現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理

1引導(dǎo)案例：凱馬特為何落后

美國的凱馬特、沃爾瑪和塔吉特等公司都在1962年前后起步，并且遵循大體相似的戰(zhàn)略。但是，在塔吉特變得繁榮昌盛和沃爾瑪成為美國最大的企業(yè)的同時，凱馬特卻宣布破產(chǎn)了。塔吉特公司將自己定位為高檔折扣商店，它擁有像著名的設(shè)計師邁克爾·格雷夫斯所設(shè)計的家用產(chǎn)品和成功的婚禮資料庫。而沃爾瑪公司則成為價值的同義詞。但是，凱馬特公司卻在為找到價值要素而苦苦掙扎，更要命的是，它未能開發(fā)出其競爭領(lǐng)域內(nèi)所需要的經(jīng)營能力。很明顯，沃爾瑪、塔吉特以及其他一些公司未來的命運在很大程度上取決于它們分析各自的競爭情況、制定可靠的戰(zhàn)略和采用所需要的戰(zhàn)略行動來支持其戰(zhàn)略選擇等方面的能力。事實是，幾乎每一個機(jī)構(gòu)都要受到它們的戰(zhàn)略決策，或者有時候是沒有戰(zhàn)略決策的影響。第一頁，共69頁。2主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第二頁，共69頁。3第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略概述人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)和人生一樣，都應(yīng)該未雨綢繆。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一條沒有舵的船一樣，任憑風(fēng)吹浪打而不會順利地駛向成功的彼岸。第三頁，共69頁。4企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求長期的穩(wěn)定和發(fā)展，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來發(fā)展所做的長遠(yuǎn)性和全局性的謀劃。第四頁，共69頁。5企業(yè)戰(zhàn)略需要回答的核心問題企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？——對現(xiàn)狀的思考企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？——對目標(biāo)的思考為什么？——對企業(yè)存在的思考作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)家常以40%的時間用于思考戰(zhàn)略問題，研究戰(zhàn)略措施和管理。第五頁，共69頁。6案例：隆中對時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來。”庶曰：“此人可就見，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇谑窍戎魉煸劻?，凡三往，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖獗，至于今日。然志猶未已，君謂計將安出？”亮答曰：“自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！毕戎髟唬骸吧?！”于是與亮情好日密。第六頁，共69頁。7企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性：通盤考慮長遠(yuǎn)性：著眼未來指導(dǎo)性：經(jīng)營綱領(lǐng)層次性：長期、階段；總體、分穩(wěn)定性：穩(wěn)定、連貫第七頁，共69頁。8案例：卡特時緊時松的政策

美國總統(tǒng)卡特競選時向選民許諾：要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮、平衡預(yù)算、滿足他們的各種要求等，然后入主白宮。但他沒有決心執(zhí)行一種控制通貨膨脹和鼓勵經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的前后一貫的政策。聯(lián)邦財政政策左右搖擺，貨幣政策時緊時松；政府忽而側(cè)重于刺激生產(chǎn)，忽而轉(zhuǎn)向平穩(wěn)物價。政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，經(jīng)濟(jì)上步履維艱，通貨膨脹高達(dá)兩位數(shù)字，成為再次競選中卡特落敗的重要原因。第八頁，共69頁。9企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略生產(chǎn)營銷財務(wù)研發(fā)人力戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)容公司宗旨與目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司資源計劃業(yè)務(wù)單位目標(biāo)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略企業(yè)形象戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略第九頁，共69頁。10公司戰(zhàn)略——最高層次制定者主要是董事會、首席執(zhí)行官和首席行政官。公司戰(zhàn)略在很大程度上反映了股東和社會關(guān)注的焦點問題。在多元化公司中，公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者決定公司的經(jīng)營領(lǐng)域，設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)，制定跨經(jīng)營領(lǐng)域和跨職能部門的戰(zhàn)略。第十頁，共69頁。11經(jīng)營戰(zhàn)略——中間層次制定者主要是事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理。這些經(jīng)理要把公司戰(zhàn)略的方向和意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€業(yè)務(wù)部門或者事業(yè)部的具體目標(biāo)和戰(zhàn)略。核心是如何謀求競爭優(yōu)勢。第十一頁，共69頁。12職能戰(zhàn)略——最低層次主要涉及企業(yè)各職能部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略和為總體戰(zhàn)略服務(wù)。主要有營銷戰(zhàn)略(市場戰(zhàn)略)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、科技發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略等。第十二頁，共69頁。13企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)今的企業(yè)已從傳統(tǒng)的"職能管理"走向現(xiàn)代的企業(yè)"戰(zhàn)略管理"，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)最重要以及最高層次的管理。戰(zhàn)略管理的重點不在于戰(zhàn)略本身而在于動態(tài)的管理。其任務(wù)在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第十三頁，共69頁。14企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用重視內(nèi)外部的環(huán)境因素尋求企業(yè)的不斷發(fā)展提升企業(yè)的管理水平促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置

