中層管理干部溝通管理課件

職業(yè)化經(jīng)理人訓(xùn)練

——中層管理干部溝通管理

講師：LukeLee1游戲體驗(yàn)——數(shù)字傳遞游戲規(guī)則：學(xué)員面向前以縱隊(duì)排列活動(dòng)全過程均不得發(fā)出任何聲響，亦不可回頭僅允許以敲擊的方式傳遞信息最后一位學(xué)員接收溝通的信息第一位學(xué)員接收信息并明白后舉手示意2李科*中層管理干部角色認(rèn)知*溝通定義溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程解碼過程=噪音A-發(fā)送者B-接受者反饋3李科*中層管理干部角色認(rèn)知*溝通的意義美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。據(jù)成功學(xué)家們的研究表明，一個(gè)正常人每天花60-80%的時(shí)間在“說、聽、讀、寫”等溝通活動(dòng)上。故此，一位智者總結(jié)到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人緣的幸福，人生的成功就是人際溝通的成功?！惫鸫髮W(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。管理者與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。溝通決定了管理——彼得.德魯克美國、英國著名的學(xué)府都相繼開設(shè)了管理溝通課程，并把它作為工商管理碩士的必修課。4李科*中層管理干部角色認(rèn)知*溝通的要素你是一位明星/優(yōu)秀的/平庸的下屬；你是高級/低級職員？在一段工作繁忙的時(shí)期里，你將問你的經(jīng)理你是否可以休假，你將考慮？發(fā)起者你的老板，他離你很近或很遙遠(yuǎn)，友好或不友好，隨意或嚴(yán)格主要聽眾次要聽眾聽眾你老板的老板；你的同事、下屬或客戶；其他可能受到結(jié)果影響的人當(dāng)你想休假時(shí)就能獲得批準(zhǔn)目標(biāo)工作繁忙？你是部門的次要/關(guān)鍵人物？你以前曾經(jīng)/沒有要求特殊的待遇？有/沒有先例？其他人提出/沒提出同樣的要求？背景私下考慮這次休假對你十分重要？已把工作托付給同事？其他人被給予過同樣的待遇？我能在休假前后用更多的時(shí)間把工作補(bǔ)上，可以重新安排進(jìn)度表和完成期限使之成為可能？我會(huì)報(bào)答這個(gè)恩惠？為休假對我有益，所以它對公司也是有益的？消息個(gè)別談話？電話？會(huì)議？電子溝通？上述中的幾種？媒介受眾可能是支持性的？表示接受的？無所謂的、含敵意的？他們可能會(huì)提出你意想不到的問題？反饋信息5李科*中層管理干部角色認(rèn)知*溝通按媒介分類溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動(dòng)作6李科*中層管理干部角色認(rèn)知*按溝通網(wǎng)絡(luò)分類——鏈?zhǔn)絻?yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范缺點(diǎn)：信息傳遞速度較慢，容易失真，成員平均滿意度較低7李科*中層管理干部角色認(rèn)知*按溝通網(wǎng)絡(luò)分類——輪式優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，準(zhǔn)確性高，主管控制力強(qiáng)，具有權(quán)威性，特點(diǎn)：集中化程度高缺點(diǎn)：成員滿意度和士氣低8李科*中層管理干部角色認(rèn)知*按溝通網(wǎng)絡(luò)分類——全通道式優(yōu)點(diǎn)：成員滿意度和士氣高，合作氣氛濃厚，有利于集思廣益，提高溝通的準(zhǔn)確性特點(diǎn)：集中化程度低缺點(diǎn)：缺乏結(jié)構(gòu)性，易造成混亂，討論費(fèi)時(shí)，影響到工作效率9李科*中層管理干部角色認(rèn)知*常見的溝通陷阱10李科*中層管理干部角色認(rèn)知*戰(zhàn)艦故事中的溝通問題是怎樣造成的？怎樣才能避免內(nèi)似問題發(fā)生？戰(zhàn)艦的故事11李科*中層管理干部角色認(rèn)知*陷阱一：高高在上的陷阱這類障礙是由身份、地位不平等造成的。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因?yàn)殡p方的心態(tài)都很自然。。方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。”方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。”12李科*中層管理干部角色認(rèn)知*春秋戰(zhàn)國時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲遏見蔡桓公，站了一會(huì)兒，他看看蔡桓公的臉色說：“國君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf：“我沒有病?！北怡o告辭走了以后，蔡桓公對他的臣下說：“醫(yī)生就喜歡給沒病的人治病，以便夸耀自己有本事。”過了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細(xì)看看蔡桓公的臉色說：“國君，你的病已到了皮肉之間，不治會(huì)加重的。”桓公見他盡說些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂。再過十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見桓公，轉(zhuǎn)身就走?；腹匾馀扇巳柋怡o為什么不肯再來遏見，扁鵲說：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無法可想的了。如今國君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏見了。”蔡桓公還是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國躲起來了。不久，蔡桓公便病死了。扁鵲見蔡恒公的故事13李科*中層管理干部角色認(rèn)知*陷阱二：自以為是的陷阱人們都習(xí)慣于堅(jiān)持自己的想法，而不愿接受別人的觀點(diǎn)。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。立即判斷正確錯(cuò)誤不知道正確答案理由1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)

