績效管理在人力資源中的運用實施績效管理的正確方法

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效考核與人力資源管理內容提要：通過對早期、當前企業(yè)人力資源管理狀況的了解以及傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較，明確績效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關系。在此基礎上闡明（1）對績效考核的正確認識（不同于傳統(tǒng)意義上的績效考核，可理解為績效管理），（2）人力資源管理的五大環(huán)節(jié)（3）績效考核在這一系列環(huán)節(jié)中的具體運用情況。隨后分析研究企業(yè)在績效考核運用過程中理論與實踐的差距，以案例形式說明。提出現(xiàn)實中實施績效管理容易出現(xiàn)的八大問題，并針對其提出相應的正確觀點和意見。最后，提出我的核心觀點：如何正確的實施績效考核，充分發(fā)揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個方面論述，縱向上分析績效考核的過程性；橫向上分析績效考核時所依據(jù)的考核因素。一、當前人力資源管理在企事業(yè)單位中的應用環(huán)境隨著科技時代的到來，人的因素越來越成為企事業(yè)單位實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的決定性因素。不論是企業(yè)、事業(yè)單位、政府組織還是社會團體，其基本構成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環(huán)境正迅速發(fā)生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產、品質管理，還要搞好研發(fā)、銷售、成本控制、運營管理、財務監(jiān)管等各個方面的工作。為了實現(xiàn)組織一系列的預期目標，如何激發(fā)組織各個層次的管理人員和所有員工的積極性和創(chuàng)造性便成為當前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產生的必要性。為了更好的發(fā)揮，發(fā)掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時代的發(fā)展，人們對人力資源管理的認識也日益全面、深化。在過去一個較長的時期中，人們對人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認識與傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理體制有著密切聯(lián)系，經(jīng)濟大環(huán)境往往制約著人們的管理思維和認識。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭成為企業(yè)生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對等的情況下，企事業(yè)的成功與員工隊伍之間的關系就逐漸得到人們的關注。人力資源管理問題便顯得日益重要了?，F(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的從事管理演變和發(fā)展起來的。與人事管理相比，人力資源管理更強調將員工作為一種具有潛能的資源，強調對組織員工的激勵和發(fā)展。同時人力資源管理并非將對人員的管理作為企業(yè)管理中的一個單一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運營活動的支持和配合作用。另外我們還應認識到，人力資源管理也非對人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點，就是如何為組織選拔、造就高素質人才，并運用好這些人才。為組織選拔造就高素質人才，運用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統(tǒng)的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓，績效考核，薪酬管理，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。績效考核在這一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結果既可以達到激歷員工，促進其發(fā)展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓、薪酬管理提供依據(jù)的目的，更可以發(fā)現(xiàn)員工、團體、組織在工作、運營、管理中的問題，并提出改革方案，改進工作。為決策層制定戰(zhàn)略目標提供依據(jù)，從而促進整個組織協(xié)調、有序的發(fā)展。因此，有必要對績效考核進行全面、深入的研究。二、績效管理在人力資源管理中的的運用我們首先要對績效考核有全面、準確的認識。以往所說的績效考核，是傳統(tǒng)意義上的一種表述，是一個工作環(huán)節(jié)。隨著認識的深入，它逐漸被理解為一個過程——績效管理?？冃Ч芾碇邪乱饬x的績效考核?？冃Ч芾硎菍T工、團體在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價，并促進其改進業(yè)績的過程。傳統(tǒng)的績效考核與績效管理的不同主要體現(xiàn)在以下兩個方面：1、績效考核是績效管理的一個階段，一個重要組成部分。而績效管理則以過程的形式體現(xiàn)，包括前期準備，認同管理，績效考核，人員培訓以及強化措施等階段。在整個過程中還包括不間斷的溝通工作。這些說明績效管理有很強的過程性。2、傳統(tǒng)意義上的績效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現(xiàn)為薪資的獎罰，給員工、團隊帶來的是無形的壓力?？