國外管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)，無論是利潤收入還是競爭地位等，都取得了明顯的改善。第十四頁，共69頁。15第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化而制定經(jīng)營戰(zhàn)略的。內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件。因此企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第十五頁，共69頁。16案例：康柏總裁談環(huán)境的變化康柏公司總裁普菲福爾說：“康柏沒有一成不變的東西，我們不認(rèn)為去年賺錢的方法在今年還有效。環(huán)境在變化，所以你也必須不斷革新和創(chuàng)造?！钡谑?，共69頁。17企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治和法律環(huán)境社會文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境第十七頁，共69頁。18政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是指政府的行政性行為、有關(guān)法律法規(guī)、政治形勢以及它們的穩(wěn)定性和對企業(yè)活動的影響。政治和法律給企業(yè)帶來的影響是異常巨大和明顯的，且具有剛性約束的特征。例如，各國政府制定的反托拉斯法、專利法和保護(hù)環(huán)境法等都為企業(yè)規(guī)定了行為規(guī)范。第十八頁，共69頁。19案例：政策改變企業(yè)命運一香港商人在某國投資興建了一處跑馬場，項目接近竣工時，該國發(fā)生了政變。新上臺的政治家痛恨賽馬而命令全國禁止賽馬活動，結(jié)果香港商人的投資血本無歸。第十九頁，共69頁。20社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念、價值觀念等。第二十頁，共69頁。21案例：在印度銷售不加牛肉的漢堡

