管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題

--可修編.一、單項(xiàng)選擇題1、在做出是否收購其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是（C）。A.診斷技能 B.人際關(guān)系技能C.概念性技能 D.技術(shù)技能2、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（B）。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人C理性人 D.復(fù)雜人3、科學(xué)管理的核心問題是（D）A.提高員工積極性 B.提高管理水平C.提高企業(yè)效益 D.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率4、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況……。整個(gè)上午老杜接、打,倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?（C）A.1.1型B.5.5型C.9.1型D.1.9型5、某企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢銷和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類型的決策加入何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策（C）。A.確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)新產(chǎn)品的數(shù)量B.本身就是風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息C.不確定性決策，三種市場(chǎng)前景出現(xiàn)的預(yù)期概率D.戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份額6、“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”這句話說明A）的重要性。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制7、組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境越不穩(wěn)定，組織的計(jì)劃就應(yīng)該越需要（）。A.戰(zhàn)略計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃 B.單一性計(jì)劃和短期計(jì)劃C.指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃 D.作業(yè)計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃8、目標(biāo)管理的基本精神是（）人.以自我管理為中心 B.以監(jiān)督控制為中心C.以崗位設(shè)置為中心 D.以人員編制為中心9、對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（）A.職能制的組織結(jié)構(gòu)B.直線制的組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)D.矩陣式的組織結(jié)構(gòu)10、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則（）。A.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 B.統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則11、在做出是否收購其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是（）。A.診斷技能 B.人際關(guān)系技能C.概念性技能 D.技術(shù)技能12、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（）。A,經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人C.理性人 D.復(fù)雜人13、科學(xué)管理的核心問題是（）A.提高員工積極性 B.提高管理水平C.提高企業(yè)效益 D.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率14、一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1000萬元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶3元，單位變動(dòng)成本2元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來多少瓶的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入？（）決策A.33333萬 B.500萬C.1000萬 D.1500萬15、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為（）。A.成本最低 B.較為滿意的方案

C.各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案C.各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方案16、管理學(xué)形成的標(biāo)志是19世紀(jì)末20世紀(jì)初出現(xiàn)的（）A.法約爾管理過程理論 B.泰羅科學(xué)管理理論C.韋伯理想行政組織理論 D.梅奧的霍桑試驗(yàn)理論17、為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰羅實(shí)行了（）A.平均獎(jiǎng)金制B.差別計(jì)件工資制C.平均工資制D.計(jì)件工資制18、對(duì)于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：（）A.首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B.首先是技術(shù)技能，其次是概念技能，最后是人際技能C.首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能D.首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是概念技能19、機(jī)加工車間剛剛換了車床，新車床比原車床工作效率可提高20%，車間技術(shù)組提出：是否應(yīng)該提高其工時(shí)定額？車工不同意，理由是：對(duì)新車床還不熟悉，很難達(dá)到額定效率。車間主任和副主任商量出以下四種解決方案，請(qǐng)你選擇一項(xiàng)最合理的解決辦法：（）A.由全體車工開會(huì)討論，決定新車床的工作定額B.由車間主任決定，是否采取新定額，定額是多少C.由車間的職工代表開會(huì)討論，決定新車床定額口.報(bào)工廠勞動(dòng)科，由他們會(huì)同設(shè)備科，經(jīng)過嚴(yán)格的測(cè)評(píng)來確定新車床的工作定額20、根據(jù)"企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析圖"，下列哪一項(xiàng)命題是不正確的？（）A.幼童和瘦狗都可能被放棄B.金牛能給企業(yè)帶來最大的現(xiàn)金流C.對(duì)幼童和明星都應(yīng)該投入巨資以擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率D.應(yīng)用該方法決策要以"企業(yè)的目標(biāo)是追求增長(zhǎng)和利潤(rùn)"為前提21、在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板，（）A.關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案D.對(duì)一位客戶投訴的例行處理C.對(duì)一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然大幅削價(jià)作出反應(yīng)D.對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理22、你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每X獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么?加入何種信息以后，該決策將變成—個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策?（）A.確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D.不確定性決策；可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)23、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；②董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：（）A.均為事前控制B.均為事后控制C.①事前控制，②同步控制，③、④事后控制D.