超連鎖-KA商超開發(fā)與管理

KA商超開發(fā)與管理你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？連鎖商超雖然已漸成廠商的爭相搶奪的“香悖悖”，然而并不是所有企業(yè)都適合成為商超供應商，那么你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？適合做商超供應商的一般條件：?產品為日常生活用品，定位大眾消費品市場,最好是快速消費品.——如生鮮商品（蔬菜，水果，熟食，冷凍冷藏食品，肉類，面包，海鮮等）食品雜貨（飲料，煙酒，清潔用品，化妝品，干貨雜貨），非食品（家用電器，文具用品，休閑產品，家庭用品，服裝，鞋等）；.產品具有市場競爭力——有競爭力的產品通常為：知名品牌，系列產品，獨家代理商品，新奇特產品，廠商具有生產開發(fā)能力。.具有持續(xù)供貨能力——缺貨不僅會導致銷售損失，而且還面臨商超罰款處罰。?現(xiàn)金流充沛——需要一定資金投入到進場，合同費用，人員和市場維護。有長期在商超渠道發(fā)展的計劃和策略有現(xiàn)代終端管理專業(yè)知識和銷售管理團隊與商超具有某種業(yè)務關系（人脈，財務，物流，采購等部門）KA商超渠道^發(fā)策略一鼓作氣pi——認真分析，研究一個KA商超系統(tǒng)，把有限資源投入到該系統(tǒng)，把渠道做深，做精。某化妝品經銷商在認真分析了自身資源和區(qū)域市場形式后，發(fā)現(xiàn)如果貿然進入所有當?shù)刂坛到y(tǒng)，不僅實力跟不上，競爭壓力也會非常大；如果把有限的資源只投入到一家主要門店位于郊區(qū)和工業(yè)區(qū)的較小商超系統(tǒng)，則可以成為該系統(tǒng)較有實力的供應商，在產品價格，陳列位置，促銷活動方面都有很大的操作空間。合縱連橫——同時開發(fā)幾個KA商超系統(tǒng)，幾個系統(tǒng)互為補充，互為支撐；對產出高的系統(tǒng)給予更多的支持，對產出低的系統(tǒng)給予較少支持；當遭到一個商超系統(tǒng)打壓時，可以通過另一個系統(tǒng)尋求談判的籌碼，增強抗風險能力。某食品經銷商同時開發(fā)了當?shù)貎杉掖笮蜕坛到y(tǒng)，一家為國際連鎖系統(tǒng)，一家為當?shù)卮笮统校唤涗N商老板的算盤是：和這家國際連鎖系統(tǒng)合作主要是看中其較準時的貨款支付，獲得現(xiàn)金流；和當?shù)氐拇笮统泻献鲃t主要獲得毛利。個個擊破——做好一個系統(tǒng)，再做一個系統(tǒng)，個個擊破。外商超開發(fā)方法強勢突入法——在短期內以大量資金費用，廣告，人員，終端支持投入一個或者多個商超系統(tǒng)，以求以強勢姿態(tài)迅速覆蓋終端。美即面膜近年來以強勢姿態(tài)進入各大商超系統(tǒng)，投入巨資進入沃爾瑪系統(tǒng)，買斷超市陳列位置，包柱，廣告燈箱位置，扶手梯廣告等，加上電視廣告，終端促銷員，迅速在進入面膜排名前十強，依托沃爾瑪銷售的樣板，迅速進入家樂福，屈臣氏等其他系統(tǒng)。迂回進入法P2——通過商超現(xiàn)有供應商進入，可以節(jié)約進場費用，人員費用等?；蛘吒纱嘧錾坛募庸ど?，即自有品牌供應商；再有通過較容易的部門和產品進入商超，隨后再轉換產品；通過超市現(xiàn)有供應商引薦等；?