印度人對牛的崇拜使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。這個漢堡巨人宣布將在印度開辦一家連鎖店，但是不出售巨無霸漢堡。為了表示對禁止使用牛肉的印度傳統(tǒng)的尊重，麥當(dāng)勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是這家快餐企業(yè)第一次把牛肉從它的菜單中刪掉。來自新德里的咨詢專家DilipCherian認(rèn)為其他跨國公司應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞對別國文化的敏感性?！爸豢恳环N固定不變的美國漢堡是很難風(fēng)行印度的?！彼f。第二十一頁，共69頁。22經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略活動的客觀經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)因素的多維推動系統(tǒng)，主要包括經(jīng)濟(jì)體制、社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期等。經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展趨勢對企業(yè)活動有明顯影響。第二十二頁，共69頁。23技術(shù)環(huán)境科技因素是現(xiàn)代企業(yè)賴以生存和發(fā)展的主要因素。它直接影響企業(yè)的創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，改善企業(yè)管理。例如，互聯(lián)網(wǎng)的普及為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的商機(jī)，電子商務(wù)使得企業(yè)能在網(wǎng)上直接與供應(yīng)商和客戶接觸，交易成本大大降低。第二十三頁，共69頁。24案例：產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在有很多企業(yè)選擇投資環(huán)境時，都要考慮產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈因素。因為產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈不僅為企業(yè)提供了市場和市場信息，而且十分便于企業(yè)所需各種物料的供應(yīng)。廣東近年來能夠吸引大量外資的主要原因之一就得益于其產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的燈具、順德的電子、南海的五金等。第二十四頁，共69頁。25行業(yè)環(huán)境企業(yè)是在一定行業(yè)中從事經(jīng)營活動的。行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有巨大的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之一。第二十五頁，共69頁。26根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即新的進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。新進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品購買方供應(yīng)方新進(jìn)入者的威脅購買者討價還價能力供應(yīng)者討價還價能力替代品的威脅第二十六頁，共69頁。27謀求有利的競爭地位基本情況的研究：對手?jǐn)?shù)量？分布地域？在哪些市場活動？規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？主要競爭對手研究競爭對手發(fā)展方向研究第二十七頁，共69頁。28新進(jìn)入者的威脅一種產(chǎn)品的開發(fā)成功，會引來許多企業(yè)的加入。新廠家進(jìn)入行業(yè)的可能性大小，既取決于由行業(yè)特點決定的進(jìn)入難易程度，又取決于現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)。影響進(jìn)入某行業(yè)的難易程度的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、品牌識別、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道。第二十八頁，共69頁。29替代品替代品是指在功能上可以互相替代的產(chǎn)品。如大米與面粉之間、鐵路交通與公路交通之間等在一定程度上是互相替代的。企業(yè)應(yīng)冷靜分析企業(yè)的替代品生產(chǎn)企業(yè)的情況，包括成本、價格、財務(wù)狀況、技術(shù)等，以便有針對性地制定對策。第二十九頁，共69頁。30替代品效應(yīng)中國鐵路運輸企業(yè)雖然是完全壟斷的，但前幾年卻受到公路和空中運輸企業(yè)的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。這是因為，公路運輸形式以其便捷、不受時間與路線約束的優(yōu)勢，在一定范圍內(nèi)可以替代鐵路運輸形式。所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須根據(jù)所處的實際情況加以客觀分析，既要考慮潛在競爭對手進(jìn)入的可能性，又要考慮到替代品。第三十頁，共69頁。31強(qiáng)有力的供應(yīng)商供應(yīng)方可以提高供貨價格、降低供貨質(zhì)量、減少服務(wù)等方式給企業(yè)造成成本上的壓力。當(dāng)供應(yīng)方所提供的投入價值在本企業(yè)的產(chǎn)品總成本中占有較大比例，對本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴(yán)重影響買方產(chǎn)品的質(zhì)量時，供應(yīng)方對本企業(yè)的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)者的數(shù)量、規(guī)模、集中度和要素的性質(zhì)、特征進(jìn)行分析，積極尋求對策。第三十一頁，共69頁。32強(qiáng)有力的購買者購買方主要是以壓低價格、增加服務(wù)或提高質(zhì)量等為要求，來影響企業(yè)（作為產(chǎn)品的提供者）的盈利能力。在買方市場條件下，這一壓力更大。因此，企業(yè)應(yīng)對的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、動機(jī)等進(jìn)行評價與分析，以特有的方式把握競爭的主動權(quán)。第三十二頁，共69頁。33案例：蛇吞象——聯(lián)想吞并IBM-PC

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票，共12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)部門，同時IBM還將轉(zhuǎn)給聯(lián)想5億美元債務(wù)。聯(lián)想將得到為期五年的IBM的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCenter臺式電腦品牌使用權(quán)，以及IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。第三十三頁，共69頁。34

收購?fù)瓿珊?，中方將擁有作為香港上市公司的?lián)想集團(tuán)約45%的股份，IBM將擁有18.9%的股份。全球總部將設(shè)在美國紐約州，并在中國和美國各設(shè)一個運管中心，在中國、美國、日本各設(shè)一個全球研發(fā)中心。聯(lián)想控股董事長柳傳志表示，今后聯(lián)想海外務(wù)與中國業(yè)務(wù)的比重將會是“三七開”。在并購前，聯(lián)想在中國市場的市場份額是30%，在計算機(jī)或IT這個完全自由市場競爭的行業(yè)，市場份額很難再提升了。應(yīng)該說聯(lián)想遇到了在中國市場發(fā)展的天花板，聯(lián)想必須考慮如何再去拓展。第三十四頁，共69頁。35

加入世界貿(mào)易組織(WTO)前，中國的市場不是完全的全球化，不是十分的自由競爭和開放，所以聯(lián)想會有一些沼澤地的優(yōu)勢。聯(lián)想熟悉地形，在沼澤地里能夠跑得比別人快。但是加入WTO之后，中國的很多市場政策、市場環(huán)境基本上跟國外接軌。這樣一些國際巨璧紛紛把中國市場由原來的非戰(zhàn)略市場作為戰(zhàn)略市場，投入大量的資源去開發(fā)，而且他們擁有全球的資源優(yōu)勢——規(guī)模的優(yōu)勢。第三十五頁，共69頁。36

