庫存控制模式與精準組合戰(zhàn)略的適配及其績效

庫存控制模式與精準組合戰(zhàn)略的適配及其績效*

一、引言近年來，精益生產(chǎn)方式日益普及。僅在客戶需要的時候才生產(chǎn)相應(yīng)數(shù)量產(chǎn)品的準時制思想深入人心，庫存也隨之被打上“萬惡之源”的標簽(儲開宇，2010)。在這樣的背景下，庫存式生產(chǎn)(MaketoStock)幾乎到了無人問津的地步。然而，近3年來發(fā)生的一場應(yīng)訴美國反傾銷、反補貼(以下簡稱“雙反”)調(diào)查獲得成功的案例引發(fā)了我們重新認識庫存式生產(chǎn)的興趣。2009年7月，美國對我國出口的窄幅織帶發(fā)起“雙反”合并調(diào)查。這是美國對我國紡織品發(fā)起的第一起“雙反”合并調(diào)查案。作為目前全球最大的滌綸織帶制造商，姚明織帶飾品有限公司(以下簡稱姚明織帶公司)被美方選定為“雙反”調(diào)查強制應(yīng)訴代表。該公司是一家總部設(shè)在廈門的織帶及飾品生產(chǎn)企業(yè)，其創(chuàng)辦人與我國著名籃球運動員姚明同名但長后者14歲。經(jīng)過艱巨的應(yīng)訴，姚明織帶公司于2010年7月13日收到了美國商務(wù)部的終裁決定。在反傾銷方面，美國對姚明織帶公司的產(chǎn)品執(zhí)行零稅率，其他公司則需交納123.83%或247.65%的反傾銷稅；在反補貼方面，姚明織帶公司的稅率為1.56%，而另一家放棄應(yīng)訴的企業(yè)則面臨117.95%的反補貼稅。由此，姚明織帶公司成為中國內(nèi)地織帶行業(yè)對美出口稅率最低的企業(yè)，也是2006年以來美國對中國企業(yè)發(fā)起的24起“雙反”調(diào)查中，唯一同時贏得反補貼和反傾銷調(diào)查的企業(yè)①。姚明織帶公司之所以敢于應(yīng)訴，并歷經(jīng)14份補充問卷填報和美方官員多次來現(xiàn)場核查而最終幾近完美勝訴，就在于其擁有令美方無可置疑的產(chǎn)品品質(zhì)和成本的綜合優(yōu)勢。而該公司產(chǎn)品的品質(zhì)和成本綜合優(yōu)勢又是建立在獨特的“大庫存”模式基礎(chǔ)之上的。所謂“大庫存”是庫存式生產(chǎn)的一種特殊模式，它有別于常見的以安全庫存為控制目標的庫存式生產(chǎn)的地方，后者的傾向是盡可能減少庫存或者庫存厭惡。而大庫存的戰(zhàn)略偏好是庫存中性或者庫存喜好，即在包括銷售淡季在內(nèi)的全年時間都盡可能多地生產(chǎn)來保證客戶隨時可取得現(xiàn)貨。令人好奇的是，為什么已經(jīng)為眾多企業(yè)所摒棄的庫存式生產(chǎn)方式給姚明織帶公司帶來高速增長并贏得了“雙反”調(diào)查？眾所周知，中國企業(yè)特別是外貿(mào)型中小企業(yè)長期以來圍繞出口已普遍采用訂單式生產(chǎn)(MaketoOrder)模式(劉丁，2009)。在面向自主創(chuàng)新以及突破發(fā)達國家關(guān)稅和非關(guān)稅貿(mào)易壁壘的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，姚明織帶公司的實踐是否具有某種借鑒意義？本文擬在相關(guān)文獻研究的基礎(chǔ)上，運用一手數(shù)據(jù)對姚明織帶公司進行案例研究，試圖從戰(zhàn)略理論高度分析其模式的存在價值和適應(yīng)條件以供進一步的研究參考。二、相關(guān)文獻綜述曾有文獻發(fā)現(xiàn)，一家制造傳送帶等產(chǎn)品的美國企業(yè)，由于實行“大庫存”(LargeInventory)式生產(chǎn)，取得了比最接近的對手多出3倍的市場規(guī)模以及年均18%的增長率(SouthandHansen，1991)。