沃爾瑪內(nèi)部控制的調(diào)查分析

本科生畢業(yè)論文摘要健全有效的內(nèi)部控制被視為是一種解決許多潛在問題的有效方法。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，為零售企業(yè)帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。在市場競爭日趨激烈，顧客需求瞬息萬變的情況下，零售企業(yè)對外部環(huán)境的良好適應(yīng)性要建立在內(nèi)部控制的有效運行基礎(chǔ)上。為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低成本、獲得競爭優(yōu)勢，零售企業(yè)建立和加強內(nèi)部控制成為其經(jīng)營和發(fā)展的根本保障。本文力求通過理論與實際相結(jié)合的方法，在對內(nèi)部控制相關(guān)理論進行論述的基礎(chǔ)上，運用COSO報告的標準與評價方法，從控制環(huán)境、風(fēng)險與評估、控制活動、監(jiān)督、信息與溝通這五個方面對國際零售巨頭——沃爾瑪（中國）內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進行了描述。在進一步調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)沃爾瑪由于地域性差異等原因在內(nèi)部控制方面存在著一些問題，針對這些問題，在結(jié)合我國國情的前提下，對沃爾瑪內(nèi)部控制的優(yōu)化提出了改進思路，以求其能在國際市場競爭中獲得長久的競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：沃爾瑪；內(nèi)部控制；COSO報告；零售企業(yè)

AbstractSoundandeffectiveinternalcontrolcanbeseenasaneffectivemethodtoworkoutmanypotentialproblems.Inrecentyears,withthecontinuousdevelopmentofeconomicglobalization,theretailcompanieshavegainedbothopportunitiesandchallenges.Inthesituationincreasinglymarketcompetitionandchangeabledemandsofcustomers,anexcellentadaptabilityoftheexternalenvironmentshouldbeestablishedonthebasisofeffectiveoperationofinternalcontrol.Inordertooptimizebusinessprocesses,reducecostsandgetcompetitiveadvantage,retailcompaniesestablishandstrengtheninternalcontroltoensuretheessentialoperationanddevelopment.ThisarticlewilladoptstandardCOSOreportandevaluationmethodandseektocombinetheorywithpracticetodescribetheWal-mart’s(China)internalcontrolsituationformthefollowingfiveaspects:controlenvironment,riskandevaluation,controllingactivities,monitoring,informationandcommunication.Inthefurtherinvestigation,Ifindthatthereexistproblemsintheinternalcontrolaspectsbecauseoftheregionaldifferences.Asfortheseproblems,wecomeupwithimprovementmethodsonthebasisofourcountry’srecentsituationtogainlong-termcompetitiveadvantageintheworldmarketcompetition.KeyWords：Wal-Mart;Internalcontrol;COSOreport;Retailenterprise目錄引言 1一、內(nèi)部控制的相關(guān)理論 2（一）內(nèi)部控制的要素及其作用 21.內(nèi)部控制的要素 22.內(nèi)部控制的作用 2（二）文獻綜述 3二、沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀 3（一）沃爾瑪簡介 3（二）沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀 41.控制環(huán)境 42.風(fēng)險評估 43.信息和溝通 54.控制活動 65.監(jiān)督 6三、沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題 6（一）配送成本太高 7（二）信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 7（三）供應(yīng)鏈管理過于“苛刻” 8（四）人員管理不到位 8四、沃爾瑪內(nèi)部控制的優(yōu)化措施 9（一）增設(shè)配送中心 9（二）優(yōu)先選擇信息化程度高的供應(yīng)商 9（三）加強培訓(xùn)，提高員工素質(zhì) 9參考文獻 10致謝 11引言內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。我們知道，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的失敗、會計信息失真、違法經(jīng)營等情況在很大程度上都可以歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的失效。諸如中國銀行業(yè)貪污事件、長虹的海外公司壞賬以及震驚中外的中航油事件的發(fā)生，乃至美國安然公司、英國巴林銀行的破產(chǎn)等這些現(xiàn)象，無一不與企業(yè)內(nèi)部控制有著一定的關(guān)系。進入20世紀90年代以來，在對外開放的推動下，我國零售企業(yè)經(jīng)過10多年的發(fā)展，取得了驚人的成績。但隨著國外零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福等的進入和國內(nèi)大型零售企業(yè)的不斷擴張，零售業(yè)的競爭也日趨激烈。