分析未來，聯(lián)想發(fā)展有兩條路可走，即橫向走多元化道路，縱向走國際化道路。聯(lián)想在前一條路上做了很短時間的摸索和嘗試后認(rèn)為，在一個全球化競爭的時代，后一條路是企業(yè)必須走的，所以就下定決心，走國際化這條路。走國際化道路有兩種做法:一種是自我發(fā)展，還有一種就是并購和投資。對于聯(lián)想來說，自我發(fā)展的道路可以說有些來不及:市場不給時間，中國品牌在國外評價很低，所以聯(lián)想決定作并購?fù)顿Y的嘗試，并采取了迅速并購?fù)顿Y的方式。第三十六頁，共69頁。37第三節(jié)內(nèi)部分析分析外部環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅還不足以為組織帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中，必須對所屬資源進(jìn)行優(yōu)化配置，才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第三十七頁，共69頁。38企業(yè)的資源有形資產(chǎn)——指那些比較容易確認(rèn)和評估的資產(chǎn)，一般可從企業(yè)的財務(wù)報表上查到。如廠房、機(jī)器設(shè)備等。無形資產(chǎn)——指企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類資產(chǎn)。如企業(yè)的技術(shù)訣竅、企業(yè)形象等。組織能力——主要指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。第三十八頁，共69頁。不同資源舉例有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)組織能力漢普頓飯店的預(yù)訂系統(tǒng)耐克公司的品牌戴爾計算機(jī)公司的客戶服務(wù)系統(tǒng)福特汽車公司的現(xiàn)金儲備戴爾計算機(jī)公司的聲譽(yù)沃爾瑪公司的采購和進(jìn)貨物流服務(wù)佐治亞太平洋公司的土地溫迪公司由戴夫托馬斯做的廣告索尼公司的產(chǎn)品開發(fā)過程維珍航空公司的航班杰克韋爾奇，GE公司CEO可口可樂公司的全球協(xié)調(diào)可口可樂公司的可樂配方沃爾瑪公司的組織文化3M公司的創(chuàng)新過程39第三十九頁，共69頁。40內(nèi)部分析方法SWOT分析波士頓矩陣價值鏈第四十頁，共69頁。41SWOT分析SWOT分析即對企業(yè)的優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunities)和威脅(threats)進(jìn)行分析。SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易采用的企業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的情況進(jìn)行客觀公正的評價，以便及時捕捉機(jī)會，避開威脅，揚長避短，爭取競爭的主動地位。第四十一頁，共69頁。42案例：萬科公司的減法

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，到1991年底，公司營業(yè)額為3.5億元，利潤為0.3億元，業(yè)務(wù)涉及進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13大類。公司創(chuàng)始人王石提出企業(yè)的發(fā)展方向是具有信息、交易、投資、融資、制造等多功能的日本式綜合商社。1992年前后是萬科做"加法"的紅火時期。但從1993年開始的以后3年里，萬科經(jīng)營戰(zhàn)略做了一個大調(diào)整。第四十二頁，共69頁。431.以房地產(chǎn)為主，改變過去主營業(yè)務(wù)不突出的局面。2.在房地產(chǎn)經(jīng)營上，以中檔民居為主，改變過去公寓、寫字樓、商場和別墅什么都做的戰(zhàn)略。3.在地域上，由原來的全國13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬、深圳4座城市。4.在股權(quán)投資上，萬科開始賣出已有的30多家企業(yè)的股權(quán)。第四十三頁，共69頁。44

