管理學(xué)管理學(xué)

管理學(xué)管理學(xué)第1頁/共78頁第七章激勵研究成果表明，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的(20～30)%，而如果受到充分激勵的職工其能力可發(fā)揮到(80～90%)。這就是說，同樣一個人在受到充分激勵后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于充分激勵前的3～4倍。第2頁/共78頁央企分紅權(quán)激勵試點(diǎn)范圍有望擴(kuò)大（視頻）第3頁/共78頁教學(xué)目標(biāo)：通過對人的行為規(guī)律的學(xué)習(xí)和研究,領(lǐng)會需求、動機(jī)和行為之間的關(guān)系，明確有關(guān)激勵的基本概念和基本理論，掌握各種典型的激勵理論及其在管理實踐中的應(yīng)用。第4頁/共78頁7.1激勵概述激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，即激發(fā)和鼓勵人們朝著組織所期望的目標(biāo)采取行動。第5頁/共78頁鼓勵公司員工開動腦筋、挖掘創(chuàng)造力，是許多成功企業(yè)的普遍采用的激勵管理方式，并形成了企業(yè)的創(chuàng)新文化。

接吻青蛙豐田公司宣稱他們的員工每年提出大小200萬個新構(gòu)思，平均每個員工提出35項建議，這些建議有85%以上被公司采納。第6頁/共78頁世界最富創(chuàng)新的美國3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為"產(chǎn)品冠軍"。第7頁/共78頁公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。第8頁/共78頁如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗組，有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功，但很多不成功。第9頁/共78頁3M公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個。所以，提出了一個有價值的口號是"為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻"。第10頁/共78頁接吻青蛙"經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是"如果你不想犯錯誤，那么什么也別干"。第11頁/共78頁激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。第12頁/共78頁需求、動機(jī)、行為人的行為在正常的情況下都是有動機(jī)的，動機(jī)的產(chǎn)生必然是因為有某種未被滿足的需求。但反過來，并不是有需求就會產(chǎn)生引發(fā)行為的動機(jī)。一個人可能同時存在多種需求，在不同時期需求也會不同，人的行為產(chǎn)生和變化隨人的需求變化而變化。第13頁/共78頁第14頁/共78頁激勵與行為人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能是需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求。行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。第15頁/共78頁激勵與行為需要匹配領(lǐng)導(dǎo)者打算通過增加額外的休息日來提高員工的勞動生產(chǎn)率，但結(jié)果可能有效，也可能無效，因為在一定的環(huán)境下，員工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加閑暇支出。第16頁/共78頁人的行為產(chǎn)生激勵力=某行動的效價×期望值某行動的效價：指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值：行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。第17頁/共78頁

失敗大獎研究開發(fā)是高風(fēng)險的創(chuàng)造性活動，因此，研究開發(fā)是應(yīng)該允許失敗的。第18頁/共78頁日本富士公司從1988年就開始實施"關(guān)于事業(yè)風(fēng)險投資與挑戰(zhàn)者的綱領(lǐng)計劃"。如果公司員工的新事業(yè)構(gòu)思被公司采納，則公司和提出人就共同出資創(chuàng)建新公司。并保證三年工資。假如失敗了，仍可以回到公司工作。第19頁/共78頁雖然很多公司也都明白研究開發(fā)是允許失敗的，但常常不能正確地對待失敗。第20頁/共78頁在日本的一些企業(yè)，有著"敗者復(fù)活制"和"失敗大獎"的表彰制度。旨在給予失敗者的挑戰(zhàn)精神的激勵和從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。第21頁/共78頁激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因（1）內(nèi)因由人的認(rèn)知知識構(gòu)成；（2）外因則是人所處的環(huán)境。所以，在激勵基礎(chǔ)上，人的行為可看成是人自身特點(diǎn)及其所處環(huán)境的函數(shù)。李嘉誠自我介紹（視頻）第22頁/共78頁引導(dǎo)人的行為達(dá)到激勵目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者既可在了解人的需要的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足；也可以通過采取措施，改變個人行動的環(huán)境，即人的行動的“立場”。減少阻力，增強(qiáng)驅(qū)動力。第23頁/共78頁7.2激勵理論根據(jù)激勵對象的不同方面，一般可以把激勵理論分為激勵的內(nèi)容理論、激勵的過程理論和激勵的強(qiáng)化理論。第24頁/共78頁1、內(nèi)容型激勵理論根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足需要的類型，有兩種思路。一種是需要層次論，另一種是雙因素理論。這兩種激勵理論形成于20世紀(jì)50年代。第25頁/共78頁（一）X理論和Y理論麥格雷戈對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點(diǎn)：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。X理論認(rèn)為：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作，需要對他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論認(rèn)為：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任，絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。第26頁/共78頁麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動員工的工作積極性。第27頁/共78頁馬斯洛提出了需要層次論，該理論有兩個基本出發(fā)點(diǎn)：（1）人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。（2）人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（二）需要層次論第28頁/共78頁第29頁/共78頁生理的需要：如衣、食、住、行等。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。安全的需要：是保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。它又可以分為兩類：一類是現(xiàn)在的安全的需要，另一類是對未來的安全的需要。社交的需要：包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。這主要產(chǎn)生于人的社會性。這說明，人們希望在一種被接受或?qū)儆诘那闆r下工作，屬于某一群體，而不希望在社會中成為離群的孤鳥。第30頁/共78頁尊重的需要：分為內(nèi)部尊重和外部尊重。自尊是指在自己取得成功時有一種自豪感，它是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動力。受人尊重，是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。