不知道商人不等于店主2、搶劫者是一男子

不知道索要錢款不一定是搶劫3、來的那個(gè)男子沒有索要錢款

錯(cuò)誤

4、打開收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主

不知道店主不一定是男的5、店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離

不知道

6、故事中提到了收銀機(jī)，但沒說里面具體有多少錢

正確

7、搶劫者向店主索要錢款

不知道

8、索要錢款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙離開

不知道

9、搶劫者打開了收銀機(jī)

錯(cuò)誤

10、店堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來了

正確

11、搶劫者沒有把錢隨身帶走

不知道

12、故事涉及三個(gè)人物：店主，一個(gè)索要錢款的男子，以及一個(gè)警察

不知道

事件：某商人剛關(guān)上店里的燈，一男子來到店堂并索要錢款，店主打開收銀機(jī)，收銀機(jī)內(nèi)的東西被倒了出來而那個(gè)男子逃走了，一位警察很快接到報(bào)案。

練習(xí)14李科*中層管理干部角色認(rèn)知*游戲體驗(yàn)——撕紙撕紙游戲中的溝通問題是怎樣造成的？怎樣才能避免內(nèi)似問題發(fā)生？15李科*中層管理干部角色認(rèn)知*陷阱三：缺乏反饋的陷阱溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。反饋包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準(zhǔn)確理解。如果沒有反饋，對方以為他已經(jīng)向你表達(dá)了意思，而你以為你所理解的就是他所要表達(dá)的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反饋。故事：財(cái)主請客16李科*中層管理干部角色認(rèn)知*傾聽練習(xí)是什么阻礙了我們的傾聽？17李科*中層管理干部角色認(rèn)知*陷阱四：不善于傾聽的陷阱溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個(gè)人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專注傾聽才能達(dá)到溝通的效果。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽別人的。傾聽的原則：眼耳并用首先尋求理解他人，然后再被他人理解鼓勵(lì)他人表達(dá)自己聆聽全部信息表現(xiàn)出有興趣聆聽18李科*中層管理干部角色認(rèn)知*用眼睛傾聽高貴和尊嚴(yán)、自卑和好強(qiáng)、精明和機(jī)敏、傲慢和粗俗，都能從靜止或者運(yùn)動(dòng)的面部表情和身體姿勢上反映出來，人的身體是不會(huì)說謊的。----蘇格拉底回憶：眼球向左編造：眼球向右90%的人符合這個(gè)規(guī)律，另外10%的人正好相反。19李科*中層管理干部角色認(rèn)知*聽眾的關(guān)注7%——你在說什么38%——怎么說的55%——身體語言20李科*中層管理干部角色認(rèn)知*同理心某業(yè)務(wù)員甲對一內(nèi)勤說甲：“我用了整整3個(gè)月時(shí)間來爭取這單大業(yè)務(wù)，客戶基本已決定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客戶改投了別的保險(xiǎn)公司。”乙：“你感到很難受，因?yàn)槟阋呀?jīng)非常努力地爭取，但還是沒有做成這單業(yè)務(wù)?！北骸澳阃度肓诉@么多精力和時(shí)間在這單業(yè)務(wù)上，卻由于始料未及的原因沒能成功，一定非常難過，但整個(gè)過程中你積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并注意加強(qiáng)公司內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，今后的展業(yè)一定會(huì)順當(dāng)很多，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)方面以后我們加強(qiáng)配合！