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是基于公司通過大量的調(diào)研比較總結(jié)出來的。公司管理者認(rèn)為中國優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)有以下幾個特征：專業(yè)化經(jīng)營、沒有跨行業(yè)的、盡量少跨地域、經(jīng)營品種單一、產(chǎn)品基本內(nèi)銷。因此，萬科做出賣掉所屬的與房地產(chǎn)業(yè)不相關(guān)業(yè)務(wù)的決定，而不論這些企業(yè)當(dāng)時是否賺錢。第四十四頁，共69頁。45波士頓矩陣（BCGmatrix）由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)組合的方法，又稱為波士頓矩陣、四象限分析法或產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法。它是按企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和產(chǎn)品的銷售增長率兩個指標(biāo)把平面分為四個象限。第四十五頁，共69頁。46銷售增長率%市場占有率%Ⅰ金牛產(chǎn)品Ⅱ明星產(chǎn)品Ⅲ風(fēng)險產(chǎn)品Ⅳ瘦狗產(chǎn)品波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）第四十六頁，共69頁。47金牛產(chǎn)品（CashCows）企業(yè)產(chǎn)品市場占有率高、銷售增長率低即處于第Ⅰ象限的產(chǎn)品稱金牛產(chǎn)品。這說明企業(yè)的市場競爭力強(qiáng)，行業(yè)處于成熟期，銷售增長緩慢。企業(yè)的策略是維持，即以較少的投入，獲取豐富利潤。所以，金牛產(chǎn)品是企業(yè)的賺錢產(chǎn)品，也是企業(yè)的當(dāng)家產(chǎn)品。第四十七頁，共69頁。48明星產(chǎn)品（Stars）企業(yè)產(chǎn)品處于市揚占有率高、行業(yè)銷售增長率也高的雙高狀態(tài)即處于第Ⅱ象限時被稱作明星產(chǎn)品。這說明企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力，同時，產(chǎn)品所處的行業(yè)也是正在發(fā)展的行業(yè)。這種產(chǎn)品是企業(yè)未來的金牛產(chǎn)品。企業(yè)的策略應(yīng)是大力支持，包括加大人力、物力等資源投入的力度，使其盡快增長。第四十八頁，共69頁。49風(fēng)險產(chǎn)品（QuestionMarks）企業(yè)產(chǎn)品市場占有率低、銷售增長率高即處于第Ⅲ象限的產(chǎn)品叫做風(fēng)險產(chǎn)品。這說明產(chǎn)品的市場競爭力不強(qiáng)，但所處的行業(yè)是正在發(fā)展中的行業(yè)。企業(yè)的策略應(yīng)是謹(jǐn)慎行事，深入分析競爭力的實力，預(yù)測市場的發(fā)展以確定企業(yè)的對策。如果市場需求的增長是偶然的或競爭者的實力過于強(qiáng)大，企業(yè)無法形成競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)應(yīng)采取維持的策略，避免盲目跟風(fēng)，增大投入。如果市場需求仍有較大的增長空間，企業(yè)又能形成競爭的比較優(yōu)勢，應(yīng)采取大力發(fā)展的策略，爭取使風(fēng)險產(chǎn)品轉(zhuǎn)為明星產(chǎn)品。第四十九頁，共69頁。50瘦狗產(chǎn)品（Dogs）企業(yè)產(chǎn)品處于市場占有率低、銷售增長率低即處于第Ⅳ象限時稱其為瘦狗產(chǎn)品。這說明企業(yè)產(chǎn)品既缺乏市場競爭力，又沒有發(fā)展的前途。企業(yè)應(yīng)采取撤退策略。第五十頁，共69頁。51價值鏈分析VCA美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，因此企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。第五十一頁，共69頁。52進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流市場營銷售后服務(wù)一般性管理人力資源管理研究、技術(shù)和系統(tǒng)開發(fā)采購管理利潤利潤企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)活動第五十二頁，共69頁。53價值鏈分析法通過不同價值活動的成本或差異特性，選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案，同時該種分析又是針對具體活動展開的，有助于提出有具體內(nèi)容的戰(zhàn)略活動，完善經(jīng)營戰(zhàn)略方案。第五十三頁，共69頁。案例：價值鏈分析使聯(lián)邦快遞公司成為信息化公司聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)始人弗雷德·史密斯和公司的高級主管們宣布，他們的公司使命正發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變。他們正在加快有關(guān)追蹤和協(xié)調(diào)包裹的信息系統(tǒng)的計劃。他們正努力把公司由原來的運輸公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚畔⒐?。?lián)邦快遞公司擁有一家繁忙的網(wǎng)站。公司管理層宣布將投入1500名程序員來書寫軟件代碼，這要比任何一家沒有軟件支持的公司更多。