①、②事前控制，③、④事后控制24、下列不屬于按職能空間來對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類的是（）A.業(yè)務(wù)計(jì)劃 B.長(zhǎng)期計(jì)劃 C.人事計(jì)劃 D.財(cái)務(wù)計(jì)劃25、很多管理者中間流傳著“計(jì)劃趕不上變化”的說法，在下面的諸多觀點(diǎn)中，哪一種最有道理（）A.變化快要求企業(yè)只需要制定短期計(jì)劃B.計(jì)劃制定出來之后，在具體實(shí)施時(shí)要進(jìn)行大的調(diào)整，因此計(jì)劃的必要性不大C.盡管環(huán)境變化速度很快，還應(yīng)該像以前一樣制定計(jì)劃D.變化的環(huán)境要求制定的計(jì)劃更傾向于短期的和指導(dǎo)性相結(jié)合的計(jì)劃26、下列不屬于非例行活動(dòng)的是（）人.新產(chǎn)品的開發(fā) B.原材料的定購C.H資制度的改革 D.生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大27、目標(biāo)管理特別強(qiáng)凋人的（）A.社會(huì)性 B.利益性 0.自我實(shí)現(xiàn) D.團(tuán)體性28、在當(dāng)前飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，人們常常會(huì)感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必要，對(duì)此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是（）。堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者“趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃C.如果形勢(shì)變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃D.變化的環(huán)境，更傾向于指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃29、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（ ）A.高聳結(jié)構(gòu) B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線結(jié)構(gòu) D.矩形結(jié)構(gòu)30、在下述哪種情況下管理幅度可以適當(dāng)加大。（）A.所處管理層次較高的主管人員 B.H作環(huán)境不穩(wěn)定C.計(jì)劃完善 D.不同下屬工作崗位的分布比較分散31、新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但任職的管理工作卻不夠理想。廠長(zhǎng)王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長(zhǎng)卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至勞動(dòng)模X,卻不能當(dāng)稱職的車間主任。”這說明（）A．管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B．對(duì)中、高層管理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能C．王廠長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D．兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能32、某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時(shí)，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可能通過完全不同的其他途徑加以合成而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時(shí)陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出問題?（）A．估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo)B．明確計(jì)劃的前提條件C．提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案D．?dāng)M訂派生計(jì)劃，并通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化33、“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”這句話說明（）的重要性。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制34、某企業(yè)推行目標(biāo)管理中，提出了如下的目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面欠缺？（）人.目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 3.目標(biāo)表述不夠清楚0.目標(biāo)設(shè)定得太高 口.目標(biāo)無法考核35、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；②董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是（）。A.均為前饋控制B.均為反饋控制C.①前饋控制，②現(xiàn)場(chǎng)控制，③、④反饋控制D.①、②前饋控制，③、④反饋控制36、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力（）。A.個(gè)人影響權(quán)B.獎(jiǎng)懲權(quán)C.法定權(quán)D.A和C37、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況……。整個(gè)上午老杜接、打,倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?（）A1.1型B5.5型C9.1型D1.9型38、X寧在一家軟件公司工作，非常勤奮，最近與組內(nèi)通知奮戰(zhàn)了三個(gè)月，開發(fā)出一個(gè)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)十分滿意。有一天，X寧拿到領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給的豐厚獎(jiǎng)金，非常高興;但當(dāng)他在小組將晉標(biāo)上簽字時(shí)，看到別人的獎(jiǎng)金，臉卻陰沉下來。最能說明這種情況的激勵(lì)理論是（）A.需要層次理論 B.公平理論C.期望理論 口.雙因素理論39、在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不聽得提出各種問題干擾會(huì)議的進(jìn)行，于是在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是（）A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰 D.消退40、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品公司一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)的方法來平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（）A.均屬于負(fù)饋控制 B.均屬于正饋控制C.前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制D.前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制41、田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色，他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？()A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議。C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況。D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)42、控制活動(dòng)應(yīng)該( )。A.與計(jì)劃工作同時(shí)進(jìn)行 B,先于計(jì)劃工作進(jìn)行C.在計(jì)劃工作之后進(jìn)行 D.與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行43、對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用()A.職能制的組織結(jié)構(gòu) B,直線制的組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) D,矩陣式的組織結(jié)構(gòu)44、XX手表廠自1983年以來，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，主要是因?yàn)?20世紀(jì)80年代前，我國手表以清一色的男式表為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。