以逸待勞法——堅持不懈地向商超推薦自己的產品，超市采購一般為坐商——即坐在采購部等供應商上門，今天不行就明天，明天不行就后天，今年不行就明年，以逸待勞，心誠則靈；?抓住痛點法——采購面臨銷售，毛利，尋找新產品，新供應商的壓力，找對采購的痛點，并提供相應的解決方案，以自己的專業(yè)水平為采購解困，自然容易開展合作。?人脈牽線法——商超的各級老總，營運總監(jiān)，經理，店長，采購，采購經理，采購總監(jiān)等都對選擇供應商有一定的決策權，如果認識某個關鍵人物，敲開商超合作的大門是比較容易的。KA商超系統(tǒng)^發(fā)重點注意事項?合同合同是廠商與KA商超合作的基礎和保證，合同中的貿易條款對廠商銷售和利潤有重大關系，所以簽定合同應當非常謹慎，應該事先了解該商超系統(tǒng)同類型供應商的平均條款，有條件的多渠道時代，如何做好外商超KA(KeyAccount),顧名思義指重點客戶，即大客戶。對廣大日化供應商來說，國內普遍意義的KA零售商主要指：1.國際性的連鎖超市百貨集團：如沃爾瑪，家樂福，Tesco樂購等；2.國內大型連鎖超市百貨集團，如華潤萬佳，聯(lián)華，武漢中百等；3.根據(jù)各廠商的信用標準,其他區(qū)域性有一定實力的超市百貨公司；P3超市連鎖-KA商超開發(fā)與管理不鶴略也無法放棄的市場KA賣場作為終端的極終形式，近年來得到了飛速發(fā)展，國內外各大連鎖集團競相跑馬圈地，沃爾瑪，家樂福等國際連鎖巨頭加速了布局中國的步伐，觸角逐漸從一線城市延伸到了二三線城市；華潤萬家，聯(lián)華等中資超市集團也不斷攻城掠地，大肆兼并收購，立志搶占零售市場的半壁江山。KA賣場在整個社會零售份額中舉足輕重，是消費品生產廠商，經銷商無法忽略，也無法放棄的市場，然而在"不做終端等死，做終端找死”的背景下，究竟該怎么做KA渠道？該怎么在KA渠道贏利仍然是一個困擾廣大廠商的難題。做KA供應商猶如雞肋一食之無味，棄之可惜某化妝品經銷商兩年前開始了與某KA南區(qū)的合作，兩年來投入費用數(shù)十萬，銷售雖然還過得去，但是利潤卻始終差強人意，原因就在于當初簽定合同時條件太高，而KA賣場幾乎要求年年提高合同條件。經銷商老板王先生坦言："辛苦一年，到頭來還是在幫超市打工，現(xiàn)在做KA有如雞肋 食之無味，而棄之可惜。繼續(xù)做吧，利潤太低，投入產出不成比例；停止合作吧，又沒有其他渠道可銷售，再說已經投入了幾十萬，總不能就這樣打了水漂?！?串板搖身變大老板李老板是某KA華東區(qū)的清潔用品供應商幾年前該KA在當?shù)亻_第一家店的時候，由于人生地不熟，采購尋找供應商成了一個難題，做清潔用品出口的李老板敏銳地感覺到傍上KA這棵大樹，自己的生意可以越做越大，毅然開始了與該KA的合作，由于該KA單店產出高，結算周期短，不長的時間，李老板即積累了第一桶金。再之后，李老板緊跟超市發(fā)展思路與步伐，短短幾年已經資產過千萬，當初的小老板依托KA渠道這棵大樹成了大老板。從上面兩個小例子說明同樣做KA渠道，可能有截然不同的經營結果，或成或敗，有利有弊，關鍵就在于是否掌握KA運作的規(guī)律，是否足夠專業(yè)。那么廠商開發(fā)商超渠道究竟有何利弊呢？利P4超市連鎖-KA商超開發(fā)與管理節(jié)省市場開發(fā)費用，節(jié)省人力成本；——如果廠商選擇自建終端渠道的話，費用將會是非常的高昂，如專賣店租金，員工成本等；KA雖然收取各種費用，但是比起自建渠道的費用，還是有相當優(yōu)勢的。