戰(zhàn)略計(jì)劃與營(yíng)銷過程知識(shí)講解

第三章戰(zhàn)略計(jì)劃與營(yíng)銷過程挺進(jìn)/退出熱浪下的冷思考進(jìn)入：“不冷不做”的科龍揮師小家電格蘭仕斥巨資進(jìn)軍制冷業(yè)聯(lián)合：和記黃埔與北京同仁堂、廣州美晨簽約合作，搶攻國(guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)

可口可樂聯(lián)合雀巢進(jìn)軍健康飲料退出：愛立信退出手機(jī)制造海信退出AV行業(yè)

思考這是一些什么樣的問題？如何作出這些決定的？這樣做究竟好不好？與營(yíng)銷是什么關(guān)系？制定戰(zhàn)略計(jì)劃在公司和部門層面如何開展戰(zhàn)略計(jì)劃工作？在業(yè)務(wù)單位層面如何開展計(jì)劃工作？在營(yíng)銷過程中有哪些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開展計(jì)劃工作？一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？戰(zhàn)略計(jì)劃

市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與維持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。

戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)就是確定和調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和企業(yè)成長(zhǎng)。市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)Objectives技能Skills資源Resources機(jī)會(huì)Opportunities市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)Objectives技能Skills資源Resources機(jī)會(huì)Opportunities利潤(rùn)與發(fā)展ProfitandGrowth戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃包含了3個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來管理：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有不同的利潤(rùn)潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測(cè)定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的未來利潤(rùn)潛力，這可以根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的定位及市場(chǎng)適合性來確定。建立戰(zhàn)略：公司對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須建立開發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)期目標(biāo)。?營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃制訂分兩個(gè)層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃在分析當(dāng)前市場(chǎng)情景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃則描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，包括廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等?！?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略未來發(fā)展方向的陳述企業(yè)決策協(xié)調(diào)的依據(jù)公司未來長(zhǎng)期性的遠(yuǎn)景做對(duì)的事（Doingtherightthing）戰(zhàn)術(shù)公司短期性的計(jì)劃每日的作業(yè)決策把事情做對(duì)（Doingthingright）戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過程

Strategic-Planning,Implementation,andControlProcess測(cè)定結(jié)果Measuringresults診斷結(jié)果Diagnosingresults修正行動(dòng)Takingcorrectiveaction執(zhí)行Implementation計(jì)劃Planning公司計(jì)劃部門計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃組織Organizing執(zhí)行Implementing控制Control公司和部門戰(zhàn)略計(jì)劃公司總部有責(zé)任推行整個(gè)計(jì)劃工作過程公司最高管理層著手做的4個(gè)計(jì)劃活動(dòng)：確定公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作?1、確定公司使命回答：企業(yè)存在的目的是什么？我們的業(yè)務(wù)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？誰是我們的顧客？我們提供給顧客的價(jià)值是什么？我們的經(jīng)營(yíng)政策和價(jià)值觀是什么？一個(gè)組織的使命受5個(gè)關(guān)鍵性

要素影響歷史所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好市場(chǎng)環(huán)境資源獨(dú)特的能力_使命說明書的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)上我們要生產(chǎn)質(zhì)量最高的產(chǎn)品，并以最低的可能價(jià)格建立最廣泛的分銷網(wǎng)和提供服務(wù)?應(yīng)有激勵(lì)性對(duì)比國(guó)際商用機(jī)器公司〔1BM〕與蘋果公司的任務(wù)：當(dāng)IBM銷售達(dá)500億美元時(shí)，其總裁約翰·文克斯說公司的目標(biāo)是到本世紀(jì)末為1，000億美元。而蘋果公司的長(zhǎng)期目標(biāo)是把計(jì)算機(jī)的能力送到每個(gè)人的手里。使命說明書的三個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的政策和價(jià)值觀