21李科*中層管理干部角色認(rèn)知*溝通的原則溝通原則二：目標(biāo)明確原則溝通原則一：信息共享原則溝通原則四：雙向溝通原則溝通原則三：維護(hù)自尊原則22李科*中層管理干部角色認(rèn)知*情景溝通訓(xùn)練23李科*中層管理干部角色認(rèn)知*自上而下的溝通——績效會(huì)談主管：小張，最近你產(chǎn)量下降較多小張：您具體指的是…..主管：生產(chǎn)任務(wù)沒有完成小張：可我覺得工作與過去沒區(qū)別主管：我不是指態(tài)度，是具體工作，這個(gè)月產(chǎn)量下降較多小張：可能是采取新工藝后，大家都沒什么起色主管：我覺得你可能對其他了解不夠，你看看這張表小張：看起來大家完成得不錯(cuò)，但我對新工藝不習(xí)慣主管：但是當(dāng)初定新工藝時(shí)候征求過你的意見，你也是同意了的小張：好象是這樣，可能是我水平太低，理解力沒這么高主管：當(dāng)初技術(shù)主管沒有向你詳細(xì)闡述這工藝的內(nèi)容嗎？小張：說了主管：說了為什么還這樣？你是怎么搞的？小張：我智商低唄主管：小張，我們會(huì)給你必要的幫助和支持，但這個(gè)月的任務(wù)你必須完成小張：我只能說試試看24李科*中層管理干部角色認(rèn)知*績效會(huì)談（會(huì)談前準(zhǔn)備）1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況4.對于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料5.整理該下屬的表揚(yáng)信，感謝信，投訴信等6.提前通知員工做好準(zhǔn)備會(huì)談準(zhǔn)備指南：你如何解釋這次討論的目的？這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？這次討論，員工可能提出的問題是什么？那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？那些是員工存在的問題，你怎樣提出？對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？下一步的行動(dòng)方案是什么？25李科*中層管理干部角色認(rèn)知*會(huì)談步驟營造一個(gè)和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時(shí)間根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因分析成功和失敗的原因評價(jià)工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面探討改進(jìn)的方案會(huì)談的技巧：1.鼓勵(lì)下屬的參與（合理運(yùn)用開放及封閉式問題，熟練運(yùn)用漏斗和反漏斗的溝通邏輯）2.認(rèn)真聆聽員工的看法和意見3.關(guān)注下屬的長處4.談話要具體，使用客觀化的詞句5.保持平和的態(tài)度6.是雙方的溝通而非演講7.不做假設(shè)和提前判斷26李科*中層管理干部角色認(rèn)知*體語及言辭的忌諱1.避免翹起二郎腿2.避免打哈欠,伸懶腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要將手摟在頭后5.不要雙臂交叉6.勿來回抖動(dòng)大腿7.避免坐的太近或太遠(yuǎn)1.把事情理性化你沒有把事情做好

2.使用“我”來代替“你”你搞錯(cuò)了

你沒有聽清

3.負(fù)起責(zé)任我不能

這不是我的責(zé)任

從這表格上看,我們有一些地方需要完成我沒有講清楚我看得出這是因?yàn)闇贤ㄉ铣霈F(xiàn)了問題我并沒有權(quán)力,但李小明或許可以幫助你27李科*中層管理干部角色認(rèn)知*平行的溝通——會(huì)議對權(quán)力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。假設(shè)各小組組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。大家都想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題——分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。體驗(yàn)：分粥會(huì)議請大家發(fā)揮聰明才智，每個(gè)小組討論形成一個(gè)大家認(rèn)為完善的制度。發(fā)言時(shí)運(yùn)用今日所學(xué)的發(fā)言技巧28李科*中層管理干部角色認(rèn)知*方法一:擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥。