據(jù)此，該文作者提出即使在零庫存已是大勢所趨之時也不能把庫存看得一無是處，重要的是具體明確何時庫存會成為“萬惡之源”，為此呼吁展開冷靜的深入研究。不過，由于他們的主張沒有獲得理論界的后續(xù)跟進，以下只能對較接近的相關(guān)文獻加以綜述。(一)庫存式生產(chǎn)與訂單式生產(chǎn)選擇的成本視角最早比較庫存式與訂單式策略并提出決策模型的文獻認為，成本完全是由補充和持有貨品造成的，具體體現(xiàn)為轉(zhuǎn)換成本(SetupCosts)和庫存成本(HoldingCosts或InventoryCosts)(Popp，1965)。生產(chǎn)策略的最優(yōu)化準則應(yīng)是單位時間的成本最低。庫存式生產(chǎn)僅僅當轉(zhuǎn)換成本大于庫存成本時才是選擇的對象。不過，這個結(jié)論是在提前期為零的前提下得出的。通常由于產(chǎn)品需要花費若干時間經(jīng)過多道工序才能完成加工，特別是在有限產(chǎn)能約束下，應(yīng)對高峰期的需求往往由于擁堵而導(dǎo)致提前期的延長。這時就存在一個是提前生產(chǎn)形成庫存以保證供應(yīng)還是堅持按訂單生產(chǎn)但會無法滿足需求的權(quán)衡問題。為解決上述矛盾，可以區(qū)分較少需求的產(chǎn)品項和較大需求的產(chǎn)品項，前者應(yīng)當采取訂單式生產(chǎn)方式而后者則要采取庫存式生產(chǎn)(Williams，1984)。除了需求以外，轉(zhuǎn)換所需時間、加工耗時和單位庫存成本等因素都影響著采用訂單式生產(chǎn)還是庫存式生產(chǎn)的決策(Rajagopalan，2002)。進一步的實例計算表明，受上述因素影響，一種產(chǎn)品如果采用庫存式生產(chǎn)，其平均轉(zhuǎn)換次數(shù)不到按訂單式生產(chǎn)的平均轉(zhuǎn)換次數(shù)的一半。雖然庫存式生產(chǎn)可能會帶來積壓所造成的浪費，但降低成本也是訂單式生產(chǎn)能夠替代庫存式生產(chǎn)的關(guān)鍵。近期利用IMSS(TheInternationalManufacturingStrategySurvey)數(shù)據(jù)進行的一項分析發(fā)現(xiàn)，訂單式生產(chǎn)的企業(yè)也存在庫存。不過與庫存式生產(chǎn)企業(yè)多擁有成品和原料庫存的情形不同，訂單式生產(chǎn)的企業(yè)除備有少量在制品庫存之外還有較充足的原料庫存(DemeterandMatyusz，2010)。訂單式生產(chǎn)的企業(yè)可以通過精益制造來提高庫存周轉(zhuǎn)率從而取得縮短提前期和對消費者做出快速反應(yīng)等實效。此外，降低轉(zhuǎn)換成本也是一個重要途徑。不過，這需要花費相應(yīng)的投入。還有一些文獻相繼討論降低轉(zhuǎn)換成本的好處及連帶的成本權(quán)衡問題(Porteus，1985；LeschkeandWeiss，1997)。眾所周知，庫存用來滿足客戶的不時之需。如果企業(yè)不能及時生產(chǎn)并提供消費者所需的產(chǎn)品很可能還會導(dǎo)致缺貨成本(StockoutCosts)。短期內(nèi)，缺貨成本表現(xiàn)為客戶不愿等待延期交貨放棄購買而導(dǎo)致商譽損失，或者企業(yè)為接受延期的客戶而趕工花費額外費用，抑或為爭取客戶同意延期交貨而增加價格折扣；長期里，經(jīng)常碰到缺貨的客戶則會轉(zhuǎn)向更有保證的供給來源。庫存成本與缺貨成本的相對差別為采取庫存式還是訂單式的決策同時也為庫存水平的優(yōu)化提供了一個方便的理論依據(jù)(Krane，1994)。(二)庫存式生產(chǎn)與訂單式生產(chǎn)選擇的需求視角除了上述從成本角度對兩種不同策略的利弊和影響因素進行的研究之外，還有一些文獻從消費者需求角度提出了自己的見解。例如，交期競爭是思考庫存式與訂單式生產(chǎn)權(quán)衡的重要視角(Li，1992)。