顧客是上帝？明確公司參與的競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)范圍

行業(yè)范圍產(chǎn)品與應(yīng)用范圍能力范圍市場(chǎng)細(xì)分范圍垂直范圍地理范圍2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位根據(jù)產(chǎn)品Definethebusinessintermofproduct根據(jù)市場(chǎng)Definethebusinessintermofmarket一個(gè)企業(yè)需要將自己看成是一個(gè)顧客滿足的過程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程產(chǎn)品是短暫的，但基本需求和顧客群則是永遠(yuǎn)的對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較公司市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向太平洋鐵路公司施樂公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司哥倫比亞電影公司不列顛百科全書開利公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們出售汽油我們制作電影我們出售百科全書我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們是人與貨物的運(yùn)送者我們幫助改進(jìn)辦公設(shè)備我們提供能源我們經(jīng)營(yíng)娛樂我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣氛戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個(gè)特征：一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)。有自己競(jìng)爭(zhēng)者。有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且他有能力控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素。ò3、為每個(gè)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位安排資源

投資組合模式：波士頓咨詢公司（BCG）模式；通用電氣公司（ＧE）模式。?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析方法波士頓咨詢公司模型：市場(chǎng)成長(zhǎng)-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣(growth-sharematrix)：1.市場(chǎng)成長(zhǎng)2.相對(duì)市場(chǎng)份額通用電氣公司模型：多因素投資組合矩陣1.市場(chǎng)吸引力(marketattractiveness)2.業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)(businessstrength)22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星(star)現(xiàn)金流(cashcow)瘦狗類(dogs)問號(hào)(questionmark)市場(chǎng)成長(zhǎng)率(marketgrowthrate)相對(duì)市場(chǎng)份額（relativemarketshare)波士頓模型10x4x1.5x1x0.5x0.1x???圓圈的大小比例反映業(yè)務(wù)的規(guī)模定位各類業(yè)務(wù)的位置分析業(yè)務(wù)組合的健康狀況找出將來最佳業(yè)務(wù)組合企業(yè)不可控指標(biāo)企業(yè)可控指標(biāo)相對(duì)市場(chǎng)份額公式=

本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額——————————————最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額波士頓模型提出的四種

戰(zhàn)略選擇發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長(zhǎng)期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。安全閥競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱5.003.672.331.00中高低市場(chǎng)吸引力5.003.672.331.00離合器水泵飛機(jī)零件油泵

通用電氣矩陣方法圖

通用電器矩陣方法

1)市場(chǎng)吸引力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影響要素的綜合評(píng)價(jià)

影響市場(chǎng)吸引力權(quán)數(shù)評(píng)分等級(jí)（1-5）價(jià)值

市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)規(guī)模0.204.000.80市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.205.001.00銷售利潤(rùn)0.154.000.60競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度0.152.000.30技術(shù)要求0.154.000.60受通貨膨脹危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10環(huán)境影響0.053.000.15社會(huì)、政治、法律必須可以接受--------

1.00

合計(jì)：3.70

2)競(jìng)爭(zhēng)能力通用電器公司對(duì)水泵市場(chǎng)吸引力影響要素的綜合評(píng)價(jià)

競(jìng)爭(zhēng)能力的要素權(quán)數(shù)評(píng)分等級(jí)（1-5）價(jià)值

競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)規(guī)模0.104.000.30市場(chǎng)份額擴(kuò)大的能力0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.14.000.40品牌信譽(yù)0.15.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開發(fā)績(jī)效0.103.000.30管理人員的能力0.054.000.20

