演示文稿成本控制和管理

（優(yōu)選）成本控制和管理現(xiàn)在是1頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？現(xiàn)在是2頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門預(yù)算付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算對比月度報(bào)告權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)現(xiàn)在是3頁\一共有32頁\編輯于星期三年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間(年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望....“計(jì)劃”1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃2年度預(yù)算運(yùn)營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊3回顧...“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤4計(jì)劃現(xiàn)在是4頁\一共有32頁\編輯于星期三總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1.戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算制定5.監(jiān)控2.確定優(yōu)先等級? 認(rèn)定主要事項(xiàng)? 對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通? 評估計(jì)劃? 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo)? 審批預(yù)算? 對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見? 寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃? 完成預(yù)算總行各部門重復(fù)重復(fù)計(jì)劃現(xiàn)在是5頁\一共有32頁\編輯于星期三年度計(jì)劃部門的價(jià)值動(dòng)因戰(zhàn)略計(jì)劃3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)21戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng)事業(yè)部單位職能部門年度預(yù)算1.績效預(yù)測損益表資產(chǎn)負(fù)債表2.輔助性資料客戶3.投資原因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等當(dāng)年績效外部變化計(jì)劃現(xiàn)在是6頁\一共有32頁\編輯于星期三各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于：財(cái)務(wù)管理的需要避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于：公司章程管理文化較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗(yàn)誠實(shí)可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要現(xiàn)在是7頁\一共有32頁\編輯于星期三管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題報(bào)告常見問題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費(fèi)整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重平衡公司管理與成本控制降低報(bào)告的成本限制過分冗長的報(bào)告取消價(jià)值不大的報(bào)告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率改善決策制定實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告簡明的總結(jié)更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)在是8頁\一共有32頁\編輯于星期三績效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績效討論成績建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控現(xiàn)在是9頁\一共有32頁\編輯于星期三常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)現(xiàn)在是10頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是11頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點(diǎn)競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分現(xiàn)在是12頁\一共有32頁\編輯于星期三業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如MBNA,CapitalOne產(chǎn)品A產(chǎn)品B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如CharlesSchwab,GEauctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如EDS,GECapital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如Virgin,Tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場營銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例現(xiàn)在是13頁\一共有32頁\編輯于星期三組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北

南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低實(shí)例現(xiàn)在是14頁\一共有32頁\編輯于星期三公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營的公司多元化運(yùn)營的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)對成本控制和管理上的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定實(shí)例現(xiàn)在是15頁\一共有32頁\編輯于星期三控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例現(xiàn)在是16頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是17頁\一共有32頁\編輯于星期三決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來討論一組案例現(xiàn)在是18頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是19頁\一共有32頁\編輯于星期三實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合需要投入大量資金和管理力度現(xiàn)在是20頁\一共有32頁\編輯于星期三必須確定成本分配原則銀行總支出問題1：怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運(yùn)部門成本分配中可能遇到的問題備份財(cái)務(wù)部問題2：怎樣處理同時(shí)分配問題，如IT對財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對IT的支持？IT現(xiàn)在是21頁\一共有32頁\編輯于星期三正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時(shí)間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間成本超出預(yù)算實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽(yù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實(shí)施與維護(hù)成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間長期成本消耗維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備份現(xiàn)在是22頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是23頁\一共有32頁\編輯于星期三成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行目標(biāo)和原則用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表（示意）數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商現(xiàn)在是24頁\一共有32頁\編輯于星期三議程簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？現(xiàn)在是25頁\一共有32頁\編輯于星期三降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配

不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本現(xiàn)在是26頁\一共有32頁\編輯于星期三銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會(huì)潛在的降低成本機(jī)會(huì)根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對顧客不面對顧客現(xiàn)在是27頁\一共有32頁\編輯于星期三銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率(FTEs/HRFTEs)年節(jié)省(百萬美元)參照對象資料來源：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫；BCG分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元...而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)

潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支現(xiàn)在是28頁\一共有32頁\編輯于星期三IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均LloydsTSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)LloydsTSB(英)IT開支占收入的百分比ITFTE占總FTE的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在是29頁\一共有32頁\編輯于星期三大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析67%的成本(90%的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動(dòng)占總成本的百分比市場和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.