方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。方法三:選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。

這個(gè)人為自己分的粥最多。絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗。

等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，看似平等，但每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。表面公平方式導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。方法四:每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。29李科*中層管理干部角色認(rèn)知*會(huì)議類別會(huì)議溝通方式30李科*中層管理干部角色認(rèn)知*會(huì)議主持的職責(zé)會(huì)議控制·決定討論主題；·明確討論范圍；·確保人們圍繞主題依次發(fā)言；·盡可能做到公正，盡全力避免與會(huì)者的爭論；·保障與會(huì)者平行思維；·確保其他成員了解會(huì)議進(jìn)展情況。會(huì)議引導(dǎo)·識別主題/問題；·交換和開發(fā)建議；·評價(jià)不同方案；·選擇行動(dòng)計(jì)劃（5W1H）。促進(jìn)討論討論，提問處理不同意見·對爭論雙方或各方的觀點(diǎn)加以澄清；·分析造成分歧的因素；·研究爭論雙方或各方的觀點(diǎn)，了解協(xié)調(diào)的可能性；·將爭論的問題作為會(huì)議的主題之一，展開全面的討論，以便把會(huì)議引向深入；·若分歧難以彌合，那就暫時(shí)放下，按會(huì)議議程進(jìn)入下一項(xiàng)。作出決定

31李科*中層管理干部角色認(rèn)知*平行溝通——沖突管理像這種團(tuán)隊(duì)之間的沖突太多了，比如：設(shè)計(jì)軟件開發(fā)部與財(cái)務(wù)部之間；設(shè)計(jì)開發(fā)部與生產(chǎn)部之間；生產(chǎn)部與銷售部之間，生產(chǎn)部與采購部之間，生產(chǎn)部與人力資源部之間，銷售部與財(cái)務(wù)部之間，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的種種沖突……軟件開發(fā)部阮經(jīng)理要求人力資源部在9月份之前為他們招聘到5位設(shè)計(jì)師，否則，開發(fā)的工作就會(huì)拖延。到了10月份，人力資源部只給設(shè)計(jì)開發(fā)部招聘到1位比較滿意的設(shè)計(jì)師。阮經(jīng)理帶著一肚子的氣找到任經(jīng)理，人力資源部的任經(jīng)理也不示弱，于是2位部門經(jīng)理吵得不可開交……32李科*中層管理干部角色認(rèn)知*1、合作性行為：就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強(qiáng)。人際關(guān)系的兩種行為方式：例：財(cái)務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部已經(jīng)沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作。馬上派人去買，行政部想法設(shè)法滿足財(cái)務(wù)部門的要求。2、武斷性行為：就是力圖滿足自己愿望的程度，其越想讓對方滿足自己的愿望和要求，那么武斷性也就越強(qiáng)。例：“我無論什么時(shí)間去財(cái)務(wù)部報(bào)銷，你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”33李科*中層管理干部角色認(rèn)知*我們按武斷性程度和合作性程度用兩維模型表示出來就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個(gè)模型可以看出，團(tuán)隊(duì)沖突有5種處理方式。