1.00

合計(jì)：3.30放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無明顯增長(zhǎng)就放棄投資建設(shè)向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢(shì)以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強(qiáng)中弱高中低市場(chǎng)吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)通用電氣公司法（續(xù)）多因素投資組合矩陣圖分為三個(gè)地帶：（1）綠色地帶：對(duì)這個(gè)地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“開綠燈”，采取增加投資和發(fā)展的戰(zhàn)略。（2）黃色地帶：對(duì)這個(gè)地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“亮黃燈”，采取維持原來的投資水平。（3）紅色地帶：對(duì)這個(gè)地帶的行業(yè)吸引力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位要“亮紅燈”，采取“收割”或“放棄”的戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)力量強(qiáng)中弱大中小4、計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作（續(xù)）將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合計(jì)劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤(rùn)。如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)銷售水平之間有缺口，公司管理當(dāng)局必須制訂一個(gè)獲得新增業(yè)務(wù)的計(jì)劃。?4、計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作公司可以通過3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）。三種密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略當(dāng)前市場(chǎng)當(dāng)前產(chǎn)品3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品后后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié)合）杜邦公司購(gòu)買油田前前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷商，產(chǎn)銷結(jié)合）旭日集團(tuán)購(gòu)買澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類型的企業(yè)）海爾集團(tuán)的“休克魚”戰(zhàn)略

一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略制造商供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)者后向一體化前向一體化水平一體化圖-2多樣（角）化成長(zhǎng)同同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫水平多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）跨跨行業(yè)多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）5、放棄過時(shí)的業(yè)務(wù)放棄策略：削減收獲放棄%業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃

業(yè)務(wù)單位任務(wù)制定計(jì)劃執(zhí)行反饋和控制戰(zhàn)略形成制定目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析1、業(yè)務(wù)任務(wù)

每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要確定一個(gè)在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書。

電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。公司業(yè)務(wù)：“公司的目標(biāo)定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進(jìn)的燈光技術(shù)和對(duì)燈光的安排使用戶絕對(duì)可信賴?！彼娜蝿?wù)井非是爭(zhēng)奪小的電視演播室，并非是開展最低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，并且，它對(duì)非燈光設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃不感興趣。2、形勢(shì)分析SWOTAnalysis識(shí)別內(nèi)部的強(qiáng)弱strengths(S)

andweaknesses(W)

檢查外部的機(jī)會(huì)與威脅opportunities(O)andthreats(T)SWOT分析?South-WesternCollegePublishingSWOT公司做得好的方面公司做得不好的方面外部環(huán)境中的有利因素外部環(huán)境中的不利因素內(nèi)部外部外部環(huán)境分析

（機(jī)會(huì)與威脅分析）營(yíng)銷機(jī)會(huì)：指一個(gè)公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營(yíng)銷行動(dòng)，這種不利趨勢(shì)將會(huì)侵蝕公司的銷售或利潤(rùn)。企業(yè)必須監(jiān)視那些影響它發(fā)展和盈利的關(guān)鍵性的宏觀力量（人口統(tǒng)計(jì)，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治法律，社會(huì)文化〕和重要的微觀因素（顧客，競(jìng)爭(zhēng)者，分銷商，供應(yīng)商等〕。企業(yè)應(yīng)該建立營(yíng)銷信息系統(tǒng)來跟蹤環(huán)境的主要發(fā)展趨勢(shì)并辨別這些發(fā)展趨勢(shì)所包含的機(jī)會(huì)和威脅。營(yíng)銷機(jī)會(huì)(marketingopportunity)：指一個(gè)公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域營(yíng)銷機(jī)會(huì)＝機(jī)會(huì)的吸引力(attractiveness)×機(jī)會(huì)成功的可能性4321高低大小成功概率吸引力機(jī)會(huì)來源1公司開發(fā)更強(qiáng)的照明系統(tǒng)2開發(fā)一個(gè)測(cè)量照明系統(tǒng)利用能源效率的裝置3開發(fā)一種測(cè)量照明水平的設(shè)備4開發(fā)向電視演播室人員傳授基本操作的軟件威脅來源1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)更好的照明系統(tǒng)2長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)蕭條3更高的成本4立法要求減少開辦電視演播室的數(shù)量高低嚴(yán)重性4321大小發(fā)生概率環(huán)境威脅(environmentthreat)：指一種不利的環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)所帶來的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)缺乏果斷的營(yíng)銷行動(dòng)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，這種不利趨勢(shì)將會(huì)侵蝕公司的銷售或利潤(rùn)。環(huán)境威脅＝威脅的嚴(yán)重性(seriousness)

