第六周人力資源管理

獵人和獵狗的故事有一位獵人養(yǎng)了幾只獵狗。一次，獵人帶著獵狗去打獵。獵人發(fā)現(xiàn)了一只野兔，一槍把野兔打傷了。野兔傖亡逃命，獵人命獵狗在后面追趕。可是，不一會野兔就逃得不見綜影。獵人很生氣的責(zé)問獵狗：一只獵狗還追不上一只受傷的野兔。獵狗委屈地說：野兔跑得快是因?yàn)樗谔用闷疵?，而我呢，只要盡力跑就對得起主人您哪?。ㄕf明了有危機(jī)意識，就能死里逃生。）現(xiàn)在是1頁\一共有54頁\編輯于星期五獵人一想，獵狗說得在理呀。于是他決定，凡捕到一只野兔，獎(jiǎng)賞獵狗一根骨頭。這一招果然見效，獵狗捕獲的野兔量大增。獵人又發(fā)現(xiàn)捕獲的野兔大多是小兔子，獵人不解的問獵狗。獵狗答到：主人行賞，不論野兔的大小，均是一根骨頭，而小兔子又比大兔子較容易捕到，所以捕小兔子多些?，F(xiàn)在是2頁\一共有54頁\編輯于星期五獵人準(zhǔn)備改變分配辦法：所捕兔子按重量分配骨頭。果然，所捕兔子的數(shù)量和重量都多起來。（經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、計(jì)件工資的刺激作用。）又過了一段時(shí)間，獵人又發(fā)現(xiàn)，有一些很能干的獵狗的捕兔量少了一些。獵人又問獵狗原因。獵狗說：我們發(fā)現(xiàn)捕獲的獵物越多，消耗的體力也越多，而我們多捕了獵物骨頭也吃不完。所以我們要注意保護(hù)身體，慢慢的捕獵。獵人又修改了規(guī)定：凡捕獲獵物超過一定數(shù)量的獵狗，將授予“捕獵能手”稱號，年老以后，將有一定的骨頭保證供應(yīng)。這樣所有的獵狗又都盡力捕獵，捕到的兔子又多了起來現(xiàn)在是3頁\一共有54頁\編輯于星期五過了幾天，幾個(gè)非常聰明的獵狗算了一筆帳，可不得了，它們捕獵的兔子的價(jià)值要比得到的骨頭價(jià)值要高得多。一合計(jì)，還不如自己另起爐灶，自己獵兔自己分配。獵人知道了，決定成立一個(gè)股份公司，由獵狗參股，這樣一來，通過不斷地改進(jìn)和加強(qiáng)管理，就把獵狗的積極性充分調(diào)動起來了現(xiàn)在是4頁\一共有54頁\編輯于星期五二、適當(dāng)?shù)目己?、分配與激勵(lì)。整個(gè)故事的發(fā)展也可以說是制度變遷的小小縮影，最初分配的依據(jù)是數(shù)量，忽視了質(zhì)量，即兔子也有大小之分，工作也有難易差別。完全依據(jù)數(shù)量進(jìn)行分配，就好像吃大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重影響了工作人員的積極性，導(dǎo)致大兔子越來越少；于是進(jìn)行改革，按照一段時(shí)間兔子的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考核，決定下一階段的分配量。因分配僅僅考慮了短期利益，忽視了兔子的長遠(yuǎn)利益，引起了不滿。然而考慮了兔子的長期利益，直接與獵物掛鉤，卻影響了獵人的利益，于是雇主利益與雇員利益發(fā)生了沖突。到底如何將短期利益和長期利益相結(jié)合，在不損害雇主利益的前提下，將能工巧匠留在公司長期賣力服務(wù)呢？然而后面的故事告訴我們，其中有一方法即是前一陣子鬧騰得比較兇的員工持股分配方法，堪稱分配制度一大創(chuàng)舉，既不損害雇主的當(dāng)前利益，又能激發(fā)員工的積極性，又可起到長期穩(wěn)定員工的功效，三效合一，何樂而不為呢？考核的目的有很多，多數(shù)情況下會將考核與薪酬掛鉤，即根據(jù)考核成績適當(dāng)調(diào)整薪酬，從而使得考核成績的實(shí)效性更大，更能發(fā)揮作用。因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是如此的和眼前利益掛鉤，于是，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核的公平公正性便浮出水面等待人力資源工作者的討論和實(shí)踐?？傊?，考核是擺在每位人力資源管理工作者面前的一道頗具技術(shù)性和見智見仁的難題。分配方式應(yīng)結(jié)合激勵(lì)進(jìn)行，所以有專家和學(xué)者提出了薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)致內(nèi)外公平，對外具有競爭力才可能找到比較適合的人員。當(dāng)然激勵(lì)并不僅僅是薪酬等看得見的東西，一方面如上文談到的應(yīng)結(jié)合員工的需求，另一方面要將物質(zhì)和精神方面結(jié)合起來，才可以真正達(dá)成激勵(lì)的目的。現(xiàn)在是5頁\一共有54頁\編輯于星期五一、人力資源績效的考評績效考評是什么？績效：工作成績和工作過程中的能力、態(tài)度表現(xiàn)考評：考核與評定績效考評：考核——某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果現(xiàn)在是6頁\一共有54頁\編輯于星期五為什么要進(jìn)行績效考評解決管理問題誰應(yīng)該晉升誰應(yīng)該降薪誰應(yīng)該得到獎(jiǎng)金誰應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰晉升與降職調(diào)薪建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在是7頁\一共有54頁\編輯于星期五為什么要進(jìn)行績效考評員工發(fā)展問題誰適合做什么工作誰需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識誰需要學(xué)習(xí)新的知識員工職業(yè)路線能力特點(diǎn)能力提升幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展、鼓勵(lì)落后者前進(jìn)現(xiàn)在是8頁\一共有54頁\編輯于星期五績效考評四要素績效考評的內(nèi)容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個(gè)性表現(xiàn)績勤德能現(xiàn)在是9頁\一共有54頁\編輯于星期五評價(jià)尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚(yáng)合理較差知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊(duì)合作54321人際能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321舉例：現(xiàn)在是10頁\一共有54頁\編輯于星期五二、激勵(lì)及激勵(lì)因素（一）激勵(lì)的概念激勵(lì)手段——激發(fā)內(nèi)在積極性——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（二）激勵(lì)因素1、物質(zhì)激勵(lì)因素、精神激勵(lì)因素2、內(nèi)在激勵(lì)因素、外在激勵(lì)因素3、短期激勵(lì)因素、長期激勵(lì)因素現(xiàn)在是11頁\一共有54頁\編輯于星期五案例張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強(qiáng)，熱愛工作，成績顯著。今年被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭。為什么升職、加薪反而要辭職呢？經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司李總對張小姐剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在張小姐工作時(shí)也經(jīng)常干預(yù)。張小姐工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預(yù)，張小姐非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿?，F(xiàn)在是12頁\一共有54頁\編輯于星期五思考：張小姐為什么提升了職位并且增加了薪水卻還要辭職呢，是不是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)不夠還是其他的因素？張小姐的上司是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)嗎，他是否真正了解下屬，并給與下屬正確的激勵(lì)？現(xiàn)在是13頁\一共有54頁\編輯于星期五李總采用的激勵(lì)方式：