如一個紅酒廠商在商業(yè)地段開一間專賣店，租金動輒上萬/月，人員至少需要三人，如平均工資為1500元，則人工成本需4500元/月，其他還有水，電等其他費用；然而進入超市系統(tǒng)，則只需要投入1500元/月，即可以在一個門店擁有一個專柜的陳列位置，而且無須配備銷售人員。速度快，效率高——廠商開發(fā)市場，如果走傳統(tǒng)批發(fā)或者代理商渠道，需要一個一個批發(fā)商，經銷商地去談，需要在全國各地召開招商大會，有時歷時數(shù)月仍然沒有眉目；如果走KA渠道，只需要攻克一個采購，即可進入該系統(tǒng)所有的門店，如與沃爾瑪合作，一旦簽定合同即代表廠商產品馬上可以進入遍及全國的100多家沃爾瑪商場銷售。直接面對終端顧客和市場，有利于企業(yè)了解市場趨勢和顧客需求?！袌鲒厔莺皖櫩托枨笫侵苯觼碜越K端的第一手信息，有利于企業(yè)產品開發(fā)和市場營銷政策的制定。利潤相對較高——KA商超是終端，廠商可以以顧客接受的價格銷售，相比批發(fā)等渠道，毛利率較高；量大，薄利多銷——KA商超是面對大眾市場的終端，每天動輒數(shù)百萬顧客光顧，銷售量是驚人的。提升廠商形象和專業(yè)度，與超市一起成長——大型連鎖KA商超都具有一定的實力和品牌效應，商品能進入連鎖超市系統(tǒng)銷售本身說明廠家的產品具有一定的競爭力，產品的形象在無形中得到一定提升；要和P5超市打好交道，廠商不得不加強學習以提升自身的專業(yè)度，最終與超市一起做強做大?；乜钣斜ＷC——和KA商超合作一般采取購銷的形式，對大型連鎖超市來說，貨款的支付較有保障。發(fā)展空間巨大———個沃爾瑪在美國可以做到三千多家商場，何況零售業(yè)的“沃爾瑪”何止一個；廠商完全不用擔心發(fā)展空間。象寶潔（P&G）這樣的快速消費品巨物霸完全是跟超市一起發(fā)展起來的。弊費用投入與銷售產出不一定成正比——與連鎖商超做生意是一個長期的業(yè)務，從投入到產出時間比較長，通常進入一個系統(tǒng)前三個月，甚至前三年都不會有太大的業(yè)績起色；大量的人員費用投入未必能帶來巨大的銷售，巨大的銷售也未必意味著巨額的利潤。終端需要不斷的維護——商品進入商超后，廠商并非就高枕無憂了，商超行業(yè)是一個人的行業(yè)，如果沒有強有力的終端維護能力也注定不能成功。競爭激烈，淘汰率高——每天都有上百上千的廠商想擠進連鎖商超的大門；市場上每天都有無數(shù)的同類商品涌現(xiàn)，三分之一的供應商在一年內被淘汰。利潤低——“利潤低”似乎與優(yōu)勢中的“利潤高”正好矛盾，其實二者是并不矛盾的，成熟的商超系統(tǒng)都有嚴謹?shù)男袠I(yè)數(shù)據(jù)和專業(yè)的采購人員，如家樂福的名言是："永遠不P6接受第一次報價”；沃爾瑪則要求與其合作的廠商必須出示完整詳細的產品成本構成表。其目的都只有一個，就是把廠商的利潤壓到最低。處境被動，易為終端所控制——供應商與商超本來就是博弈的關系，作為廠商，特別是小廠商，與超市談判的籌碼太少，處境較為被動。?資金周轉周期長——超市都要求30天到120天的貨款結帳期，同時要求提高周轉率，這樣一個廠商在超市系統(tǒng)的貨款押款額是很大的；要了解最低條款和最高條款，談判前一定要先做“沙盤推演”，各個條款的最低防線是多少，最好條件是多少一定要做到心里有數(shù)。