BSC行動(dòng)方案定義模板（范例）行動(dòng)方案名稱：K1-構(gòu)建A公司的BES技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)支撐信息平臺(tái)行動(dòng)方案描述：描述構(gòu)建面向流程，快速反應(yīng)、具備技術(shù)積累和共享功能的A公司i的BES技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)支撐信息平臺(tái)，包括科研及新產(chǎn)品項(xiàng)目管理、專利管理、技術(shù)秘密管理、技術(shù)貿(mào)易管理和合理化建議管理等功能模塊。行動(dòng)方案支持人：分管科技工作的副總經(jīng)理.對(duì)收益和預(yù)期的影響：預(yù)期公司新產(chǎn)品開發(fā)成本將減低10%,新產(chǎn)品客戶滿意度提高。所需資源概要：服務(wù)器3臺(tái)，經(jīng)費(fèi)500萬元，專業(yè)化人員5人。行動(dòng)方案責(zé)任人：行動(dòng)方案開始日期：2005-1-1行動(dòng)方案結(jié)束日期：2006-12-1所支撐的戰(zhàn)略目標(biāo)：I10-建立高效的科技管理體系；I11-推進(jìn)有效的技術(shù)積累和知識(shí)共享項(xiàng)目小組成員：技術(shù)中心（謝暉）、總經(jīng)辦（謝華）、發(fā)展部（王明）配合處理里程碑里程碑日期：里程碑描述：里程碑1：用例分析與建模評(píng)審#####完成信息平臺(tái)用例分析、建模的公司級(jí)評(píng)審；填寫人：張勇里程碑2：項(xiàng)目管理模塊開發(fā)與測(cè)試#####完成科研及新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的模塊開發(fā)與測(cè)試；填寫人所在部門：科技發(fā)展部里程碑3：功能模塊開發(fā)與測(cè)試#####完成專利管理、技術(shù)秘密管理、技術(shù)貿(mào)易管理和合理化建議管理等功能模塊的開發(fā)與測(cè)試；填寫日期：2004-12-20里程碑4：試運(yùn)行#####信息平臺(tái)進(jìn)入公司級(jí)試運(yùn)行。確認(rèn)人：汪含清里程碑5：確認(rèn)日期：2004-12-28a．應(yīng)注意的問題(1)內(nèi)容過于簡單；(2)模板中的名稱與卡中的名稱不一致；(3)單純地局限于一年，沒有跨年度的計(jì)劃；(4)行動(dòng)方案的邊界與范圍不是很清晰，具體做什么不是很清楚，這樣是不可能填出很清晰的行動(dòng)方案模板的；(5)里程碑寫得不象里程碑，階段描寫得不清晰；(6)對(duì)項(xiàng)目小組的成員、支持人員寫得也都有問題：(7)忽視對(duì)所需資源的填寫。b．行動(dòng)方案的相關(guān)責(zé)任人行動(dòng)方案中有行動(dòng)方案支持人和行動(dòng)方案責(zé)任人，主要職責(zé)如下：(1)行動(dòng)方案支持人：對(duì)行動(dòng)方案的執(zhí)行提供指導(dǎo)和支持，通常是行動(dòng)方案責(zé)任人的上級(jí)。具體負(fù)責(zé)：審核和確認(rèn)行動(dòng)方案模板及其聽取行動(dòng)方案實(shí)施情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見；(2)行動(dòng)方案責(zé)任人：負(fù)責(zé)行動(dòng)方案的具體執(zhí)行，本單位負(fù)責(zé)具體落實(shí)本行動(dòng)方案的領(lǐng)導(dǎo)。具體：組建行動(dòng)方案項(xiàng)目小組，與項(xiàng)目組成員共同完成行動(dòng)方案模版填寫(包括：描述、所需資源、項(xiàng)目組成員、里程碑等)；與目標(biāo)責(zé)任人、行動(dòng)方案支持人一起定期分析行動(dòng)方案實(shí)施情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會(huì)前，擬定跟進(jìn)行動(dòng)草案，并在會(huì)后具體落實(shí)跟進(jìn)行動(dòng)。4．6．4行動(dòng)方案的匹配在完成戰(zhàn)略圖、衡量指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)方案的開發(fā)后，要將戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案進(jìn)行一次匹配，主要注意以下幾個(gè)問題：第一，行動(dòng)方案沒有相應(yīng)的目標(biāo)與之匹配，那么這個(gè)行動(dòng)方案可能是杜撰出來的，或者是沒有找到恰當(dāng)?shù)臍w類；第二，一般在財(cái)務(wù)角度沒有行動(dòng)方案；第三，多個(gè)行動(dòng)方案服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)，這表明這個(gè)目標(biāo)很重要，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)有些過于宏觀。5有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的重要措施和保障條件5．1有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的重要措施實(shí)施平衡計(jì)分卡是企業(yè)的一項(xiàng)文化變革。成功使用平衡計(jì)分卡的組織會(huì)用它來打造一種文化，他們創(chuàng)造了一種被卡普蘭教授和諾頓博士稱之為“戰(zhàn)略中心型組織”的企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化中，戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略衡量以及戰(zhàn)略方面的調(diào)整是組織變革的中心。乜們下面是成功實(shí)施平衡計(jì)分的五項(xiàng)重要措施，5．1．1通過領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡能否成功，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。在推行平衡計(jì)分卡的過程中，必須建立戰(zhàn)略中心型組織，這會(huì)涉及到重大的企業(yè)文化變革。組織變革是一個(gè)發(fā)展的過程。在這個(gè)過程中，組織不可避免要面對(duì)許多的挑戰(zhàn)過程，高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，參與以及積極的支持都是非常重要的動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須在戰(zhàn)略上達(dá)成一致并且堅(jiān)持將平衡計(jì)分卡推向成功。5。1．2把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)將戰(zhàn)略置于管理體系的中心意味著戰(zhàn)略是可以描述的，并能讓人理解和為之采取行動(dòng)的。戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡等管理工具可以幫助企業(yè)形成一套可信并連貫的描述戰(zhàn)略的規(guī)范。衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案戰(zhàn)略我們的戰(zhàn)略變的可操作。5。1．3圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)評(píng)估現(xiàn)有組織架構(gòu)中各業(yè)務(wù)單位和職能部門，保證它們與戰(zhàn)略的一致性，確保組織各部門對(duì)戰(zhàn)略的全面支持。整個(gè)戰(zhàn)略圖要圍繞公司的五年目標(biāo)即組織目標(biāo)展開，只有各部門和單位協(xié)同合作，其整體價(jià)值才能大于各單位價(jià)值的總和。n¨5．1．4使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作通過在公司內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略意識(shí)教育及計(jì)分卡在公司內(nèi)的分解，從而為各業(yè)務(wù)單元、部門和個(gè)人建立他們自己的計(jì)分卡。這有利于部門與個(gè)人理解并幫助他們找到新的方式來支持公司的戰(zhàn)略。這也能確保公司能夠根據(jù)各個(gè)層面的人員對(duì)戰(zhàn)略做出的貢獻(xiàn)，來進(jìn)行績效評(píng)估與薪酬設(shè)定。5．1．5使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程如果戰(zhàn)略制定成為一次性的工作，那么以戰(zhàn)略為中