管理的不到位，尤其是內(nèi)部控制的混亂，己經(jīng)成為制約我國零售企業(yè)發(fā)展的絆腳石。沃爾瑪百貨有限公司，由山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)之一。2002年《財富》評選的“500強”中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位。沃爾瑪如何能在如此短的時間內(nèi)不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢？筆者認為，沃爾瑪完善的內(nèi)部控制在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。鑒于此，本文在對內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)的論述之上，主要對沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，并提出了優(yōu)化沃爾瑪內(nèi)部控制的措施，以使其能在國際市場競爭中立于不敗之地。研究沃爾瑪內(nèi)部控制的意義體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，良好的內(nèi)部控制體系是企業(yè)的發(fā)展之基。企業(yè)通過建立良好的內(nèi)部控制體系，才能增加其競爭優(yōu)勢；其二，通過對沃爾瑪內(nèi)部控制的調(diào)查分析，進一步發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制方面存在的問題并提出了相應(yīng)的對策，從而使沃爾瑪?shù)膬?nèi)部控制變得更加完善；其三，借鑒并發(fā)展外資零售企業(yè)在內(nèi)部控制方面的先進之處，促使我國零售企業(yè)提高管理效率，以獲得長足的發(fā)展。其四，完善零售企業(yè)內(nèi)部控制制度，對于完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護投資者合法權(quán)益，保證資本市場有效運行，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，有著非常重要的意義。內(nèi)部控制環(huán)境的良好是沃爾瑪取得成功的保障，謹慎推行新的系統(tǒng)使其風(fēng)險降低到管理層可接受的水平，網(wǎng)絡(luò)式的信息溝通降低了其運營成本等，正是這些構(gòu)成了沃爾瑪強大的內(nèi)部控制制度的核心。在進一步調(diào)查分析中，由于我國地域等各方面的差異，導(dǎo)致沃爾瑪在我國難以復(fù)制美國的經(jīng)營模式，從而出現(xiàn)了配送成本太高、信息系統(tǒng)在我國難顯優(yōu)勢等問題。本文采用規(guī)范研究和調(diào)查研究相結(jié)合的研究方法，按照“提出問題、分析問題和解決問題”的邏輯順序進行研究。文章共分四個部分。第一部分為內(nèi)部控制相關(guān)理論概述，簡要介紹了內(nèi)部控制的定義、要素以及作用；第二部分通過COSO報告的五要素具體描述了沃爾瑪內(nèi)部控制的做法；第三部分，提出了沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題及原因；最后一部分是針對沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題提出了改進思路，以使其內(nèi)部控制體系更加完善。一、內(nèi)部控制的相關(guān)理論（一）內(nèi)部控制的要素及其作用1.內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造并經(jīng)過長期理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整的體系，是指一個單位為了合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。內(nèi)部控制框架以要素來劃分使企業(yè)內(nèi)部控制的表述、分析和構(gòu)建更加全面，更加條理清晰。COSO報告（美杜德威小組1992年9月公布的《內(nèi)部控制—整體架構(gòu)》的報告）對內(nèi)部控制要素的劃分是目前為止最權(quán)威的一種劃分方法。該報告指出良好的內(nèi)部控制應(yīng)該包括以下五個要素。（1）控制環(huán)境(Controlenvironment)：決定公司的基調(diào)，用來描述組織中人的特性，包括誠實、道德觀以及勝任能力。（2）風(fēng)險評估(Riskassessment)：對企業(yè)從事的不同活動，包括銷售、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)在內(nèi)的風(fēng)險進行確認、分析和管理。（3）信息與溝通(Informationandcommunication)：使企業(yè)成員得以捕捉和交換在生產(chǎn)經(jīng)營、管理和控制活動中所需信息的系統(tǒng)。（4）控制活動(Controlactivities)：執(zhí)行管理層制定的政策和程序，用以保證目標的實現(xiàn)。（5）監(jiān)督(Monitoring)：對整個過程實施監(jiān)控，保證條件發(fā)生變化時能夠迅速根據(jù)情況的變化采取必要的糾正措施。上述五種要素實際上內(nèi)容廣泛，相互關(guān)聯(lián)?？刂骗h(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險評估與控制活動必須借助信息與溝通，內(nèi)部控制的設(shè)計必須受到有效的監(jiān)督。2.內(nèi)部控制的作用內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理活動自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在機制，處于中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。內(nèi)部控制的健全完善與否已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。良好的內(nèi)部控制可以減少和避免無意識的風(fēng)險，保證財務(wù)會計信息的質(zhì)量水平，保證企業(yè)自身經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，保證企業(yè)財產(chǎn)的安全，有利于審計工作的順利開展等。