在消費者存在對價格、品質(zhì)和交期的偏好假設(shè)下，可將單個企業(yè)的生產(chǎn)控制模型擴展到N個企業(yè)圍繞較早交貨競爭訂單的市場博弈模型。結(jié)果證實，圍繞交期的競爭會引致對庫存式生產(chǎn)的選擇，這在降低生產(chǎn)者福利的同時提高了客戶的福利。在此基礎(chǔ)上可進一步求證，在交期競爭中加工速度快的企業(yè)可以獲得相應(yīng)的溢價和更大的市場份額(LiandLee，1994)。再如，應(yīng)當在產(chǎn)品分類基礎(chǔ)上進一步分析消費者當前的重要性和未來的吸引力，從而識別出細分客戶群體并據(jù)以制定針對性的存貨政策(Huiskonenetal.，2003)。為此建議先根據(jù)購買量和潛力兩個維度將客戶分為偶爾光顧者、合作者、新機會和利用者等四種，然后按照客戶需求是零散還是連續(xù)、銷量是大還是小區(qū)分出適合不同生產(chǎn)策略的產(chǎn)品。比如，需求零散但量大的產(chǎn)品適合訂單式生產(chǎn)；需求連續(xù)且量大的產(chǎn)品適合庫存式生產(chǎn)；需求連續(xù)但量小適宜采取周期性的訂單式生產(chǎn)；而需求零散且量小的產(chǎn)品應(yīng)予舍棄。還有，需求特性的差異也影響著生產(chǎn)作業(yè)和供應(yīng)鏈的柔性選擇(MilnerandKouvelis，2005)。根據(jù)需求特性，產(chǎn)品分為三大類。第一類是功能性產(chǎn)品，即那些用以滿足基本需求，有較長的產(chǎn)品生命周期，其需求量可預(yù)測但市場競爭激烈的微利產(chǎn)品；第二類是時尚驅(qū)動性產(chǎn)品，這是指那些需求要么熱要么冷的流行性很強的產(chǎn)品；第三類是進化性產(chǎn)品，也就是其需求量隨著廣告投放、營銷力度、競爭和市場環(huán)境變化以及隨機擾動等因素而起伏不定的產(chǎn)品。在一般的假設(shè)下，可以發(fā)現(xiàn)有關(guān)生產(chǎn)多少的數(shù)量柔性對功能性產(chǎn)品的意義適中，但對時尚驅(qū)動性產(chǎn)品則不論提前期長短都有重要意義。對于進化性產(chǎn)品來說，如果提前期長的話數(shù)量柔性意義不大，但如果提前期短則數(shù)量柔性的意義重大。另一方面，有關(guān)何時生產(chǎn)的時間柔性對于功能性產(chǎn)品特別是那些庫存成本很高的功能性產(chǎn)品有很大價值，對于時尚驅(qū)動性產(chǎn)品則價值就小些，對于進化性產(chǎn)品價值最小。也就是說，對于功能性產(chǎn)品，最能體現(xiàn)時間和數(shù)量柔性的訂單式生產(chǎn)是其有價值的選項。對于時尚驅(qū)動性產(chǎn)品，訂單式生產(chǎn)綜合起來考慮也是最佳選擇。對于進化性產(chǎn)品，只有提前期短時才存在實行訂單式生產(chǎn)的突出必要。另有一篇文獻根據(jù)航空公司常遇到的高利潤商務(wù)型旅客由于幾分鐘前經(jīng)濟型旅客剛以低價買走了最后一張票而無法乘機的現(xiàn)象，指出很多實行庫存式生產(chǎn)的企業(yè)都會面臨類似難題(Meyr，2009)。如果企業(yè)的產(chǎn)能無法充分滿足需求，那么一律按照先來后到原則依序安排生產(chǎn)，不僅會導(dǎo)致庫存式生產(chǎn)向事實上的訂單式生產(chǎn)蛻變，而且可能會出現(xiàn)低價值客戶擠掉高價值客戶的情形。所以，為了避免這種情形發(fā)生，就需要針對不同客戶的差異給予不同的訂單承諾。具體的步驟是，根據(jù)重要性和盈利能力將客戶細分為不同優(yōu)先級別，接著基于利潤最大化原則給這些不同優(yōu)先級別的客戶分配可獲得及時供貨的差異性承諾，然后按照短期需求信息實時地對客戶訂單做出相應(yīng)的交貨承諾。