冃Ч芾淼淖饔脛t包括前面所述的兩個方面：通過與考核結果相聯(lián)系的激勵機制，激發(fā)員工的積極性，提高員工、團隊的積極性；通過實施績效管理發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并提出解決方案。同被考核人一起，改進工作。給員工帶來的是無限動力?？冃Ч芾淼淖饔脧目v向上說體現(xiàn)于人力資源流程的各個方面。概括說來，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)觀點重視前四個環(huán)節(jié)的研究與實務，對人員的退出缺乏關注。搞好這一環(huán)節(jié)對提高企業(yè)人力資源的質量同樣具有重要作用。選人是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，具體通過人力資源規(guī)劃，招聘及選拔來實現(xiàn)其功能；用人涉及企業(yè)企業(yè)能否達到人盡其才，才盡其用，真正發(fā)掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。主要通過績效評估，人員晉升和調配等措施來實現(xiàn)；隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)能否掌握先進技術，生產出顧客滿意的產品，成為企業(yè)在競爭中成敗的關鍵因素?，F(xiàn)實對員工知識技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過員工的培訓和發(fā)展來實現(xiàn)；企業(yè)要選拔，造就高素質人才，同樣也要留住這些人才。這是企業(yè)發(fā)展壯大，決勝市場競爭的寶貴財富。留人主要通過培訓待遇，報酬管理。人員激勵，安全和保健，員工關系等方式來實現(xiàn)。人員的過度積聚會降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。因此企業(yè)應該建立完善的退人機制，通過合理分析調查，留住精華，轉移不適應發(fā)展的人員。選人，用人，育人，留人，退人是一個系統(tǒng)協(xié)調的過程，要使其合理有效，真正實現(xiàn)人力資源管理的功能，各個環(huán)節(jié)的工作便需要有所依據(jù)。依據(jù)便來自于以工作分析為基礎的績效管理中的績效考核。績效考核是績效管理的核心，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規(guī)劃、人員的招聘、選拔、晉升、調配、培訓、再培訓、薪酬管理、人員激勵等，都需要根據(jù)績效考核的結果來分析員工素質狀況以及工作中存在的問題進而通過績效管理的過程控制來有針對性的改進各項工作，提高工作效率。三、理論與現(xiàn)實中的差距企業(yè)認識到績效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績效考核應用于現(xiàn)實人力資源管理中，力求達到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達到預期目標，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運行。以下便是某一企業(yè)在實施過程中的困境，從中我們可以找出問題的部分答案：韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構。其業(yè)務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學等領域。該公司在中國大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運營時間不長，因此內部管理制度還不完善，在績效考核中采用和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行績效考核。各分公司員工每月進行一次考核，考核結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規(guī)定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%的員工得到D或E的評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工業(yè)績考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認為績效考核中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價的主管人員的人際關系的影響，結果是評價結果與員工工作業(yè)績之間的聯(lián)系不夠緊密。同時，員工認為績效考核的標準不太明確。因此對他們來說，業(yè)績考核雖然具有一定的激勵作用，但是不太強烈，部分員工還產生了抵觸情緒?？梢钥闯?，這家公司在績效考核的許多環(huán)節(jié)都存在著問題，這些問題在中國諸多企業(yè)的績效考核過程中都有所表現(xiàn)，很難達到激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題，改進工作的目的。發(fā)現(xiàn)問題才能有針對性的解決問題。概括說來當前企業(yè)績效考核中主要存在以下問題：1、戰(zhàn)略目標未被分解到員工個人，員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，甚至相悖。戰(zhàn)略目標是績效考核的重要依據(jù)，它與員工行為脫節(jié)便難以使員工富有責任感，無法有效牽引員工行為。2、績效管理與人力資源管理中的其他業(yè)務版塊沒有實現(xiàn)聯(lián)動。績效管理與員工招聘、選拔、培訓、薪酬管理等各項工作相互借重，他們在一定程度上體現(xiàn)為一種動態(tài)過程性，績效管理脫離這一過程來實施便失去了存在的意義，最終難以達到預期效果。3、績效管理的核心目標不明確?？冃Ч芾響撘约顔T工，提升員工和組織的業(yè)績?yōu)槟繕耍菃渭兊臋z查監(jiān)督。