（二）文獻綜述內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)過了一個相當漫長的時期,大致可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險管理框架等幾個不同的階段。國內(nèi)有關(guān)專家也對內(nèi)部控制各方面進行了深入的研究，其中具有代表性的幾種觀點如下。閻達五、楊有紅(2001)認為，控制框架與公司治理機制的關(guān)系是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。保證會計信息的真實性是內(nèi)部控制發(fā)展的主線，會計控制是公司內(nèi)部控制的核心；楊雄勝(2005)從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)理論研究入手，提出內(nèi)部控制研究只有運用豐富的公司治理理論并以管理控制口徑來定位，才能取得突破性的進展，并形成有效指導(dǎo)內(nèi)部控制實務(wù)的理論成果；李連華(2005)認為，內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)具有緊密的內(nèi)在聯(lián)系。但是將二者的關(guān)系概括為主體與環(huán)境的關(guān)系，即所謂的“制度環(huán)境論”，既不符合實際，也降低了它們彼此之間的依賴性和對方所具有的重要意義，從而導(dǎo)致在內(nèi)部控制建設(shè)中忽視公司治理結(jié)構(gòu)的影響或者在構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)時忽視內(nèi)部控制的重要性；吳水澎、陳漢文、邵賢弟(2006)從控制論原理出發(fā)，對內(nèi)部控制作了多層面的理解。在研究了內(nèi)部控制理論的最新進展，即COSO報告出臺的背景、具體內(nèi)客及創(chuàng)新特點之后，提出該報告對構(gòu)建我國企業(yè)內(nèi)部控制綜合框架的啟發(fā)和借鑒意義體現(xiàn)在五個方面：即完善企業(yè)的控制環(huán)境、進行全面的風(fēng)險評估、設(shè)立良好的控制活動、加強信息流動與溝通、加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督；同時建議有關(guān)部門和團體制定企業(yè)內(nèi)部控制準則或指南，為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供一個框架和參考依據(jù)。從以上文獻綜述可以看出：我國理論界對內(nèi)部控制問題很重視，在吸收了COSO報告的先進經(jīng)驗之上，又植根于我國國情，對內(nèi)部控制進行了系統(tǒng)而深入的研究。但是，對于內(nèi)部控制尚未有一個統(tǒng)一認識，在研究中存在重理論、輕實踐的傾向。我國現(xiàn)階段內(nèi)部控制比較落后，有必要建立一套內(nèi)部控制標準體系，促進企業(yè)內(nèi)部控制的完善，提高財務(wù)報告質(zhì)量。二、沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀（一）沃爾瑪簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7,800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國市場，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共92個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。（二）沃爾瑪內(nèi)部控制的現(xiàn)狀沃爾瑪公司按照內(nèi)部控制的基本理論，結(jié)合了本公司的實際情況，對內(nèi)部控制的要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、控制活動和監(jiān)督五個方面的具體做法如下。1.控制環(huán)境控制環(huán)境，按角度分為企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化的建設(shè)、組織和管理機構(gòu)、授權(quán)和目標計劃體系、人事管理等。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化極具特色，包括三米微笑、“十步服務(wù)”原則、日落原則、200%滿意、收銀七步曲、設(shè)立迎賓員、開展卡拉OK大賽等措施。這些措施的綜合運用體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)囊环N價值觀，一種經(jīng)營理念。針對所有員工，沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑。針對中國人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。為提高服務(wù)質(zhì)量，沃爾瑪規(guī)定員工要認真回答顧客的問題，永遠不要說“不知道”。此外原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領(lǐng)顧客來到他們要找的商品前面。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，惟一允許遲到的理由只能是“服務(wù)顧客”。面對顧客，員工還要做到打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前臺特意設(shè)立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工。此外還開展了“五星收銀員”及“明星主管”的評比活動，經(jīng)過一定的評選，優(yōu)秀者可獲得此獎項，并在板報處張貼，還可獲得一定的物質(zhì)獎勵。另外，沃爾瑪每年都會舉辦卡拉OK大賽等活動，并準備豐厚的獎品，以豐富員工的生活。當然，顧客只要有興趣也可以報名參加，從而提高了沃爾瑪?shù)闹取Ｎ譅柆斆磕赀€會為中高層管理人員組織外出旅游等活動。針對新鮮食品，沃爾瑪規(guī)定，如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，保證無條件退貨并另外免費贈送一份。對于即將過期的食品，采取促銷手段；對于已經(jīng)過期的食品，要嚴格清查并及時進行處理，絕不允許過期食品出現(xiàn)在貨架上等現(xiàn)象。