XX手表廠聞風(fēng)而動(dòng)，于1982年開始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到1984年，該廠生產(chǎn)女表500萬只，占全廠總產(chǎn)量的93.7％。在估計(jì)女表將達(dá)到市場(chǎng)飽和程度時(shí)，該廠又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種、大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、少批量生產(chǎn)，滿足了顧客對(duì)各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對(duì)手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向中高檔。該廠又迅速?zèng)Q定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)而以生產(chǎn)中高檔手表為主。XX手表廠因產(chǎn)品暢銷而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠的發(fā)展史，你認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。市場(chǎng)的選擇非常重要。能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵。D.能夠適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的企業(yè)才能長(zhǎng)期立于不敗之地。45、在計(jì)劃實(shí)施過程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作屬于( )A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場(chǎng)控制 D.計(jì)劃控制46、人際、概念技能和技術(shù)技能是合格的管理者必備的三項(xiàng)基本技能，但在三者組合比例上，不同層次的管理者就各不相同。試根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么。()技能要求管理層次人際技能概念技能技術(shù)技能(1)423127(2)354718(3)351847A.⑴基層；(2)中層；(3)高層.B.⑴高層；（2）中層；（3）基層C.⑴中層；（2）高層；⑶基層D.⑴基層；（2）高層；（3）中層47．為了消除腐敗，廉潔清正，某部門除了大力提倡工作人員要嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上的干部在同一崗位工作不得超過五年。這種做法可以認(rèn)為是一種（）。A.反饋控制B.前饋控制C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.間接控制48、某公司總裁老X行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。盡管有些技術(shù)人員反映老X的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老X的作風(fēng)最接近于（）。A.1.1型B.1.9型C.9.1型D.9.9型49、商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分?（）A.按職能性質(zhì)B.按產(chǎn)品業(yè)務(wù)C.按顧客類型D.按銷售渠道50、在何種情況下，金錢可以成為激勵(lì)因素，而不是保健因素?（）A.那些未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資B.組織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金C.以上兩種情況均可使金錢成為激勵(lì)因素D.無論什么情況下金錢都只是保健因素51、福滿樓是一家百年老店，其主要的產(chǎn)品是紅燒肘子。長(zhǎng)期以來備受歡迎。但是近年來由于人們更加注意飲食健康，對(duì)于油膩食品的需求量下降，因此公司的業(yè)績(jī)有持續(xù)滑坡的趨勢(shì)。你認(rèn)為企業(yè)高層管理人員當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為（）。A.分析顧客的需求，重新明確公司的產(chǎn)品定位B.進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整C.收購其他企業(yè) D.加強(qiáng)人力資源管理52、某跨國酒店擬向我國某牙刷生產(chǎn)企業(yè)訂購了一批牙刷，要求該企業(yè)提供一些樣品。我方企業(yè)把企業(yè)中質(zhì)量最好的牙刷作為樣品提交給了對(duì)方。但是，令人不解的是，對(duì)方看過樣品之后卻斷然拒絕與我方簽訂合同。針對(duì)這種情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么（）。A.酒店對(duì)于牙刷的質(zhì)量要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我方的樣品B.酒店需要的是一次性使用的牙刷，我方?jīng)]有明確對(duì)方的需求C.酒店在此期間找到了更好的供應(yīng)商D.酒店從一開始就缺乏誠意53、韋伯提出了（）。A.理想的行政組織體系理論 B.經(jīng)營(yíng)管理理論 C.科學(xué)管理理論D.現(xiàn)代管理理論54、與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃有關(guān)的是（）人員。A.高層管理 B.中層管理C.基層管理D.全體55、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品公司一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)的方法來平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（）A.均屬于負(fù)饋控制B.均屬于正饋控制C.前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制D.前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制56、管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（）A、直線型組織結(jié)構(gòu) B、扁平式結(jié)構(gòu)C、職能型組織結(jié)構(gòu) D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)二、判斷題麥克利蘭的三種需要理論認(rèn)為主要有三種后天的需要推動(dòng)人們從事工作，分別是成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（ ）《計(jì)件工資制》，《車間管理》和《科學(xué)管理》都是麥克雷戈的代表作。（）在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較低的市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是金牛型。（）人們很難獲得最優(yōu)決策，只能接受滿意決策，而滿意決策完全取決于決策者的主觀判斷，所以結(jié)果往往是“走一步，看一步，摸著石頭過河”。（）5、計(jì)劃工作的內(nèi)容可以簡(jiǎn)稱為5W1H,其中what,why兩項(xiàng)是戰(zhàn)略計(jì)劃要做的事情。（）6、公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺公平。（）7、一位能力很強(qiáng)的主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的直接下屬人數(shù)是無限度的。（）8、未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被TOC\o"1-5"\h\z稱為非正式組織。（ ）9、組織目標(biāo)、方針的確定，銷售計(jì)劃的制定等都屬于戰(zhàn)略決策的X疇。（）10、控制活動(dòng)意味著管理活動(dòng)的結(jié)束。（ ）11、要實(shí)施目標(biāo)管理法就必須要適當(dāng)授權(quán)。（ ）12、X理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（）13、當(dāng)組織中計(jì)劃制定的較為完善和明確時(shí)，可以適當(dāng)?shù)脑黾庸芾矸?。?）14、名人效應(yīng)反映了名人具有巨大的職位權(quán)力。（）15、雙因素理論認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。（ ）某女子為了見X德華而傾家蕩產(chǎn)，說明X德華具有很大的感召權(quán)力。（）西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。（）TOC\o"1-5"\h\z在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。（ ）法約爾認(rèn)為管理包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制四要素。