(三)庫存式生產(chǎn)與訂單式生產(chǎn)選擇的戰(zhàn)略視角實際上，大庫存可以構(gòu)成一種競爭戰(zhàn)略，因此需要一套能夠指導(dǎo)企業(yè)制訂庫存計劃和控制決策的戰(zhàn)略理論作為依據(jù)(SouthandHansen，1991)。根據(jù)通用戰(zhàn)略理論，一個企業(yè)不能同時實施差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則的話會處于夾在中間的窘境(Porter，1980)。然而，當企業(yè)為市場提供豐富品種的產(chǎn)品，其中既有標準品又有定制品時，營銷部門與制造部門對于承接哪些訂單很容易出現(xiàn)分歧。營銷部門希望以可靠的交期為客戶提供品種齊全的產(chǎn)品，而制造部門則討厭頻繁的轉(zhuǎn)換，主要關(guān)注生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定和庫存水平的降低。此時缺乏協(xié)調(diào)不僅導(dǎo)致部門間的摩擦而且也會帶來削弱公司競爭地位的次優(yōu)結(jié)果(AshayeriandSelen，2001)。對此，企業(yè)并不必要在標準品和定制品之間擇一而行，通過制定一個整體戰(zhàn)略還是可以達到滿足市場個性需求和提高運營效率的協(xié)同。通過對銷售訂單最優(yōu)選擇的規(guī)劃模型進行的實例驗證可知，企業(yè)可以在強化為細分市場定制的同時繼續(xù)維持標準品生產(chǎn)線，從而實現(xiàn)差異化與低成本同在的財務(wù)績效最大化。從另外一個角度看，在排產(chǎn)上客觀存在著同時追求差異化和成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略計劃路徑(Youssef，DelftandDallery，2009)。把終端產(chǎn)品分為兩大類：一類是需求量大的少數(shù)產(chǎn)品；另一類是需求量小的多數(shù)產(chǎn)品。一般來說，為了降低庫存成本，有效率的選擇是以庫存式生產(chǎn)提供需求量大的產(chǎn)品和以訂單式生產(chǎn)需求量小的產(chǎn)品。在混合使用訂單式生產(chǎn)和庫存式生產(chǎn)的企業(yè)，給定客戶交期服務(wù)水平的約束條件，小量產(chǎn)品優(yōu)先的排產(chǎn)政策的表現(xiàn)優(yōu)于常見的按先來后到排產(chǎn)政策，小量優(yōu)先可以在滿足交期服務(wù)水平的同時做到庫存成本最小。同時，由于小量產(chǎn)品往往是定制產(chǎn)品，其利潤比大批量生產(chǎn)的標準品高，這也是訂單式生產(chǎn)比庫存式生產(chǎn)更優(yōu)先地位的一個理由。根據(jù)企業(yè)面臨的價格失控壓力、資產(chǎn)減值壓力、產(chǎn)品定制壓力和產(chǎn)品淘汰壓力，可以將差異化通用戰(zhàn)略劃分為溢價差異化、平價差異化和低價差異化等3種精準戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先通用戰(zhàn)略細分為規(guī)模經(jīng)濟成本領(lǐng)先、簡樸經(jīng)濟成本領(lǐng)先、精明經(jīng)濟成本領(lǐng)先、延展經(jīng)濟成本領(lǐng)先和苗條經(jīng)濟成本領(lǐng)先等5種精準戰(zhàn)略，聚焦通用戰(zhàn)略擴展為單點聚焦戰(zhàn)略、并行聚焦戰(zhàn)略和繼起聚焦戰(zhàn)略等3種精準戰(zhàn)略(翁君奕，2009)。一方面，這些精準戰(zhàn)略可以更準確地與生產(chǎn)策略聯(lián)系起來。