武斷性武斷不武斷競爭

合作回避妥協(xié)遷就托馬斯—基爾曼模型合作性不合作合作34李科*中層管理干部角色認(rèn)知*阮經(jīng)理阮經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時(shí)，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時(shí)間，才招到一個(gè)人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責(zé)任……”任經(jīng)理任經(jīng)理辯解到：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會(huì)哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費(fèi)用高，不同意。真是，讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人咱們公司的薪資水平人家根本不來。招來人，你們又不滿意”。競爭方式35李科*中層管理干部角色認(rèn)知*競爭方式通常的結(jié)果結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓評一個(gè)是非曲直，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會(huì)影響到其他的合作，甚至因這次沖突產(chǎn)生個(gè)人之間的恩怨；結(jié)果二：問題還都在。爭吵半天，問題一個(gè)都沒有解決，而且通常在爭吵當(dāng)中，又耽誤時(shí)間和精力，造成新的問題；結(jié)果三：通常只好又雙方的上司來“擺平”。如果人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術(shù)副總或總工，可能會(huì)產(chǎn)生高層之間的矛盾，特別是如果招聘的事由影響到業(yè)務(wù)推廣的大局的話；結(jié)果四：也許會(huì)將兩個(gè)部門的各自成員都插入這場沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：問題的根源還在。即使老總采取強(qiáng)硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來在其他工作上可能仍會(huì)出現(xiàn)沖突。其實(shí)，這場沖突是結(jié)果，不是原因。36李科*中層管理干部角色認(rèn)知*競爭方式特點(diǎn)：互不讓步優(yōu)點(diǎn)：能夠立即分出勝負(fù)，提高效率缺點(diǎn)：沒有解決任何問題應(yīng)用場合：緊急而重要的事情請注意，一個(gè)公司經(jīng)常面對的如果是緊急又重要的工作時(shí)，說明管理本身有問題，需要盡快解決和克服。所以，競爭方式的采用是由于管理背景和狀況所造成的“沒有辦法的辦法”。37李科*中層管理干部角色認(rèn)知*回避方式阮經(jīng)理“你們?nèi)肆Y源部不能按時(shí)給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個(gè)人，我們就干幾個(gè)人的活，那沒辦法，誰讓招不來人??！到時(shí)候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問起來，我也有說的，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活。任經(jīng)理我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件給你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費(fèi)用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會(huì)，能給你招盡量給你招，這也是對工作負(fù)責(zé)任，但實(shí)在招不到我也沒辦法！到時(shí)候公司總經(jīng)理問起，我就實(shí)事求是?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！38李科*中層管理干部角色認(rèn)知*回避方式通常的結(jié)果結(jié)果一：矛盾潛伏焉。等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；結(jié)果二：問題一個(gè)也沒解決。有的問題拖得時(shí)間長了，本身就成為問題。有些問題會(huì)帶來連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效降低；結(jié)果三：解決問題的時(shí)機(jī)錯(cuò)過或的拖延，增加了今后解決問題的成本；結(jié)果四：公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，但求無過，不求有功。39李科*中層管理干部角色認(rèn)知*回避方式特點(diǎn)：因害怕沖突損害工作而回避，企業(yè)中70%的矛盾和沖突通過回避方式解決優(yōu)點(diǎn)：能化解日常沖突，解決個(gè)人麻煩缺點(diǎn)：使公司受到損害，積壓的矛盾容易激化應(yīng)用場合：不重要不緊急的事情40李科*中層管理干部角色認(rèn)知*遷就方式阮經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時(shí)招到5位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會(huì)，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試，雖然只招到1個(gè)人，也比1個(gè)也沒招到強(qiáng)?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實(shí)盡力了，再給他們1個(gè)月時(shí)間吧！”任經(jīng)理任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話毫不領(lǐng)情：“我們每次有招聘會(huì)都會(huì)為你們招，實(shí)在招不到我也沒辦法，不用說再給我1個(gè)月的時(shí)間，你就是再給我10個(gè)月的時(shí)間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”41李科*中層管理干部角色認(rèn)知*遷就方式通常的結(jié)果結(jié)果一：沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會(huì)重復(fù)發(fā)生；結(jié)果二：一方總要作出犧牲和讓步，這種讓步表面上看來是以犧牲某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求、權(quán)利和利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，換取了暫時(shí)的合作；結(jié)果三：管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個(gè)公司的管理是懈怠的結(jié)果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績效就無疑會(huì)不斷下降；結(jié)果五：團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失。