使用單一的物質(zhì)激勵(lì)，即加薪、升職現(xiàn)在是14頁\一共有54頁\編輯于星期五激勵(lì)失敗的原因：使用單一的激勵(lì)方式（加薪、升職）去對待所有員工，沒有深入了解不同員工的具體需要而采取相應(yīng)的激勵(lì)措施?，F(xiàn)在是15頁\一共有54頁\編輯于星期五“無薪”激勵(lì)說到激勵(lì)，很多人就會想到“薪水”和“獎(jiǎng)金”，這些固然重要，但是作為管理者，還必須掌握其他的激勵(lì)方法，尤其是那些無“薪”的激勵(lì)，則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平?，F(xiàn)在是16頁\一共有54頁\編輯于星期五具體措施

1.上下級溝通

溝通并非“獨(dú)角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。在溝通中了解員工的真正需求采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段

2.讓工作更有挑戰(zhàn)

對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。

現(xiàn)在是17頁\一共有54頁\編輯于星期五

3.適當(dāng)授權(quán)

對于工作能力較強(qiáng)，習(xí)慣獨(dú)立思考問題、解決問題的人可以適當(dāng)授權(quán)。

現(xiàn)在是18頁\一共有54頁\編輯于星期五體現(xiàn)的激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學(xué)家現(xiàn)在是19頁\一共有54頁\編輯于星期五生理需要（人類生存的最基本的需要，如對衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友誼、結(jié)社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己的才能，在事業(yè)上有所建樹的需要）

人的需要以層次形式出現(xiàn)，在較低的需要滿足后，人們才能上升到較高層的需要追求。低高馬斯洛的需要層次“金字塔”

現(xiàn)在是20頁\一共有54頁\編輯于星期五赫茲伯格——雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格（F.Herzberg）美國心理學(xué)家主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》《工作與人性》《管理的選擇：是更有效還是更有人性》現(xiàn)在是21頁\一共有54頁\編輯于星期五激勵(lì)因素:

能對工作帶來積極態(tài)度，較多滿意感和激勵(lì)作用的因素多為工作內(nèi)容/工作本身方面的因素，叫做激勵(lì)因素，例如：成就感、同事認(rèn)可，上司賞識，更多職責(zé)，更大成長空間等。保健因素:

能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件，工資福利等。

赫茲伯格雙因素理論的主要內(nèi)容現(xiàn)在是22頁\一共有54頁\編輯于星期五三、薪酬激勵(lì)計(jì)劃的類型特殊績效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金LumpSumBonus成功分享計(jì)劃SuccessSharingPlans收益分享計(jì)劃GainSharing利潤分享計(jì)劃ProfitSharing績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)績效加薪MeritPay現(xiàn)在是23頁\一共有54頁\編輯于星期五（一）、企業(yè)常用模式：簡單績效加薪優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格績效評價(jià)等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%現(xiàn)在是24頁\一共有54頁\編輯于星期五白沙企業(yè)的績效加薪操作示例：薪級調(diào)整與年度績效考核結(jié)果直接對應(yīng)。考評檔次優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格晉降級數(shù)3210-1現(xiàn)在是25頁\一共有54頁\編輯于星期五（二)、變動薪金1、利潤分享計(jì)劃所有或者某些特定群體的員工按照所創(chuàng)造利潤（或超額利潤）的某一百分比來分享利潤。

支付形式1：立即分享，現(xiàn)金支付；支付形式2：基于股票的延期利潤分享計(jì)劃現(xiàn)在是26頁\一共有54頁\編輯于星期五案例：沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛?jì)劃1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計(jì)劃。具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。

現(xiàn)在是27頁\一共有54頁\編輯于星期五2、收益分享計(jì)劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效的改善，如生產(chǎn)銷售的改進(jìn)、顧客滿意度的提高、成本的降低等，對參加計(jì)劃的員工給付的激勵(lì)性報(bào)酬。收益分享計(jì)劃與利潤分享計(jì)劃的不同：激勵(lì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同？現(xiàn)在是28頁\一共有54頁\編輯于星期五（三）產(chǎn)權(quán)收益

概念：產(chǎn)權(quán)收益是長期激勵(lì)手段。

適用范圍：主要集中于組織的高層管理人員及關(guān)鍵技術(shù)人才。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)方式：股票激勵(lì)：員工持股計(jì)劃、管理層收購期權(quán)激勵(lì)：股票期權(quán)現(xiàn)在是29頁\一共有54頁\編輯于星期五1、、員工持股：從勞動者走向所有者

員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplans)指由內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司股份，并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股通常有三個(gè)途徑：一是員工購股；二是存量分股；三是利潤共享股份，是通過信托基金組織，用部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再重新分配給員工。現(xiàn)在是30頁\一共有54頁\編輯于星期五案例：金地集團(tuán)

1994年開始實(shí)施內(nèi)部職工持股，共設(shè)計(jì)了2530萬股，每股面值1元，員工持股總值的上限是總股本的30％，其中70％供員工認(rèn)購，30％預(yù)留，用于獎(jiǎng)勵(lì)和新增員工認(rèn)購。不得轉(zhuǎn)讓、不得交易和繼承，離開或退休時(shí)必須退股。資金來自三部分：員工個(gè)人出資3－5成；公司劃出專項(xiàng)資金借給職工3成；其余工會從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在是31頁\一共有54頁\編輯于星期五2、MBO：管理價(jià)值資本化MBO(managementbuyout)在國外已有20多年的歷史，指管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，以獲取預(yù)期收益的一種收購行為。目前，國內(nèi)常用的方式是：上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會，或上市公司管理層出資設(shè)立新公司，以此作為收購主體，一次性或逐步地受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東?，F(xiàn)在是32頁\一共有54頁\編輯于星期五案例：宇通股份2000年4月，內(nèi)部職工股（占總股本20％）上市，公司專門成立了內(nèi)部持股會，采用委托管理的方式集中管理這批股票。2001年3月，上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立，出資人大部分為宇通股份的職工。2001年5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受讓鄭州市國資局國有法人股；兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通持有宇通股份24.1％股份，從而成為其第一大股東。現(xiàn)在是33頁\一共有54頁\編輯于星期五案例：美的1998年推出經(jīng)營者持股制，2000年實(shí)行了管理層融資回購：由美的集團(tuán)管理層和工會共同出資組建成立收購主體——美托投資有限公司，美托股份的78％為20多位管理層人員持有，其余22％為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。MBO收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司及民營資本?，F(xiàn)在是34頁\一共有54頁\編輯于星期五3、股票期權(quán)：國際上最普遍的激勵(lì)模式受權(quán)人可以按照約定的價(jià)格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時(shí)間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在二級市場上出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。

現(xiàn)在是35頁\一共有54頁\編輯于星期五什么是股票期權(quán)例：某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在10年內(nèi)可按1999年1月1日的股票市場價(jià)格5元/股購買20萬股本公司股份。