例如，提高交期反應(yīng)速度或降低缺貨成本可構(gòu)成平價(低價)差異化精準戰(zhàn)略的重要內(nèi)容；庫存式大批量生產(chǎn)有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；減少轉(zhuǎn)換成本是精明經(jīng)濟成本領(lǐng)先的一種措施；降低庫存成本以致實行零庫存的訂單式生產(chǎn)符合苗條經(jīng)濟成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵等。另一方面，在剔出了一些不可行的選擇之后，以上精準戰(zhàn)略之間很多都可以進行恰當?shù)慕M合，形成精準組合戰(zhàn)略，從而同時實現(xiàn)多個戰(zhàn)略目標而避免夾在中間。例如，理論上平價差異化可以與所有的成本領(lǐng)先精準戰(zhàn)略和聚焦精準戰(zhàn)略很好地組合在一起。從以上文獻綜述可知，成本角度的分析比較具體，但僅僅為生產(chǎn)策略的選擇提供了有限基礎(chǔ)；需求角度的研究為決策帶來更廣的考慮因素，但還缺乏一個全面整合的分析框架；戰(zhàn)略角度的文獻指出了兼顧各個參量而達成最優(yōu)績效目標的可能性，但能否容納姚明織帶公司這樣的大庫存模式作為范例還缺乏深入的針對性論證。三、姚明織帶公司經(jīng)營概況姚明織帶公司成立于2004年，專業(yè)生產(chǎn)滌綸色丁絲帶、滌綸羅紋絲帶、滌綸織邊印標絲帶等產(chǎn)品。上述產(chǎn)品主要用于服飾輔料、玩具輔料、禮品包裝、家紡裝飾等。圖1姚明織帶公司2005-2010年產(chǎn)能(碼數(shù))增長情況資料來源：姚明織帶公司內(nèi)部資料。2006年姚明織帶公司的注冊資本從最初的2500萬元港幣增資到6000萬元港幣，2007年增資到1億元港幣，2008年6月公司增資到兩億元港幣，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，而這個過程是在沒有銀行借款的情況下完成的。目前該公司租用的廠房及辦公面積近10萬平方米，產(chǎn)能也隨之得到快速擴大，見圖1。該公司現(xiàn)已擁有織帶機近3000余臺，染色機百余臺，印刷平網(wǎng)機近百臺，其他機器上千臺，員工近3000人，實現(xiàn)了規(guī)?；蛯I(yè)化生產(chǎn)。姚明織帶公司現(xiàn)在每天可生產(chǎn)各類織帶近千萬碼、印刷絲帶上百萬碼、花飾約100萬個，產(chǎn)品中70%銷往歐美發(fā)達國家。充裕的庫存使得該公司能夠?qū)蛻粜枨笞龀隹焖夙憫?yīng)。該公司備有現(xiàn)貨的196種顏色的產(chǎn)品根據(jù)運輸距離的不同能夠在0～5天交貨；客戶定制的顏色打樣1～4天完成，產(chǎn)品3～10天交貨。對客戶的良好服務(wù)促進了銷售收入的快速翻番增長，2010年銷售額相比2005年增長了18倍。四、姚明織帶公司大庫存模式分析(一)產(chǎn)品及技術(shù)特性織帶品種繁多，廣泛用于服飾、鞋材、箱包、工業(yè)、農(nóng)業(yè)、軍需和交通運輸?shù)炔块T?？棊Мa(chǎn)品作為服裝和玩具的輔料以及作為禮品包裝帶，以功能性為主兼具一定的時尚功能。其用戶既有因為臨時需要而偶爾光顧的，也有不少是經(jīng)常有需要而保持穩(wěn)定采購的。滌綸織帶以滌綸長纖為原料，主要就近采購自廈門翔鷺化纖等大型化纖企業(yè)?？棊a(chǎn)技術(shù)與傳統(tǒng)紡織產(chǎn)品相近，故進入門檻較低。根據(jù)2010年12月9日在阿里巴巴網(wǎng)站上鍵入“滌綸織帶”一詞進行查詢時，其公司庫中從事滌綸織帶生產(chǎn)加工的企業(yè)共有1044家，它們主要集中在廣東、浙江、福建、江蘇、上海和山東等省份。產(chǎn)品用途和技術(shù)門檻決定了滌綸織帶生產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，單個企業(yè)無法建立起相對上游原料供應(yīng)商和下游各類用戶的主導(dǎo)地位，也不存在借大庫存高壓逼迫經(jīng)銷商銷售的強勢條件。