2.風(fēng)險評估COSO報告認為，環(huán)境控制和風(fēng)險評估，是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率的關(guān)鍵。沃爾瑪建立和保持了相關(guān)程序和措施，能夠?qū)?jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險和道德風(fēng)險等進行持續(xù)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、評估公司面臨的各類風(fēng)險，考慮其可行性和影響程度，制定對策并采取必要的控制措施。沃爾瑪在不斷引進新技術(shù)的基礎(chǔ)上保持著非常謹慎的態(tài)度。每次有哪位主管想建立新系統(tǒng)，山姆總要求他們認真地對應(yīng)用這個系統(tǒng)后可能帶來的風(fēng)險進行評估，并且謹慎的推行系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器來實現(xiàn)存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的制備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統(tǒng)，當年又擴大了200多家。到80年代末，沃爾瑪才將所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)。用差不多十年的時間將一個系統(tǒng)從試驗到全面應(yīng)用，沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險意識之強由此可見一斑。3.信息和溝通在企業(yè)經(jīng)營活動中，良好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的信息系統(tǒng)，能保證經(jīng)營者了解相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場的發(fā)展變化。早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強大的技術(shù)支持下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”——有一個便于用計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨；“管理一棵樹”——利用計算機網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店、山姆會員店和供貨商像一棵大樹一樣有機地聯(lián)系在一起。沃爾瑪?shù)娜蚵?lián)網(wǎng)使之提高了工作效率，降低了成本。商品供應(yīng)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運行，要求在各個環(huán)節(jié)主體間建立起高質(zhì)量的信息傳遞與共享渠道。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，全球4000多家店鋪通過網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，成為消費者的主要選擇對象。沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實現(xiàn)“無紙辦公”，無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括：價格及其變動情況、毛利、供應(yīng)商情況、進貨時間和數(shù)量、一周或者任意時間段內(nèi)的銷售、庫存，以及促銷活動等等。公司授權(quán)不同級別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢得到更多的信息。4.控制活動COSO報告認為，控制活動是確保管理層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助企業(yè)保證其針對“使企業(yè)目標不能達成的風(fēng)險”采取必要行動。在建立了衛(wèi)星系統(tǒng)后，沃爾瑪針對這個交互式的通訊系統(tǒng)重新設(shè)定了一系列的控制活動?？偛康碾娔X和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春?，送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了沃爾瑪物流系統(tǒng)在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效運轉(zhuǎn)。世界3000多家沃爾瑪分店的任一POS（PointofSale）機在掃描完一件商品時，數(shù)據(jù)都會立刻傳到該中心。這些控制活動加快了決策傳達和信息反饋的速度，提高了整個公司的工作效率，同時節(jié)省了總部與分支機構(gòu)的溝通費用。5.監(jiān)督COSO報告認為，企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)的。要確保內(nèi)部控制執(zhí)行的效果良好并能隨時適應(yīng)新情況等，內(nèi)部控制必須被監(jiān)督。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全球的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息。沃爾瑪有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫UPC代碼（UniversalProductCode），可以對它掃描、閱讀。經(jīng)理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且還知道有多少這種產(chǎn)品正在運輸?shù)缴痰甑耐局?，會在什么時候運到等情況。這些數(shù)據(jù)都是通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據(jù)中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況等進行監(jiān)控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡，信息卡認可體系是否正常工作，并監(jiān)督當天做成的交易數(shù)目。