6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進(jìn)，再按2005年1月1日50元/股的價(jià)格出售，獲利900萬元。如果預(yù)計(jì)經(jīng)營狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高價(jià)格再轉(zhuǎn)讓?，F(xiàn)在是36頁\一共有54頁\編輯于星期五股票期權(quán)的流行《財(cái)富》雜志1996年評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%?，F(xiàn)在是37頁\一共有54頁\編輯于星期五

A企業(yè)原來是一家以出口為主的大型肉制品企業(yè)，近年開始做國內(nèi)市場，未來3年的目標(biāo)是做到行業(yè)前列。B市是A企業(yè)所在省的省會城市，消費(fèi)潛力大、輻射能力強(qiáng)，而且企業(yè)特別看重本企業(yè)在省內(nèi)的影響力，因此，B市被列為A企業(yè)的戰(zhàn)略性市場，在那里設(shè)立了第一個(gè)銷售辦事處，統(tǒng)一管理除公司總部所在地區(qū)以外的所有省內(nèi)市場。由于當(dāng)時(shí)市場問題沒這么多，管理者認(rèn)為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)偏重的是“績”，即工作結(jié)果?？冃Э己税咐含F(xiàn)在是38頁\一共有54頁\編輯于星期五考核體系要點(diǎn)如下：銷售人員全部收入檔案工資銷售提成年終評獎(jiǎng)固定工資：占50%，作為底薪，只與考勤掛鉤績效考核工資：占50%銷售提成為銷售收入的1%，按月兌現(xiàn)

績效考核工資=當(dāng)月完成量÷當(dāng)月任務(wù)量×當(dāng)月個(gè)人得分，其中當(dāng)月個(gè)人得分為上一級主管人員依據(jù)個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)評定，分?jǐn)?shù)為0.85～1.1.現(xiàn)在是39頁\一共有54頁\編輯于星期五存在的主要問題：

一年多過去了，其他起步較晚的省份無論是銷售量、銷售網(wǎng)絡(luò)還是產(chǎn)品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的邊遠(yuǎn)省份銷量都日益增長，B辦事處卻不僅銷量沒有上去，而且經(jīng)銷商換來換去，銷售人員流失嚴(yán)重、沒有信心，投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡。1.績效考核方案片面注重結(jié)果，忽略現(xiàn)階段市場策略。2.打分依據(jù)不明確，隨意性大。3.銷售人員不控制費(fèi)用支出。現(xiàn)在是40頁\一共有54頁\編輯于星期五調(diào)整后：在該市場戰(zhàn)略定位不變的前提下，應(yīng)該追求市場健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，績效考核政策也應(yīng)該由原來片面追求銷量改變?yōu)檫^程和結(jié)果并重。檔案工資銷售提成單項(xiàng)獎(jiǎng)固定工資：占50%，維持原方案不變績效考核工資：占50%，其中過程考核工資為30%，結(jié)果考核工資為20%，將工作內(nèi)容細(xì)分，并采用百分制由相應(yīng)人員評分銷售提成為銷售收入的0.5%，按月兌現(xiàn)費(fèi)用懲罰另外0.5%用來設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)現(xiàn)在是41頁\一共有54頁\編輯于星期五注意的問題：1、績效考核政策是市場營銷策略的體現(xiàn)和銷售人員工作的向?qū)А?、頒布前要充分征求意見，頒布后要充分理解吃透。4、考核結(jié)果一定及時(shí)反饋到每個(gè)人。2、績效考核政策，清晰、量化、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性以及時(shí)限性。現(xiàn)在是42頁\一共有54頁\編輯于星期五薪酬激勵(lì)案例——星巴克分析評價(jià)3.人力資源和薪酬的發(fā)展2.星巴克薪酬計(jì)劃1.現(xiàn)在是43頁\一共有54頁\編輯于星期五薪酬方案報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃股票投機(jī)方案合作人快照方案321現(xiàn)在是44頁\一共有54頁\編輯于星期五報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。1.ONE一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。2.TWO為了加強(qiáng)及推動公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃現(xiàn)在是45頁\一共有54頁\編輯于星期五以上情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。

現(xiàn)在是46頁\一共有54頁\編輯于星期五股票投資計(jì)劃公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，答應(yīng)以折扣價(jià)購買股票。此方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。Subtitle我們是主人從四月一號到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工?，F(xiàn)在是47頁\一共有54頁\編輯于星期五合伙人快照方案關(guān)鍵問題調(diào)查電話系統(tǒng)公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃現(xiàn)在是48頁\一共有54頁\編輯于星期五公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價(jià)使命評價(jià)是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價(jià)的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對員工的問題作出回應(yīng)。