醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會

BSC動員與培訓

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第1頁以平衡計分卡為關鍵績效管理方法醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第2頁平衡計分卡關鍵–平衡平衡:財務指標與非財務指標

財務維度與客戶,流程,人力資源維度內部指標與外部指標財務,流程,員工維度與客戶維度短期利益與長久利益財務,流程維度與客戶,人力資源維度企業(yè)戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改進？目標測評財務維度怎樣滿足企業(yè)要求？目標測評員工學習提升維度目標測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推進力，不停創(chuàng)新和提升？醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第3頁上面我們建立了平衡計分基本框架，即企業(yè)從財務、客戶、運行和人員不一樣緯度考查企業(yè)財務與非財務、內部與外部以及短期和長久業(yè)績表現(xiàn)。韜睿企業(yè)認為，任何評定和考評體系目標都應是指導和激勵各級管理人員和各級員工成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分對于實施企業(yè)戰(zhàn)略主要意義能夠表現(xiàn)為：平衡計分卡清楚地描述了企業(yè)未來發(fā)展共同目標和愿景平衡計分卡為企業(yè)建立了一個整體、全方面戰(zhàn)略模型，將每一個部門，甚至是每一個員工緊密地聯(lián)絡在一起，明確了他們是怎樣經過本身工作為企業(yè)成功做出貢獻。假如沒有這種聯(lián)絡，員工和部門只能夠關注于本身業(yè)績實現(xiàn)而無法得知怎樣為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務平衡計分卡關注于企業(yè)變革和連續(xù)不停完善，因為企業(yè)不一樣方面原因相互關聯(lián)，是一個動態(tài)，而非靜態(tài)組合。正確目標和考評伎倆確實定往往伴伴隨成功實施和目標達成平衡計分卡特征醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第4頁因果關系標準全部戰(zhàn)略都是關于因果關系一系列假設。一個邏輯嚴密平衡計分卡應該能夠經過一系列因果關系表述將背后戰(zhàn)略含義加以清楚傳導。平衡計分卡中每一個考評指標都應該因果關系鏈條中一個節(jié)點，它能夠很清楚地表示將企業(yè)戰(zhàn)略怎樣經過該節(jié)點努力去實現(xiàn)滯后性產出與牽引性驅動相結合標準如上所述，平衡計分卡普通來講通常包含諸如盈利水平、市場份額、客戶滿意度、客戶保留以及員工技能等指標，但這些指標通常都是滯后性指標，是事后才得知。而牽引性指標則反應了企業(yè)戰(zhàn)略獨特征，比如市場細分和定位是企業(yè)盈利水平牽引性指標之一，是企業(yè)實施盈利目標之前必須要考慮重大戰(zhàn)略問題之一。一個好平衡計分卡應該是滯后性指標和牽引性驅動兩方面，與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相關有機結合。沒有牽引性驅動原因滯后性指標無法解釋指標是怎樣實現(xiàn)。反之，沒有滯后性指標牽引性驅動原因，如周轉時間、產品缺點率等，無法揭示這些驅動原因改進是否真地能夠為目標達成做出貢獻。與財務目標相聯(lián)標準平衡計分卡非常關注產出指標，主要是財務指標實現(xiàn)。韜睿企業(yè)注意到許多企業(yè)管理人員沒有很好地將諸如全方面質量管理、周轉周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學習與授權等與財務目標實現(xiàn)進行聯(lián)絡和平衡思索，在這種情況下，這些非財務方面改進對于實現(xiàn)企業(yè)財務目標貢獻和作用是有限，這就違反了企業(yè)生存和發(fā)展基本。所以，平衡計分卡中全部指標都應該最終與財務實現(xiàn)相聯(lián)接。平衡計分卡邏輯關系闡述醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第5頁