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過運營系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X分銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到某供應(yīng)的商品流通動態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫和調(diào)配狀態(tài)、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。通過這個信息系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。三、沃爾瑪內(nèi)部控制存在的問題沃爾瑪極具特色的企業(yè)文化和完善的內(nèi)部控制制度保證了其零售巨頭的位置，然而由于地域性的差異、控制環(huán)境、人員素質(zhì)等方面的原因，沃爾瑪還存在著以下幾方面的問題。（一）配送成本太高眾所周知，靈活高效的物流配送是沃爾瑪在全球取得成功的主要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當?shù)赇伒臄?shù)量達到一定規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證在市場上的價格優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少?，當?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系?！币晕譅柆斣谏钲谏呖诘呐渌椭行臑槔汗?yīng)商如果只想在當?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮類食品，其余要將貨物送至深圳的沃爾瑪配送中心。因此，該配送中心只是貨物的一個中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)域遠沒有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應(yīng)地不能完全壓下來。（二）信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。在中國，沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，很難直接與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換，只能進行簡單的數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。因此從根本上說，沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。（三）供應(yīng)鏈管理過于“苛刻”在供貨商的關(guān)系方面，沃爾瑪在美國一直秉承的理念遭受了“挫折”。在美國，沃爾瑪推行的是直接從廠家進貨的原則，以降低成本。沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我。”在中國，這些顯然有點困難。一方面，中國制造商數(shù)目多、分布廣、規(guī)模小的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近20年的發(fā)展，還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受與代理商打交道的事實。就目前來看，“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談，因為中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境遠不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉?，做簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控和反饋能力。（四）人員管理不到位超市中的理貨員看似工作較簡單、普通，但他們是與顧客接觸最密切的人。他們的一舉一動、一言一行無不體現(xiàn)著超市的整體服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，他們的素質(zhì)好與差，將直接影響到公司的生意和聲譽。理貨員的工作職責有以下幾個方面：①對商品進行驗收和為顧客提供退貨服務(wù)；②對商品按編碼進行標價和價格標簽管理；③有對商品進行分類，并按商品陳列方法和原則進行商品陳列（包括補貨）等。然而，某些店的理貨員很難做到恪盡職守。比如，貨架上某品牌食品經(jīng)常缺貨，經(jīng)調(diào)查，此種情況并不是倉庫里沒有存貨，而是理貨員沒有做好應(yīng)盡的義務(wù)。等到上司來檢查時，才會加班加點的把貨物給補齊，從而直接影響其銷售額。另外，在促銷員管理上也存在一定的問題。一些低溫奶和冷凍食品由于顧客結(jié)賬前購買意愿發(fā)生改變等原因，而形成了散貨，要由促銷員及時送至凍柜以保持新鮮，然而一些食品隔了一夜沒人派發(fā)的現(xiàn)象還時有發(fā)生。這些問題的主要原因在于激勵機制欠缺，導(dǎo)致人員自我提高的動力和壓力比較小，造成了整體素質(zhì)偏低，從而降低了內(nèi)部控制的效率。四、沃爾瑪內(nèi)部控制的優(yōu)化措施沃爾瑪在執(zhí)著地要把美國的經(jīng)營模式復(fù)制到中國的時候，內(nèi)部控制方面出現(xiàn)了一些問題。針對這些問題，我們在結(jié)合我國國情的同時，為沃爾瑪內(nèi)部控制的優(yōu)化提出了以下幾點建議。（一）增設(shè)配送中心沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一。然而在中國，高速公路及其他方面遠不及美國的發(fā)達程度，從而導(dǎo)致了配送成本過高等問題。針對這種情況，沃爾瑪要根據(jù)現(xiàn)時的實際情況，詳細規(guī)劃未來配送中心的選址等問題，增設(shè)配送中心，并在物流咨詢公司專業(yè)意見下，啟用合適的立體倉庫、自動化分揀系統(tǒng)等自動化物流設(shè)備，建立功能及設(shè)施設(shè)備完善的配送中心，盡可能提高相關(guān)的軟件及硬件設(shè)備、設(shè)施功能，以滿足沃爾瑪?shù)陌l(fā)展需要。（二）優(yōu)先選擇信息化程度高的供應(yīng)商據(jù)沃爾瑪?shù)囊晃粏T工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化