自我實現(xiàn)的需要：一般表現(xiàn)在兩個方面：一是勝任感方面，力圖控制事物或環(huán)境，而不是等事物被動地發(fā)生與發(fā)展；二是成就感方面，工作的樂趣在于成果和成功，要遠(yuǎn)比其他任何報酬都重要。第31頁/共78頁俞敏洪談人生目標(biāo)（視頻）第32頁/共78頁（三）雙因素理論赫茲伯格提出了雙因素理論，也叫“保健-激勵理論”，認(rèn)為影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。第33頁/共78頁第34頁/共78頁太平洋保險“快樂崇拜”（視頻）第35頁/共78頁赫茲伯格雙因素激勵理論的重要意義：把傳統(tǒng)的滿意-不滿意(認(rèn)為滿意的對立面是不滿意)的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解，認(rèn)為：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。第36頁/共78頁（四）后天需要論后天需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗獲得的。中國人壽晨操感恩的心（視頻）第37頁/共78頁三方面的研究(1)成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。(2)依附的需要，指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。(3)權(quán)力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)與權(quán)威。第38頁/共78頁早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要：（1）如果鼓勵兒童做自己的事情，并且讓他們接受強(qiáng)化培訓(xùn)，他們就會獲得某種實現(xiàn)成就的需要；（2）如果讓他們加強(qiáng)形成溫暖的人際關(guān)系，他們就會發(fā)展出某種依附的需要；（3）如果讓他們從控制別人那兒獲得滿足，那他們就會獲得對某種權(quán)力的需要。第39頁/共78頁2、過程型激勵理論過程型激勵理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程型理論有兩種基本類型：公平理論和期望理論。第40頁/共78頁（一）公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。并提出“貢獻(xiàn)率”的公式。Op/Ip=Ox/IxOp：自己對所獲報酬的感覺，Ox：自己對他人所獲報酬的感覺，Ip：自己對付出的感覺，Ix：自己對他人的付出的感覺。第41頁/共78頁(1)Opp/Ipp=Op1/Ipl，此員工認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。(2)Opp/Ipp>Opl/Ipl，一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。(3)Opp/Ipl<Opl/Ipl，此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。第42頁/共78頁公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人的報酬之間的關(guān)系。如果發(fā)現(xiàn)這種比率和其他人相比不平衡，就會感到緊張，這樣的心理是進(jìn)一步驅(qū)使員工追求公平和平等的動機(jī)基礎(chǔ)。第43頁/共78頁公平理論的不足：人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得到的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因此管理者注意留心對組織的知識吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個別員工的心理平衡。第44頁/共78頁（二）期望理論弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出期望理論，認(rèn)為只有當(dāng)個人預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。第45頁/共78頁員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積，即：M=V×E式中，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。第46頁/共78頁期望理論的基礎(chǔ)：是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心：是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。第47頁/共78頁根據(jù)期望理論，應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求。第48頁/共78頁3、強(qiáng)化理論強(qiáng)化有幾種類型，根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。第49頁/共78頁強(qiáng)化理論的應(yīng)用原則：(1)要依照強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。(2)小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。(3)及時反饋。無論結(jié)果好與壞，對行為都具有強(qiáng)化的作用。(4)獎勵(正強(qiáng)化)和懲罰(負(fù)強(qiáng)化)都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。第50頁/共78頁學(xué)生戴綠領(lǐng)巾校方稱為激勵（視頻）第51頁/共78頁4、綜合激勵模型（1）激勵并不是簡單的因果關(guān)系。不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。（2）取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、公平的考核和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性的因素。第52頁/共78頁根據(jù)上述的幾種激勵理論，通過一個綜合案例來深入體會。貓捉老鼠第53頁/共78頁主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓一直追趕它，追了很久仍沒抓到。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑??！”。第54頁/共78頁同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總，“為什么美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨??？而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？”。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。第55頁/共78頁主人想，貓也說得對。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。第56頁/共78頁浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。企業(yè)在一定期間免費(fèi)提供產(chǎn)品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產(chǎn)品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。第57頁/共78頁過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，所以只抓小的。第58頁/共78頁主人決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。這一招好像起到了很好的作用。第59頁/共78頁這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應(yīng)用。尤其是家電行業(yè)。企業(yè)總部對于分支機(jī)構(gòu)，分公司經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過這種由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。第60頁/共78頁過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。主人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說，“我的貓中有能力強(qiáng)的，也有能力差。我就讓能力強(qiáng)的去幫助能力差的，讓它們之間相互學(xué)習(xí)；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。”第61頁/共78頁主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學(xué)習(xí)，互相配合，并將貓編成幾個小組。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點(diǎn)也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。是哪里出了問題呢？第62頁/共78頁主人對貓們說，“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？”第63頁/共78頁貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛苦了，學(xué)習(xí)還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當(dāng)然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎么愿意去學(xué)習(xí)呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內(nèi)經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們怎么合作？”第64頁/共78頁主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。但是仔細(xì)一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。每個小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠(yuǎn)不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？第65頁/共78頁7.3激勵的原則與方法第66頁/共78頁正確的激勵原則（1）目標(biāo)結(jié)合原則第67頁/共78頁（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則應(yīng)該避免走極端，迷信物質(zhì)激勵則導(dǎo)致拜金主義，迷信精神激勵又導(dǎo)致唯意志論或精神萬能論，事實證明二者都是片面的、有害的。第68頁/共78頁（3）外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則外激：如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面