演示文稿成本控制和管理

（優(yōu)選）成本控制和管理現(xiàn)在是1頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？現(xiàn)在是2頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分計劃年度計劃流程部門預算付款請求采購實際支出與預算對比月度報告權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報告監(jiān)控預算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應(yīng)商預算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)現(xiàn)在是3頁\一共有32頁\編輯于星期三年度預算是銀行的計劃和預算流程的主要模塊時間(年)1231戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計劃3-6年戰(zhàn)略循流計劃展望....“計劃”1年度業(yè)務(wù)計劃年度業(yè)務(wù)計劃操作戰(zhàn)略計劃2年度預算運營和資本預算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報告”月度管理報告管理層報告績效進一步評估的需要與薪酬掛鉤4計劃現(xiàn)在是4頁\一共有32頁\編輯于星期三總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預算時應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計劃預算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認定主要事項? 對優(yōu)先項目和流程進行溝通? 評估計劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標? 審批預算? 對上述事項提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計劃? 完成預算總行各部門重復重復計劃現(xiàn)在是5頁\一共有32頁\編輯于星期三年度計劃部門的價值動因戰(zhàn)略計劃3年度預算將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動步驟確定下一年度的工作事項事業(yè)部單位職能部門年度預算1.績效預測損益表資產(chǎn)負債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財務(wù)數(shù)據(jù)詳細的實施計劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當年績效外部變化計劃現(xiàn)在是6頁\一共有32頁\編輯于星期三各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預算持有人小、中或大基于：財務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風險承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗誠實可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風險的承受力？適當?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要現(xiàn)在是7頁\一共有32頁\編輯于星期三管理報告流程通常忽略了成本控制問題報告常見問題最佳經(jīng)驗最佳經(jīng)驗的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財務(wù)管理不適時的管理報告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復浪費整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價值動因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報告的成本限制過分冗長的報告取消價值不大的報告避免重復網(wǎng)上備份適當?shù)膱蟾骖l率改善決策制定實行及時的關(guān)鍵價值動因報告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復的流程數(shù)據(jù)完整性和標準化現(xiàn)在是8頁\一共有32頁\編輯于星期三績效激勵機制必須與相應(yīng)計劃/預算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預算和資金需求監(jiān)控計劃/預算制定流程績效衡量和激勵流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎勵逐級的組織推動定期衡量并報告績效討論成績建立目標業(yè)務(wù)計劃（具體實施步驟）選擇衡量標準監(jiān)控現(xiàn)在是9頁\一共有32頁\編輯于星期三常規(guī)內(nèi)部審計對減少運作風險必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔責任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動，風險和行動方案審計檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風險控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動化的系統(tǒng)現(xiàn)在是10頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是11頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗與高技能/經(jīng)驗小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財務(wù)持股與運營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風險的承受力產(chǎn)品線與細分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細分的市場業(yè)務(wù)重點競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分現(xiàn)在是12頁\一共有32頁\編輯于星期三業(yè)務(wù)重點是導致復雜性的主要動因傳統(tǒng)的金融機構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標：例如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨立的層面，跨市場擴張：例如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如Virgin,Tesco制造風險管理運作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導者”實例現(xiàn)在是13頁\一共有32頁\編輯于星期三組織結(jié)構(gòu)決定了控制機制標準化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運營細分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北

南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細分市場定制除分攤成本外，標準化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標準化批準權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低實例現(xiàn)在是14頁\一共有32頁\編輯于星期三公司總部的角色決定了集中化的程度整合運營的公司多元化運營的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和運營決策；設(shè)定質(zhì)量標準所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運營決策；少數(shù)分攤成本的控制經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)對成本控制和管理上的影響預算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預算自主權(quán)公司總部保留預算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定實例現(xiàn)在是15頁\一共有32頁\編輯于星期三控制權(quán)的委派決定于風險偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗豐富有一定經(jīng)驗的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗低風險容忍度高風險容忍度銀行的風險偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗的升高而提高批準權(quán)隨著對風險的容忍程度升高而提高實例：開支批準權(quán)的授權(quán)矩陣實例現(xiàn)在是16頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是17頁\一共有32頁\編輯于星期三決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因為決策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習慣為自己的決定負責決策意味著承擔風險制定職責時很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例現(xiàn)在是18頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是19頁\一共有32頁\編輯于星期三實施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓和激勵預算控制人財務(wù)報告統(tǒng)一整合需要投入大量資金和管理力度現(xiàn)在是20頁\一共有32頁\編輯于星期三必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運部門成本分配中可能遇到的問題備份財務(wù)部問題2：怎樣處理同時分配問題，如IT對財務(wù)部的支持；財務(wù)部對IT的支持？IT現(xiàn)在是21頁\一共有32頁\編輯于星期三正確的IT解決方案是項目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標準供應(yīng)商聲譽如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時間成本超出預算實施質(zhì)量差，降低了實用價值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽項目組的經(jīng)驗投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實施與維護成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時間長期成本消耗維護支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標準主要風險如果IT選擇錯誤，項目是不可能成功的備份現(xiàn)在是22頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是23頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計和實施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實施，審查和批準工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實施者的選擇培訓設(shè)計執(zhí)行目標和原則用戶界面，報告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時間表（示意）數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報的實施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商現(xiàn)在是24頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是25頁\一共有32頁\編輯于星期三降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標重新調(diào)整成本的主要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本現(xiàn)在是26頁\一共有32頁\編輯于星期三銀行內(nèi)部降低成本的機會潛在的降低成本機會根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標為達到成本目標而需要節(jié)約成本的示意圖面對顧客不面對顧客現(xiàn)在是27頁\一共有32頁\編輯于星期三銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省(百萬美元)參照對象資料來源：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫；BCG分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE達到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元...而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)

潛在的可節(jié)省的成本公司中央實例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支現(xiàn)在是28頁\一共有32頁\編輯于星期三IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均LloydsTSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支占收入的百分比ITFTE占總FTE的百分比共用的服務(wù)注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項目資料來源：BCG項目經(jīng)驗現(xiàn)在是29頁\一共有32頁\編輯于星期三大部分的運作成本可因規(guī)模而達到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售人工關(guān)閉建立運作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析67%的成本(90%的運作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動占總成本的百分比市場和銷售批準和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護顧客查詢細節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.