為了實現(xiàn)包裹的分發(fā)運送，聯(lián)邦快遞公司設(shè)計和運行著一間高技術(shù)倉庫，并為全世界各大制造商和零售商設(shè)計了一個專門的分銷系統(tǒng)。20多年來，聯(lián)邦快遞公司已經(jīng)為軟件開發(fā)和高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立付出了很大努力。聯(lián)邦快遞公司已經(jīng)在全球建立了技術(shù)合作系統(tǒng)，其電子系統(tǒng)直接連在國際互聯(lián)網(wǎng)上，或者說是直接連接了全球超過10億的消費者?，F(xiàn)在該系統(tǒng)在1小時內(nèi)就可以弄清楚貨物的所在地；同時，還可以讓聯(lián)邦快遞公司快速預(yù)測未來的銷售情況，并迅速更新數(shù)據(jù)，通過物流網(wǎng)絡(luò)影響這些流向。54第五十四頁，共69頁?！鞍岩患唐窂腁地移到B地已不再是幻想?！爆F(xiàn)任網(wǎng)景公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·巴克斯代爾說。他還曾任聯(lián)邦快遞公司的信息戰(zhàn)略設(shè)計師?！坝辛诉@條關(guān)于商品的信息，弄明白了它的位置，優(yōu)化利用…這就是價值。誰能使信息系統(tǒng)價值最大化，誰就是最大的贏家?！甭?lián)邦快遞公司的價值長期建立在大型飛機(jī)和卡車的基礎(chǔ)上，但史密斯成功的預(yù)見到了何時該建立在信息系統(tǒng)、計算機(jī)和聯(lián)邦快遞品牌吸引力的基礎(chǔ)上。聯(lián)邦快遞公司的價值鏈如果湊效的話，會在某些方面進(jìn)行收縮，如進(jìn)出機(jī)場，而在另一些方面迅速擴(kuò)張，即在不用領(lǐng)航的網(wǎng)絡(luò)世界里管理客戶的供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)。55第五十五頁，共69頁。56第四節(jié)競爭戰(zhàn)略美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在其1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。第五十六頁，共69頁。57成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。條件：市場容量大而穩(wěn)、較高的管理水平、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、資源充足且有高效率的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)風(fēng)險：投資利潤率低，回收周期長，害怕市場變化第五十七頁，共69頁。58案例：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r—低成本戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)過短短的三十幾年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是:低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，消除中間流通環(huán)節(jié)。實行總部統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只占商品價格的3%，而競爭者則需要4.5%～5%。一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要求30%。第五十八頁，共69頁。59差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。產(chǎn)品設(shè)計、商標(biāo)形象、技術(shù)、服務(wù)、銷售第五十九頁，共69頁。60集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中全部資源，滿足特定消費者的特殊需要。以有限的資源取得某一狹小領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，使競爭者難以進(jìn)入。比較適合中小型企業(yè)。第六十頁，共69頁。61案例：長虹“獨生子女”政策當(dāng)四川長虹已是所在行業(yè)的排頭兵(行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)時，當(dāng)相關(guān)眾企業(yè)紛紛走多種經(jīng)營之路時，該公司仍加大優(yōu)勢產(chǎn)品的投入，從而極大地鞏固了其已有的競爭地位，取得了豐厚的收益。第六十一頁，共69頁。62案例：面點王

深圳石化集團(tuán)面點王自1996年11月在八卦嶺用9萬元開設(shè)第一間餐廳起，至2001年底，已在深圳開設(shè)了21家連鎖餐廳。每天，面點王的餐廳平均要接待1200名以上顧客，高峰時眾多等座位的人們，成了面點王的一大景觀。有人驚呼：面點王創(chuàng)造了中式快餐的深圳速度!

面點王何以如此火爆?分析其經(jīng)營策略，我們就會發(fā)現(xiàn)，面點王成功地運用了集中戰(zhàn)略，并同時獲得了經(jīng)營特色和成本優(yōu)勢。第六十二頁，共69頁。63

策略一：瞄準(zhǔn)北方白領(lǐng)階層。面點王區(qū)別于高檔酒樓飯店，不設(shè)海鮮，不設(shè)宴席，而是直接針對白領(lǐng)上班一族中的北方人，圍繞面食設(shè)計了150多道食品，滿足其多樣化的消費需求。面點王的負(fù)責(zé)人算了一筆賬:深圳300多萬人口中大約有50多萬為白領(lǐng)階層，其中一半為北方人，則這個消費市場就有25萬人之眾，市場廣闊。策略二：快。深圳的生