4、績效管理僅被認為是人力資源部的工作?？冃Э己松婕扒捌跍蕚?，實施，反饋，改進等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動等大量工作，人力資源部門單獨從事這些工作很難達到工作的完美；同時各個部門作為考核對象，缺乏他們的參與績效考核將會脫離其最終目標。5、無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、員工個人績效的聯(lián)動。組織績效、團隊績效、員工個人績效之間是整體與局部，層層細化的關系，將員工績效與組織、團隊績效掛鉤，兼顧三者的績效考核體系才會更有激勵性和吸引力。6、績效考核無重點，體現(xiàn)不出對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導?？己怂罁?jù)的關鍵業(yè)績不要過分細化，否則會受考核部門管理成本的制約，也會使被考核人感到處處受制，無法正常開展工作。7、不能協(xié)調長期績效與短期績效之間的關系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績效考核體系應兼顧長短期利益。8、一套指標無法體現(xiàn)出對所有員工的牽引?？冃Ч芾碇袘摿私鈫T工的不足，并針對其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長階段所表現(xiàn)出的特點也會不同，這也應該是考核的一個重要角度。因此在考核中我們既要重視對人與人之間的比較也不能忽視員工各個發(fā)展階段工作績效及其素質方面的比較。以上八點是現(xiàn)代績效管理中存在的主要問題，我們應該認識到這些問題，并在工作中避免這些問題，形成完善、科學、合理的績效考核體系。四、如何正確實施績效管理，充分發(fā)揮人力資源功能我們已經(jīng)認識了績效考核與人力資源管理的關系，能否合理實施績效考核關系到人力資源管理的功能能否充分發(fā)揮。因此我們要建立公正、合理、科學的績效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個方面來研究。從縱向上說，我們首先要認識到績效管理是一個動態(tài)過程。1、做好前期準備工作。（1）進行崗位分析和工作評價（2）提煉關鍵業(yè)務指標，作為考核依據(jù)（3）基于關鍵業(yè)務指標，制定相應的考核辦法（4）對考核辦法進行分析評價，分析其現(xiàn)實可行性和有效性。2、認同管理?？己宿k法的制定必須做好溝通工作，考核標準要得到被考核人的認同，因此要與相關各方以平等身份充分協(xié)商達成一致后方可實施。3、績效考核。也是考核辦法的實施階段，是一個過程。在此過程中仍需做好溝通工作。（1）溝通考核中發(fā)現(xiàn)的問題；（2）對存在的問題進行原因分析；（3）針對問題制定解決對策；（4）將對策應用于實踐，進一步改進工作。4、人員培訓。在考核中會發(fā)現(xiàn)諸多問題是由于員工暫時無法勝任工作所致，因此需要對員工進行有針對性的培訓教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績效管理的重要功能。5、強化控制。在績效管理實施過程中要做控制工作，強化控制。在這一過程中要注意以下問題：（1）做好溝通工作，堅持雙方協(xié)商的原則。（2）在考核中應堅持公正、公平、客觀、準確、全面的原則。（3）監(jiān)督檢查應該以改進業(yè)務為主要目的。（4）績效考核的結果應該應用到激勵體系中去，通過加薪、晉升、調崗，授予股權等方式加以落實。（5）被考核人實行自主管理，考核部門主要是輔助其改進工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應了解考核，應讓其參與績效管理。從而體現(xiàn)出過程的公平性，即透明、公開。這種公平性往往比結果的公平更容易得到員工認可。從橫向上說，重點是合理確定考核所依據(jù)的要素。設計有效的績效管理模式。設計和選擇績效管理模式的關鍵涉及兩個要素：業(yè)務和管理。業(yè)務的分布由離散到聚焦;管理的分布由規(guī)范到隨意.在管理規(guī)范,業(yè)務聚焦的情況下，考核目標明確，易根據(jù)業(yè)務和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰(zhàn)略的關鍵業(yè)務指標進行考核；在管理規(guī)范業(yè)務離散的情況下，業(yè)務的執(zhí)行狀況可以在規(guī)范管理下得到控制，主要是基于計劃進行考核；在管理隨意業(yè)務離散的情況下，關鍵業(yè)務指標、計劃都對工作難以預見和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務，衡量完成某項工作任務的行動措施，結果呈現(xiàn)，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業(yè)務聚焦管理隨意的情況下，工作任務明確，可以基于目標進行考核。在橫向分析時也應充分考慮一些問題：1業(yè)務的離散程度主要表現(xiàn)為靜態(tài)業(yè)務，中間業(yè)務和動態(tài)業(yè)務。靜態(tài)業(yè)務主要針對生產性人員和輔助性人員而言。對生產性人員考核時要基于其規(guī)程和效能，對輔助性人員考核時應基于其工作的質量和時效；中間業(yè)務主要針對管理人員而言。對管理人員進行考核主要是基于其工作的準確性和對其他工作的支持度；動態(tài)業(yè)務主要針對以營銷人員為代表的人員而言。對營銷人員進行考核主要是基于其工作的速度和競爭度。五、總結通過上述分析，我們可以明確，績效考核是績效管理的核心，績效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心。或者說組織中的所有經(jīng)理人員的工作都涉及到績效考核的部分。