（）梅奧通過“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。（ ）權(quán)變理論認(rèn)為雖然兩種情景不能完全一樣，但有可能類似，因此解決問題的方法可以是相同的。（ ）為了防止員工產(chǎn)生不滿情緒，維護(hù)員工的工作積極性，管理者要注意維護(hù)員工的保健因素。（）Y理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（ ）有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”。這說的是事后控制比現(xiàn)場(chǎng)控制更重要。（ ）職能部門化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。（ ）公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺公平。（ ）9．1型即鄉(xiāng)村俱樂部型管理，上屬關(guān)心下屬，努力營(yíng)造和諧的氛圍。（）有人把計(jì)劃工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，說明控制工作與計(jì)劃工作密切相關(guān)。（）在組織中的參謀部門并不重要，直線部門才是起關(guān)鍵作用的。（）對(duì)于不同層次的管理者而言，只有人際技能是大家都需要的。（）某女子為了見X德華而傾家蕩產(chǎn)，說明X德華具有很大的感召權(quán)力。（）西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。（）TOC\o"1-5"\h\z在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。（ ）法約爾認(rèn)為管理包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制四要素。（ ）梅奧通過“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。 （ ）權(quán)變理論認(rèn)為雖然兩種情景不能完全一樣，但有可能類似，因此解決問題的方法可以是相同的。（）Y理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（）有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”。這說的是現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更重要。（ ）職能部門化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。（ ）公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺公平。（）41、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力集中于最高管理層，是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。（）42、在扁平型組織結(jié)構(gòu)中每位主管都能對(duì)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。（）43、Y式溝通是網(wǎng)絡(luò)式溝通和鏈?zhǔn)綔贤ㄏ嘟Y(jié)合的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)。（）44、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)試圖通過關(guān)心下屬來建立有效的工作群體。（）45、直線職能型的組織結(jié)構(gòu)要求全能型的領(lǐng)導(dǎo)者。（）三、綜合題1、先閱讀一下材料，再按要求作答：某企業(yè)準(zhǔn)備今后10年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售狀況為暢銷的概率為0.4，銷售狀況為一般的概率為0.5，滯銷的概率為0.1。對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)有大、中、小批量三種生產(chǎn)方案，相關(guān)數(shù)據(jù)見下表（單位：萬元）。暢銷一般滯銷0.40.50.11、大批量3025-152、中批量2016-123、小批量1810-10請(qǐng)分析回答：（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類型？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益2、先閱讀一下材料，再按要求作答：假設(shè)某公司計(jì)劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)了兩種方案。方案1：若上市成功可獲利600萬元，若失敗則虧損300萬元。方案2：若上市成功可贏利400萬元，失敗則虧損50萬元。根據(jù)市場(chǎng)分析，方案1成功的概率為60%，方案2成功的概率為70%。該公司需要在開發(fā)時(shí)在兩個(gè)方案中作出選擇。（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類型？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益3、先閱讀以下材料，再按要求作答：據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今后幾年市場(chǎng)對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大（概率0.7），但也存在著銷售量減少的可能（概率0.3），公司面臨幾種可能的選擇：第一：擴(kuò)建廠房更新設(shè)備，需投資700萬元，若需求量擴(kuò)大，公司每年可獲利300萬元；若需求量減少公司每年虧損50萬元，服務(wù)期限5年。第二：使用老廠房，更新設(shè)備，需投資400萬元，若需求擴(kuò)大，每年可獲利100萬元，若需求減少，每年也可獲利60萬元，服務(wù)期限5年。請(qǐng)分析回答：（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類型？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策意見3、某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)的資料如下：需求量高的機(jī)率為0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率為0.2。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇：一是新建一個(gè)新廠品生產(chǎn)車間，投資需140萬元；二是擴(kuò)建原有車間，需投資60萬元。如果新建，在高收益情況下，年可獲收益170萬元，中需求情況下，年可獲收益90萬元，低需求情況下沒有收益；如果擴(kuò)建，高需求情況下年可獲收益100萬元，中需求情況下，年可獲收益50萬元，低需求情況下，年可獲收益20萬元。（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類型？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益（需寫出過程及結(jié)果）。4、簡(jiǎn)述前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制及反饋控制的概念。并請(qǐng)具體說明在個(gè)人生活中你是如何使用這三種控制類型的。5、試述公平理論的主要內(nèi)容，并談?wù)勂鋵?duì)管理的啟示和意義。6、試述管理者在人際關(guān)系、信息聯(lián)絡(luò)和決策三方面的角色，并結(jié)合你自己的情況，談?wù)勀銘?yīng)著重在哪些方面提高自己的素質(zhì)，以適應(yīng)管理者角色的需要。7、拿破侖說：“我寧愿要一只由一頭獅子率領(lǐng)的兔子大軍，也不要由一只兔子帶領(lǐng)的獅子大軍”也有人說：“一只羊率領(lǐng)的一群狼，比不上一只狼率領(lǐng)的一群羊?！蹦阏J(rèn)可嗎他們的看法嗎？論述赫茨伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)，并談?wù)勂鋵?duì)管理學(xué)的啟示和意義。9、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勛约焊m合做一名管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者。四、案例分析題1、案例一：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主X工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？案例二：李強(qiáng)已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編輯員升到資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的家這公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，李強(qiáng)和他的朋友及同志安迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李強(qiáng)是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。