(二)客戶需求偏好在近乎紅海的激烈競爭中，織帶企業(yè)能否取得優(yōu)勢地位首先決定于誰能更好地滿足客戶的需求偏好。滌綸織帶的用戶，如服飾、鞋材、玩具、禮品等行業(yè)的商家，其需求有著多重偏好。其一，世界各國的政府和最終消費者對產(chǎn)品品質(zhì)和環(huán)保的技術(shù)標準要求越來越嚴格，所以盡管多數(shù)情況下是作為輔料或輔材，商家采購時對織帶的品質(zhì)普遍高度重視。其二，服飾、鞋材、玩具和禮品等行業(yè)的進入門檻較低，為了控制成本，商家對于輔料采購價格大多表現(xiàn)敏感。其三，受消費者追求新奇和個性的潮流影響，服飾、鞋材、玩具以及禮品等產(chǎn)品的流行期越來越短，企業(yè)紛紛設(shè)法縮短產(chǎn)品提前期。一旦確定設(shè)計，就要求在盡可能短的時間內(nèi)配齊主輔材料開始投入生產(chǎn)。因此，下游客商要求織帶廠家最好能夠做到即時交貨。姚明織帶公司2010年初對其客戶進行了購買動因和滿意度的年度綜合調(diào)查。該次調(diào)查共發(fā)放問卷227份，回收118份。97份有效問卷中，有39家單純購買庫存成品帶的客戶，26家單純購買非庫存成品帶的客戶，另有32家既買庫存成品帶又采購非庫存成品帶的客戶。為了可比，圖2剔除了同時購買兩類織帶的那32家客戶。對于“是何種原因促使您最終選購我司產(chǎn)品”的問題，調(diào)查提供了品質(zhì)、價格、交期、技術(shù)指標和設(shè)計理念等5個選項(可多選)。結(jié)果顯示，單純購買庫存成品帶的用戶中有81%選擇了品質(zhì)，70%和45%選擇價格和交期；單純購買非庫存成品帶的用戶中，83%認為是品質(zhì)，49%和26%選擇了價格和交期。而強調(diào)技術(shù)指標和設(shè)計理念的客戶比例則都在一至兩成之間。這樣，品質(zhì)、價格和交期構(gòu)成生產(chǎn)廠家需重點關(guān)注的購買動因?？蛻舻幕卮鸩粌H表達了其對姚明織帶產(chǎn)品的認可程度，而且也反映出了其自身的需求偏好。由此可見，不論購買的是庫存成品帶還是非庫存成品帶，客戶對品質(zhì)的要求都是第一位的。但在價格和交期方面，兩類客戶的偏好程度有所差別。購買庫存成品帶的客戶相對非庫存成品帶客戶，不僅對價格敏感的比例多出21%，而且強調(diào)交期因素的比例也多出19%?？磥恚徺I庫存成品帶的客戶中來自競爭性強和流行期短的行業(yè)所占比例更大。圖2客戶購買動機比例及滿意度調(diào)查資料來源：根據(jù)姚明織帶公司2010年3～5月客戶滿意度問卷調(diào)查結(jié)果整理。(三)庫存控制模式選擇對應(yīng)客戶的品質(zhì)、價格和交期等多元并重的需求偏好，企業(yè)競爭的方向是以更高的品質(zhì)、更低的成本和更短的交期來滿足。然而，不同的庫存控制模式能夠提供的滿足能力存在一定程度的差異。零庫存管理采取拉式的訂單式生產(chǎn)，可以顯著節(jié)約庫存成本，為此生產(chǎn)線需要隨時對客戶的訂單做出切換。一般來說，零庫存管理下企業(yè)可以通過工藝流程創(chuàng)新等方式改善品質(zhì)、降低轉(zhuǎn)換成本和縮短提前期。面對那些即刻就要的現(xiàn)貨客戶，受制于自然因素，訂單式則無法滿足其零交期的需求。由于訂單式生產(chǎn)要做到同時最大限度地滿足品質(zhì)、價格和交期的多元需求偏好存在局限性，所以通常被用來滿足對交期要求不那么高的定制需求。為了在品質(zhì)、價格和交期上能比較全面地滿足消費者的多元需求偏好，實行庫存式生產(chǎn)的企業(yè)通常采用安全庫存模式。安全庫存是超出預(yù)期需求的庫存數(shù)量，用以避免缺貨。