42李科*中層管理干部角色認(rèn)知*遷就方式特點(diǎn)：順從和遷就他人，不講原則優(yōu)點(diǎn)：盡快處理問題，維持好人際關(guān)系缺點(diǎn)：本身沒有解決問題，沒有維護(hù)崗位職責(zé)應(yīng)用場合：緊急而不重要的事情43李科*中層管理干部角色認(rèn)知*妥協(xié)方式阮經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒有為我們招到人，我們也很清楚你們也確實(shí)做了許多工作。你不知道，這一說要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時(shí)間把職位描述寫得再清楚點(diǎn)，這事就先這樣吧！招來一個(gè)人我們先干著，下個(gè)月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時(shí)候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說是吧？”任經(jīng)理任經(jīng)理見阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個(gè)月沒給你們招到5個(gè)人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費(fèi)用高！這個(gè)月我再去找老總說說，多撥點(diǎn)招聘費(fèi)，努力一把爭取這個(gè)月把人招到。你看怎么樣？”44李科*中層管理干部角色認(rèn)知*妥協(xié)方式通常的結(jié)果結(jié)果一：起碼表現(xiàn)上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與“友愛”得到維護(hù)，一團(tuán)和氣，甚至皆大歡喜；結(jié)果二：處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易；結(jié)果三：可能丟失原則，本來應(yīng)該堅(jiān)持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)當(dāng)中被放棄。從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松馳、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”；結(jié)果四：以延誤工作為代價(jià)：結(jié)果五：問題沒有得到根本解決并且積累下來，到雙方都無法妥協(xié)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。45李科*中層管理干部角色認(rèn)知*妥協(xié)方式特點(diǎn)：雙方各讓半步優(yōu)點(diǎn)：兼顧雙方利益，及時(shí)達(dá)成共識缺點(diǎn)：根源性問題沒有解決應(yīng)用場合：緊急而不重要的工作46李科*中層管理干部角色認(rèn)知*合作方式阮經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問題而來的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向?qū)ξ覀冘浖_發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發(fā)部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發(fā)部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”任經(jīng)理人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫得簡單了點(diǎn)，其實(shí)，這也不能全怪你們，我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關(guān)于職位描述說明書的事，應(yīng)該由人力資源部來組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經(jīng)理請示，這個(gè)月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。”47李科*中層管理干部角色認(rèn)知*合作方式通常的結(jié)果結(jié)果一：問題被事先預(yù)防或被消滅在萌芽狀態(tài)；結(jié)果二：某個(gè)問題或影響團(tuán)隊(duì)合作的某個(gè)問題得到徹底的目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)良好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低；結(jié)果三：團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；結(jié)果四：雙方的工作目標(biāo)均得以達(dá)成。48李科*中層管理干部角色認(rèn)知*合作方式特點(diǎn)：堅(jiān)持自我，滿足他人優(yōu)點(diǎn)：徹底解決沖突根源問題，防止類似問題重復(fù)發(fā)生缺點(diǎn)：成本太高，雙方需要反復(fù)溝通應(yīng)用場合：重要而不緊急的工作49李科*中層管理干部角色認(rèn)知*回復(fù)練習(xí)當(dāng)一個(gè)生氣的同事說；“我們上月就提出這個(gè)問題，而且你說這星期肯定會(huì)解決的。我看你是故意拖延是吧?！蹦阍鯓觼砘貜?fù)這個(gè)同事？“我們并不是想故意拖延?！痹u價(jià)式定義：通過判斷，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：當(dāng)一個(gè)主題已討論得很深時(shí)，回應(yīng)者可以表述自己的意見?！拔覀儧]能按時(shí)處理并不意味著我們故意拖延，從來沒有人是這樣認(rèn)為的。”碰撞式定義：挑戰(zhàn)對手，來澄清信息并找對方的矛盾點(diǎn)和不連貫點(diǎn)。用途：幫助人們澄清他們的想法和感情，或幫他們把問題想得開些。50李科*中層管理干部角色認(rèn)知*回復(fù)練習(xí)“你說的