李強(qiáng)迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，李強(qiáng)找到了從事部主任王德華，問他自己聽說的事是不是真的？王德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李強(qiáng)，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。王德華回答說：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)在向王德華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。思考題：1．本案例描述的事件對(duì)李強(qiáng)的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？2．你覺得王德華的解釋會(huì)讓李強(qiáng)感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。3．你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)李強(qiáng)采取什么措施？為什么？案例三：鋼材集團(tuán)總公司下有8個(gè)分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長(zhǎng)。今年比利時(shí)召開全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展和市場(chǎng)定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長(zhǎng)同去參加此次會(huì)議。會(huì)議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間?；貋砗?，第四分公司沒有參會(huì)的趙科長(zhǎng)是新近被提拔的年輕的科長(zhǎng)，他很想同他們了解一些目前國際上最新的動(dòng)態(tài)，就主動(dòng)給X、王、李打詢問什么時(shí)間方便開個(gè)小會(huì)。第一分公司的X科長(zhǎng)還沒有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時(shí)間，無論什么事情等過兩天再說吧。”第二分公司的王科長(zhǎng)比較耐心地聽完后，思考了一下說：“上午我要處理開會(huì)期間沒有辦的工作，下午有時(shí)間，歡迎你來找我。”第三分公司的李科長(zhǎng)表現(xiàn)地很熱情：“沒問題，你現(xiàn)在來也可以?！壁w科長(zhǎng)感到三個(gè)科長(zhǎng)管理風(fēng)格相差很多，覺得他們從會(huì)上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個(gè)科長(zhǎng)聊聊，時(shí)間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：（1）三個(gè)科長(zhǎng)是同行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會(huì)離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個(gè)科長(zhǎng)會(huì)后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認(rèn)為哪位科長(zhǎng)的管理風(fēng)格更可??？為什么？案例四：58歲的XX明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。其實(shí)，早在一個(gè)多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點(diǎn)問題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時(shí)間。可公司讓江總操心的事情實(shí)在太多了，他哪能安心住院呢？XX財(cái)經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán)專家組組長(zhǎng)林教授前天交來的一份關(guān)于明鑫集團(tuán)獸藥廠經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。材料指出：目前集團(tuán)內(nèi)獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠與發(fā)酵制品廠連年虧損，其中一個(gè)很重要的原因就是集團(tuán)內(nèi)部的獸藥產(chǎn)業(yè)存在著嚴(yán)重的管理體制問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案（見附言）。江總認(rèn)為這份材料分析透徹，很有見地。他覺得，內(nèi)部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個(gè)集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問題。要使集團(tuán)明年有較大的起色，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)也許就是一項(xiàng)重要的前提性工作。但是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。它不僅涉及集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)增減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問題，還涉及到非常敏感的人事問題。江總最擔(dān)心的是對(duì)集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的，讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)明顯的改觀。他覺得這項(xiàng)工作事關(guān)重大，一定要慎重。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來周密地考慮一下這個(gè)問題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團(tuán)辦公室主任的總裁助理老X打了個(gè)，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院住院來了。思索次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。XX明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是XX省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營(yíng)明鑫生物制藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。1986年產(chǎn)值為246萬元，利潤(rùn)為31萬元。1987年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)就突破百萬元。以后逐年直線上升，1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)逾1000萬元。1992年6月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立XX明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。1993年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工1200余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)科研機(jī)構(gòu)20余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá)2億余元，年利潤(rùn)最高時(shí)超過4000萬元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。1994年集團(tuán)進(jìn)入全國企業(yè)500強(qiáng)行列，在XX省最大工業(yè)企業(yè)中排第12位，在我國國有飼料企業(yè)中排第1位。這個(gè)輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)卻開始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是10月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個(gè)廠的利潤(rùn)都幾近為零。最令他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭開這個(gè)謎，江總在兩周前請(qǐng)XX財(cái)經(jīng)大學(xué)專家組派人到獸藥廠去看看。專家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認(rèn)為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對(duì)江總震動(dòng)很大。