商超常用合同按合同種類可分為：購銷合同：就是供應商將其產品，銷售給商超所有或者經營管理，商超接受此項產品并付給供應商約定價款的協(xié)議。代銷合同：就是供應商擁有產品的所有權，并將其產品給商超經營管理，商超接受此項產品并在商品銷售完成后，付給供應商約定價款的協(xié)議。聯(lián)營專柜合同：商場在賣場內給予供應商一定陳列位置，由供應商人員管理，每月商場收取固定的租金或者按銷售額的百分比提成。按時間可以分為：年度合同：合同有效期限為一年，每年需要重新對合同條件進行回顧并續(xù)簽。短期合同：短則幾天，幾周，長則幾月的合同；如年貨合同。合同主要條款及注意事項合同期限：需要注意合同到期后，原合同條件是否自動延續(xù)到新合同簽定，及中止合同的提前通知時間P7商品，質量及價格：需要注意商超要求供應商以市場最低價格向其供貨；商品質量問題由供應商負責；供應商提價需經過商超批準；商品的訂貨及驗收：送貨需要按照商超確定的時間和數(shù)量，如違反而導致缺貨，則可能面臨罰款；保質期的要求；送貨的方式是直接送門店還是送物流中心；收貨的方式等；商品退/換貨：關注退貨條款，盡量做到不退貨，或提供換貨或者折價銷售等；清場：清場的流程付款：月結多少天，時間越短越好;違約責任：如果雙方違約應該各負怎么的責任;爭議解決：發(fā)生爭議時應該遵循的解決流程;其他約定：如反商業(yè)賄賂；及雙方通訊方式的確定及其他。P8超市連鎖-KA商超開發(fā)與管理十. 合同附件：一般包括《營業(yè)執(zhí)照》，《國稅登記證》，《地稅登記證》，《衛(wèi)生許可證》，《代理證》，《商標注冊證》，《質量檢測報告》，《生產許可證》，《中國商品條碼系統(tǒng)成員證書》，《廠商證件》。費用：費用是和商超合作令人頭痛的一項談判內容；國內商超都形成了利潤不夠費用補的習慣，或動或少，或明或暗都向供應商提出了費用的要求，主要包括：進場費（開場費，首單免費貨）：新供應商開始和商超合作都必須先交這個費用，一般為2000—5000元/店；店數(shù)多，也可以打包一起談；條碼費：300---500元/條碼/店；年節(jié)慶費：（主要有端午節(jié)、五一節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦、春節(jié)，和店慶等）；500元/店/次。月返傭（進貨折扣）：1%——10%年返傭：2%,3%,5%；根據(jù)產品不同，一般設定階梯銷售目標來返比較有效。信息服務費：3%o左右（不同系統(tǒng)不一樣）物流費：4-5%（不同商品不同，不同配送區(qū)域不同）貨架使用費：某些商超有，實為重復收費；燈箱廣告費：也是一個攤派的費用，若供應商有年度廣告預算可以適當投入，換取一些陳列位置較為理想；DM海報費：500-1000元/單品/檔促銷堆頭費：500-1000元/個（14天）特殊陳列費：根據(jù)實際情況新店贊助費：幾千到萬不等；老店翻新費：300/店P9超市連鎖-KA商超開發(fā)與管理促銷人員管理費：350/人以上費用只為舉例供參考，實際各個系統(tǒng)有所不同，要根據(jù)實際情況和采購來談判，盡量把費用談到最低，花了錢不能夠不明不白，一定要和采購進行條件交換。采購收取費用的態(tài)度是多多益善，作為供應商一點費用不投入是不行的，但是盡量要把錢投在對銷售有幫助的地方，如買陳列位置，堆頭，上海報等。值得一提的是采購對費用的收取有很大的靈活性，而且不同