因此在工作中我們應該正確認識各方面的關系，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效加薪的六種方法目前，許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形式,作為員工工資增長的數(shù)據(jù)在績效矩陣增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級;二是個人所處職位等級內薪資所處的位置或者員工當前薪資跟外部薪資水平的比較比率，即我們需要設計兩類績效加薪矩陣，來體現(xiàn)員工薪資所屬等級在企業(yè)內部所處的位置(或者員工的實際工資與市場工資之間的比較比率)：1、基于內部薪資對比率的績效加薪矩陣表;2、基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一就是一個基于內部薪資對比率的績效加薪矩陣表，表二則是一個基于外部薪資比較比率的績效加薪矩陣表。表一與表二中，決定員工工資增長幅度與頻率的條件有兩個：一個是員工的績效等級，第二個是員工薪資所屬等級中所處的位置情況，也就是薪資對比率情況(或者員工外部薪資比較比率情況)。1、當員工薪資對比率(員工外部薪資比較比率)相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大;2、當績效等級相同情況時，員工薪資對比率(員工外部薪資比家比率)越低，則加薪幅度越大。示例：表一、基于內部薪資對比率的績效加薪矩陣表示例：表二、基于薪資對外比較比率的績效加薪矩陣表績效加薪的不足雖然績效工資制度在當前企業(yè)中應用較廣泛，并且在激勵員工方面有著極其重要的作用，但它的不足之處體現(xiàn)如下。(1)、績效工資制的基礎缺乏公平性;(2)、績效工資過于強調個人的績效，而現(xiàn)代企業(yè)更多強調的是團隊合作;(3)、如果與員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險?？冃Ъ有降牧N方法1、基于績效等級的績效加薪2、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪3、基于績效等級與內部相對薪酬水平的績效加薪4、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪5、基于績效等級與內部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪6、基于一次性發(fā)放的績效獎金1、基于績效等級的績效加薪這種績效加薪方式具有操作簡單、直接的特點，運用也較為普遍。加薪就是根據(jù)員工的績效等級的高低來進行?？冃У燃壴礁撸瑒t加薪幅度就越大。這種績效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，員工也易于理解。但是，由于這種加薪方式?jīng)]有考慮到員工的基本工資的高低，績效等級相同的條件下，基本工資高的員工絕對加薪額度要比基本工資低的員工大，容易造成企業(yè)內部員工之間薪資差距過大，影響員工之間的合作。如圖表-2所示。圖表-22、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪這種績效加薪的方式是將員工目前的薪資水平與市場平均薪酬水平進行相比較，即用薪資對外比較比率來衡量員工當前薪資的水平，如果薪資對外比較比率﹥1.2，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的20%;如果薪資對外比較比率位于1.1—1.2之間，我們稱之為：超過市場平均薪資水平的10%;如果薪資對外比較比率位于0.9—1.1之間，我們稱之為：跟市場平均薪資水平持平;如果薪資對外比較比率位于0.8—0.9之間，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的10%;如果薪資對外比較比率﹤0.8，我們稱之為：低于市場平均薪資水平的20%。在這種情況下：如果員工高于市場平均薪資水平的20%，那么在績效等級相同的條件下，該員工的績效加薪幅度就應該小;如果員工目前薪資水平跟市場平均薪資水平持平，該員工的績效加薪就應該適中;如果員工低于市場平均薪資水平的10%，那么該員工的績效加薪幅度就應該比較大。目前實踐中，基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪方式較多運用于高新技術與科技型公司，這些公司為了留住人才，薪資通常需要跟外部市場水平比較。優(yōu)秀(A等)、良好(B等)、合格(C等)、不合格(D等)。如圖表-3所示。圖表-33、基于績效等級與內部相對薪酬水平的績效加薪這種績效加薪方式是根據(jù)員工的薪資在組織內部的薪資體系內所處于的薪資對比率的相對位置，通常是用四分位來表示。薪資對比率=(目前薪資—薪級下限)÷(薪級上限—薪級下限)×100%，薪資對比率﹤25%的為一分位，薪資對比率在26%~50%范圍內的為二分位，薪資對比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對比率﹥76%的為四分位。這種績效加薪方式的特點是：假如員工薪資在所處的薪資等級中的薪資對比率已經(jīng)比較高，已經(jīng)大于76%，則在績效等級相同的條件下，那么他的加薪幅度就會較小;相反，假如員工薪資在所處的薪資等級中的薪資對比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度則會相對比較大一些。這樣做可以有利于控制薪酬成本和維持薪資結構的完整性，避免組織內部員工之間的基本薪資差距過大，影響團隊精神和員工合作。優(yōu)秀(A等)、良好(B等)、合格(C等)、不合格(D等)。如圖表-4所示。圖表-44、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪這種績效加薪方式不但考慮了績效等級與外部相對薪酬水平，同時還考慮了加薪的時間間隔。特點有三：一，原則上，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工理所當然的要獲得更多的加薪機會，也許績效優(yōu)秀的員工6個月就可以獲得加薪機會，而為那些績效表現(xiàn)不好的員工要延長到15個月甚至18個月才加薪;二，對于薪資已