通常做法是在預(yù)測未來一段時間需求及其變化后事先設(shè)置一個訂貨點，當庫存水平到達這個點時即啟動生產(chǎn)進行補貨。這樣，實行安全庫存模式的企業(yè)可以在交期服務(wù)滿足程度與庫存成本之間取得一個成本收益的平衡。它們一般不追求絕對滿足客戶的現(xiàn)貨需求，更不會進行超出安全庫存量的生產(chǎn)。因此遇到意外出現(xiàn)的現(xiàn)貨需求還是會發(fā)生缺貨。還有一個超乎尋常的選項就是大庫存模式。參照前面綜述中提到的文獻，大庫存模式區(qū)別于安全庫存模式的標志主要有3點(SouthandHansen，1991)。一是常年對外承諾備有現(xiàn)貨；二是在遇到補充庫存與客戶訂單之間出現(xiàn)排產(chǎn)沖突時，實行以補充庫存優(yōu)先的原則；三是在庫容允許的條件下開足馬力生產(chǎn)而不考慮庫存水平超出安全庫存的程度。根據(jù)織帶的個性差別主要體現(xiàn)在染色和印刷上的特點，姚明織帶公司選擇了在196種顏色的織帶上常年按最大批量(超過這個產(chǎn)量后染色池的濃度不夠，染色效果開始變差)生產(chǎn)庫存織帶，采取常年供應(yīng)現(xiàn)貨的大庫存模式。表1顯示，公司2/3以上的客戶都是這196種固定顏色(庫色)織帶的買家。而完全按客戶要求定制顏色(客色)的客戶數(shù)量只是少數(shù)。根據(jù)作者的現(xiàn)場觀察，該公司在遇到客色訂單與庫色補貨發(fā)生沖突時，總經(jīng)理總是堅持要求生產(chǎn)計劃部門按照補充庫存優(yōu)先的原則進行排產(chǎn)。另外，如按安全庫存量=(預(yù)計每天最大耗用量-平均每天耗用量)×訂貨提前期的簡單公式測算，在訂貨提前期為9天的情況下，2010年該公司的實際庫存水平平均保持在安全庫存量的1.8倍以上。這顯然是上述第三條標志的體現(xiàn)。大庫存的天然優(yōu)勢在于可以保證滿足客戶的現(xiàn)貨需求。對于那些致力于縮短提前期以應(yīng)對消費流行期日益縮短趨勢的廠家來說，輔材的零交期現(xiàn)貨供應(yīng)可以起到雪中送炭的效果。因此姚明織帶公司采取大庫存模式，試圖以充足的現(xiàn)貨供應(yīng)為主攻方向，希望能夠做到品質(zhì)、價格和交期競爭并重，最大限度地全面滿足客戶需求。不過其存疑之處在于，雖然根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟的原理，大庫存帶來的大批量生產(chǎn)有助于實現(xiàn)更充分的分工和標準化從而取得規(guī)模節(jié)約和穩(wěn)定品質(zhì)等好處，但是由此也帶來庫存成本可能會削弱其價格競爭力以及產(chǎn)品品質(zhì)將如何得到提升等問題。這些因素是否對全面滿足客戶對品質(zhì)、價格和交期的多元并重需求偏好的戰(zhàn)略取向形成阻礙仍需進一步驗證。(四)生產(chǎn)工藝的持續(xù)改進及大庫存對品質(zhì)的影響配合大庫存的規(guī)?；慨a(chǎn)，姚明織帶公司對滌綸織帶產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝展開了不斷的改進。相對尼龍材料，滌綸雖然價格便宜，但由于吸水性低，摩擦產(chǎn)生的靜電大，為此滌綸長纖用于織帶生產(chǎn)時會遇到染色性能差等工藝困難。為了解決滌綸織帶的染色難題，提高著色牢固度和減少批次之間的顏色差(簡稱色差)，姚明織帶公司組成攻關(guān)團隊，持續(xù)堅持技術(shù)革新，對外部采購的染色設(shè)備進行系統(tǒng)改造和獨立調(diào)試，掌握了一套低成本穩(wěn)定染色品質(zhì)的技術(shù)訣竅，成功擺脫了對境外設(shè)備提供商的技術(shù)依賴，從而為贏得用戶的滿意奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。