×發(fā)生的可能性四種結(jié)果

麻煩企業(yè)Troublebusiness前景企業(yè)Speculativebusiness成熟企業(yè)Maturebusiness理想企業(yè)Ideabusiness機(jī)會(huì)低Low高h(yuǎn)igh威脅高低內(nèi)部環(huán)境分析

（優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)分析）檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用目的：揚(yáng)其所長(zhǎng)，避其所短。營(yíng)銷1，企業(yè)聲譽(yù)2，市場(chǎng)份額3，顧客滿意4，顧客維持5，產(chǎn)品質(zhì)量6，服務(wù)質(zhì)量7，定價(jià)有效性8，分銷有效性9，促銷有效性10，銷售人員有效性11，創(chuàng)新效果12，地理覆蓋范圍項(xiàng)目績(jī)效特強(qiáng)稍強(qiáng)中間稍弱特弱重要性高中低（續(xù)〕優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析檢查表財(cái)務(wù)13，資金成本或有效性14，現(xiàn)金流15，財(cái)務(wù)穩(wěn)健性制造16，設(shè)備17，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性18，生產(chǎn)能力19，技能和奉獻(xiàn)型工人20，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交貨能力21，技術(shù)和制造工藝組織22，遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)23，能奉獻(xiàn)的員工24，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向25，柔性或反應(yīng)能力項(xiàng)目績(jī)效特強(qiáng)稍強(qiáng)中間稍弱特弱重要性高中低環(huán)境提供的機(jī)會(huì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否匹配潛在的機(jī)會(huì)是否足夠促使企業(yè)增強(qiáng)其在該領(lǐng)域的實(shí)力企業(yè)是否只應(yīng)該在其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)3、制定營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)必須:現(xiàn)實(shí)性Realistic

可測(cè)性Measurable

具體時(shí)間Timespecific

公司各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致“Ourobjectiveistoincreasemarketshareby40%andtoobtaincustomersatisfactionratingsofatleast90%in2001.”4、戰(zhàn)略制定

全面成本領(lǐng)先：公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中化：公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)上，而不是追求全部市場(chǎng)。$5、計(jì)劃制定業(yè)務(wù)單位一旦形成了主要戰(zhàn)略思想，它就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計(jì)劃。

如果企業(yè)決策取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就必須通過相應(yīng)的計(jì)劃來支持其研究與開發(fā)部門，以搜集可能影響本企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)的信息，開發(fā)先進(jìn)的尖端產(chǎn)品，訓(xùn)練銷售人員，使他們了解技術(shù)，制定廣告計(jì)劃，宣傳本企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)地位等。6、執(zhí)行

結(jié)構(gòu)共同的價(jià)值觀念人員作風(fēng)技能系統(tǒng)戰(zhàn)略麥肯錫公司的7－S構(gòu)架7、反饋和控制在貫徹公司的戰(zhàn)略過程中，需要追蹤結(jié)果和監(jiān)測(cè)內(nèi)外環(huán)境中的新變化。作好環(huán)境變化的準(zhǔn)備。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，公司將回顧和修訂它的執(zhí)行，計(jì)劃、戰(zhàn)略，甚至目標(biāo)。é產(chǎn)品計(jì)劃：

營(yíng)銷計(jì)劃的性質(zhì)和內(nèi)容執(zhí)行概要和要領(lǐng)提供所建議計(jì)劃的簡(jiǎn)略概要當(dāng)前營(yíng)銷狀況提供與市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、分配和宏觀環(huán)境有關(guān)的背景數(shù)據(jù)。機(jī)會(huì)和問題分析概述主要的機(jī)會(huì)和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及在計(jì)劃中必須要處理的產(chǎn)品所面臨的問題。目標(biāo)確定計(jì)劃中想要達(dá)到的關(guān)于銷售量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等領(lǐng)域的目標(biāo)ToBeContinued營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略描述為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷方法。行動(dòng)方案回答應(yīng)該做什么？誰來做它？什么時(shí)候做？它需要多少成本？預(yù)計(jì)的損益表概述計(jì)劃