受此啟發(fā)，江總則對(duì)自己提出了一個(gè)新的問題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時(shí)候了？客觀地說，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確實(shí)仍是一種比較簡(jiǎn)單的直線職能制形式。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)實(shí)行的是兩級(jí)管理。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。工廠、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。江總知道，這個(gè)體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時(shí)期沿用過來的。不同的只是廠部變成了集團(tuán)總部，車間經(jīng)過注冊(cè)后成了法人企業(yè)。集團(tuán)的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤(rùn)中心。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷售任務(wù)和利潤(rùn)（或減虧）指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無形資產(chǎn)的管理方面，均無任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。不過外地的子公司與聯(lián)營(yíng)廠其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)要大得多。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們?cè)谪?cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理等方面都擁有較大的自主權(quán)。這種簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對(duì)下屬各個(gè)單位的有效控制，另外也有一定的適用性。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部的各個(gè)工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠是完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠、生物藥廠、飼料廠（有時(shí)也為食品廠）生產(chǎn)相關(guān)發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。而其他各廠在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都是獨(dú)立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織袋廠與飼料廠之間也是如此。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠只能使用本集團(tuán)生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上也是完全獨(dú)立的。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。但是它也存在許多不足，譬如不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場(chǎng)差別較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化管理的要求，等等。當(dāng)然，對(duì)于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場(chǎng)的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個(gè)飼料廠都不依賴集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市場(chǎng)銷售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場(chǎng)僅僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)的一個(gè)窗口，而獸藥批發(fā)市場(chǎng)則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場(chǎng)的惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn)品的這種銷售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。另外，也有一個(gè)問題江總還把握不準(zhǔn)，那就是那份材料提出的集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。獸藥廠和獸藥批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合起來組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠等均不再作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而只作為獸藥總公司的下屬分部等等。按照這個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊(cè)。而生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠和獸藥批發(fā)市場(chǎng)四家法人企業(yè)，如取消它們的"獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體"地位就意味著要將它們注銷。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果整個(gè)集團(tuán)都按材料提出的這種模式來改革，就可能意味著集團(tuán)現(xiàn)有的十幾個(gè)二級(jí)企業(yè)法人都將注銷。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。想到此，江總無奈地?fù)u了搖頭。決策經(jīng)過三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，且在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則：第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該涉及整個(gè)集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括獸藥產(chǎn)業(yè)。第二，外地外省的子公司、聯(lián)營(yíng)廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整X圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整X圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一邊，待方案實(shí)施完善后再作考慮。第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性與創(chuàng)造性。第四，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團(tuán)管理目前存在的各種缺陷，使整個(gè)集團(tuán)公司能有效地組織起自己的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各個(gè)企業(yè)單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關(guān)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準(zhǔn)備在認(rèn)真聽取各位副總、各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和公司聘請(qǐng)的各有關(guān)專家教授的意見以后再確定。思考題：1．你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？它具有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？為什么？2．你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)是否有必要在總部與工廠之間加一"總公司"層次？為什么？3．你能否根據(jù)案例資料為明鑫集團(tuán)總裁江方先生設(shè)計(jì)一個(gè)新的明鑫集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計(jì)思想？案例五：一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)并，就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。--可修編.- 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