但是，即使是在這樣的條件下，不同庫存控制模式還是會給織帶的色差帶來不同的影響。由于同一批次不會存在色差，分次生產(chǎn)易導(dǎo)致不同批次產(chǎn)品的色差。要確保不同批次產(chǎn)品沒有色差，則將導(dǎo)致生產(chǎn)成本大幅上升。訂單式生產(chǎn)由于批量規(guī)模一般小于最大批量，所以同一訂單提交的織帶不存在色差問題。而如果按安全庫存模式生產(chǎn)，常常會出現(xiàn)補貨量小于最大批量的情況。這樣，就會形成更多的零星批量產(chǎn)品，結(jié)果必需向同一用戶提交存在色差的不同批次產(chǎn)品的情況更常發(fā)生。比如，客戶同一批貨要6萬碼，可能要合并多個批次的產(chǎn)品來滿足。相較安全庫存模式，按最大批量生產(chǎn)的大庫存模式發(fā)生用有色差的多個批次產(chǎn)品提交的情形會更少。所以，在色差構(gòu)成客戶對庫存織帶品質(zhì)投訴重點的實際情況下，大庫存模式要優(yōu)于安全庫存模式。(五)大庫存模式的成本考量毫無疑問，大庫存模式需要付出相應(yīng)的高額庫存成本。但相較訂單模式和安全庫存模式是否更為有利需要成本數(shù)據(jù)的具體核算來證實。配合此次案例調(diào)研的需要，姚明織帶公司專門在最具規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的染色環(huán)節(jié)，選擇一條機臺膠軸為350MM的生產(chǎn)線，以8萬碼(最大批量)所需生產(chǎn)時間13個小時為基準，對同一規(guī)格同一顏色的庫色織帶分別進行了大庫存模式和訂單模式的成本實測②。其結(jié)果如表2。在13個小時內(nèi)，扣除清洗所需的1個小時和打樣的3個小時之后，大庫存式生產(chǎn)可以進行9個小時的連續(xù)生產(chǎn)，產(chǎn)量為8萬碼。在同樣時間內(nèi)，按平均的訂單規(guī)模2萬碼在同一機臺安排同一規(guī)格同一顏色的織帶生產(chǎn)，則需要多轉(zhuǎn)換一次即多消耗共4個小時的清洗和打樣時間。這樣，留給生產(chǎn)的前后兩段時間總共為5個小時，期間可以生產(chǎn)的數(shù)量現(xiàn)場記錄是4.15萬碼。由于轉(zhuǎn)換訂單期間的各種消耗既有增加也有減少，所以對于訂單模式的轉(zhuǎn)換成本我們用間接法計算，共分兩個項目。一個項目是訂單模式產(chǎn)量的總成本超出大庫存模式下同量產(chǎn)品的總成本部分，即2806.84元-0.0613元×41500碼=2806.84元-2543.95元=262.89元。這也就是按訂單生產(chǎn)進行多次切換所犧牲的規(guī)模經(jīng)濟。另一個項目是在13個小時期間，訂單模式由于多轉(zhuǎn)換一次而少了4個小時生產(chǎn)時間，這使得固定資產(chǎn)折舊和管理費用的分攤基數(shù)受到了影響，因而生產(chǎn)時間的減少也是轉(zhuǎn)換成本的一部分。據(jù)測算，姚明織帶公司該生產(chǎn)線一年計劃生產(chǎn)運行6320小時，設(shè)備年折舊約4萬元，每小時需分攤6.33元；管理費用約需分攤12433.99元，每小時要分攤1.97元；加總起來，由于轉(zhuǎn)換次數(shù)的增加，每減少一個小時的生產(chǎn)，就產(chǎn)生需要補償?shù)姆謹傎M用共8.3元。于是，4個生產(chǎn)小時計轉(zhuǎn)換成本33.2元。在庫存成本方面，如前面文獻綜述中所介紹的，訂單模式也會產(chǎn)生一些費用。對于訂單生產(chǎn)來說，確定性的倉庫租金、人工、水電、設(shè)備折舊、保險費用的年度累計發(fā)生額按年度累計銷售發(fā)貨數(shù)分攤之后，每碼需花費庫存成本為0.0014元。這樣，4.15萬碼的庫存成本為58.1元。加上生產(chǎn)成本所產(chǎn)生的庫存資