平衡計分卡邏輯關系闡述舉例醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第6頁

平衡計分卡邏輯關系闡述圖解醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第7頁平衡計分卡主要信息每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考評頻度和目標值描述需要確定數(shù)據(jù)起源和處理部門以確保關鍵績效指標準確性在平衡計分卡中，經過賦于關鍵績效指標不一樣權重來反應管理上不一樣側重點醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第8頁平衡計分卡樣張(關鍵績效指標部分)樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第9頁平衡計分卡建立過程關鍵績效指標確實定與測試權重設定在實施時由項目小組邀請教授經過打分方法確定指標權重，之后由績效評定委員會在進行績效評定體系審閱和調整時依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、指標主要程度以及期望評定力度調整指標權重，提交董事會討論后生效。目標值制訂在項目實施階段，由項目小組會同各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、企業(yè)全方面預算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制訂各關鍵績效指標目標值，并提交董事會審閱。平衡計分卡分解將企業(yè)和各部門平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織關鍵績效指標和目標值確定下一級組織關鍵績效指標和目標值。醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第10頁ShareholderValue財務客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績效管理體系

－平衡計分卡中不一樣維度相互關系樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第11頁利潤運作成本銷售Financial財務維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內部流程維度員工提議員工士氣員工學習提升Learning

and

Growth人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不一樣維度相互關系醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第12頁業(yè)務部門，管理部門財務實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務維度人力資源維度企業(yè)戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改進？目標測評財務維度怎樣滿足股東/董事會/企業(yè)要求？目標測評人力資源維度目標測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推動力，不停創(chuàng)新和提升？

績效考評系統(tǒng)－部門績效醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第13頁四個維度：企業(yè)戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改進？目標測評財務維度怎樣滿足企業(yè)要求？目標測評人力資源維度目標測評怎樣滿足用戶要求？員工能否保持推進力，不停創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第14頁平衡計分卡樣張樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第15頁個人績效－怎樣去評判個人業(yè)績表現(xiàn)考評內容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考評工作過程表現(xiàn)－過程考評考評維度不一樣部門不一樣層級績效考評系統(tǒng)－個人績效醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第16頁產出考評指標跟蹤和匯報流程結果用于控制資源利用跟蹤和匯報流程中關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考評指標績效考評系統(tǒng)同時關注過程考評指標和產出考評指標資源客戶考核指標客戶滿意度產出指標過程指標投入產出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第17頁個人績效管理系統(tǒng)組成行為規(guī)范評定評定目標行為規(guī)范是企業(yè)對各級崗位員工提出職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面綜合反應，被評定者在日常工作中需要到達這些要求在年度工作結束時，對員工工作表現(xiàn)進行評定，督促其到達應有要求并取得進步評定依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定能力素質層級對應行為表現(xiàn)進行評定工作績效評定評定目標對員工在一年中實際到達工作效果進行評定依據(jù)員工所在崗位不一樣，將量化和非量化個人績效指標結合起來對員工年度工作績效進行評定評定依據(jù)評定者和被評定者討論共同確定個人績效指標、目標值及權重，并依據(jù)員工所在崗位不一樣，將量化和非量化個人績效指標結合起來作為評定依據(jù)從員工工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評定醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第18頁個人績效管理系統(tǒng)組成以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位業(yè)務特征與職責層級不一樣，在行為規(guī)范與工作業(yè)績二者之間側重也不一樣醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第19頁員工表現(xiàn)綜合評定-行為規(guī)范評定表評定者能夠在此處統(tǒng)計下對被評定者該條能力素質主要評價意見和一些實例樣本醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第20頁員工表現(xiàn)綜合評定-行為規(guī)范評定表（續(xù)）評定者能夠在此處統(tǒng)計下被評定者主要優(yōu)點或強項以及尚需改進之處，并要列舉實例進行說明樣本醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第21頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表樣本醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第22頁個人績效體系建設－工作步驟考評工具完善員工工作業(yè)績評定表員工能力素質評定表員工表現(xiàn)綜合評定表考評體系完善考評工作組織:人力資源部考評工作責任方:各業(yè)務與管理部門責任人考評結果溝通:各業(yè)務與管理部門責任人績效文化建立員工個人指導機制(Coaching/MentoringSystem)建立醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第23頁第三部分:

系統(tǒng)介紹關鍵績效指標定義，及其在企業(yè)績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中位置和作用機制

關鍵績效指標流程確定方法介紹

關鍵績效指標體系質量測試體系和關聯(lián)性考查

案例分析

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第24頁關鍵績效指標確實定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取當前績效考評方法獲取其它企業(yè)績效考評指標構想適當KPI方案細化依據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求依據(jù)資源配置檢驗初步目標值調整并確定目標值分析KPI可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標相聯(lián)絡建立KPI在投資者、客戶等方面平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取相關借鑒信息構想初步目標值衡量目標值可行性確定初步目標值確定目標值關鍵績效考評指標（KPI）用來保障關鍵流程順利運作醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第25頁戰(zhàn)略目標關鍵流程驅動關鍵績效指標市場識別企業(yè)級關鍵績效指標確實定指導圖戰(zhàn)略目標標Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅動原因愿景Vision使命Mission價值觀Values關鍵績效指標標KeyPerformanceIndicators醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第26頁戰(zhàn)略說明過程舉例－某國際性家電用具企業(yè)戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網絡建立創(chuàng)新售后服務標準連續(xù)推展高品質產品戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives提升20個百分點

客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額15％將平均維修

期間較少至3天將新產品第一年

維修需求降低至2％驅動原因愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質家庭最舒適家電用具選擇關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓課程

參加人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產品

維修率新產品瑕疵率醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第27頁績效衡量之目標指出努力重點，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第28頁指標特征輕易了解與使用與實際操作面結合可控制，即可透過行動改進績效與戰(zhàn)略之間含有邏輯相關關系可信，可靠可衡量性醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第29頁目標

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-

HyundaiMotorGroup績效指標PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第30頁目標FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

FordMotorCompany

績效指標RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第31頁目標Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction ExampleofKPI-

VolvoMotorCompany

績效指標ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第32頁企業(yè)級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標投行、購并、經紀和資管業(yè)務市場份額資產管理業(yè)務規(guī)模網上經紀業(yè)務開展情況員工素質非傳統(tǒng)業(yè)務開展情況戰(zhàn)略主要考查方面投行、購并和資管業(yè)務市場擁有率經紀業(yè)務市場擁有率資產管理業(yè)務規(guī)模網上經紀業(yè)務市場擁有率專業(yè)隊伍人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務收入增加率初步產出績效指標加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網絡建設專業(yè)化隊伍，向客戶提供個性化和一攬子服務強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時含有在制度、金融產品上創(chuàng)新能力，到達引導和影響市場領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產品加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第33頁企業(yè)級關鍵績效指標舉例樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第34頁產出指標流程指標部門職責企業(yè)對各個部門未來發(fā)展目標確認后部門指標初步部門指標有效性測試部門主管意見部門關鍵績效指標確實定醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第35頁TowersPerrin流程分析方法確定流程模型預計/確定需要重新設計流程對現(xiàn)有流程進行評定確認審閱后流程，并提出改進提議進行崗位分析，包含：崗位設置、崗位描述、崗位評定、崗位分級等任務主要

結果流程模型和需要重新設計目標流程流程審閱后改進提議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析了解并將高層管理者理念與戰(zhàn)略聯(lián)絡起來確定流程設計主要標準流程設計主要規(guī)則戰(zhàn)略詳細化審閱流程并進行崗位分析，是TowersPerrin依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設計人力資源管理處理方案必不可少基礎條件TowersPerrin企業(yè)會對現(xiàn)有運作流程中存在問題部分提出對應調整提議依據(jù)雙方確定業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考評與薪酬體系設計工作基礎醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第36頁工作流程與崗位分析（舉例）－

計劃財務部固定資產核實流程圖相關部門及計劃財務部進行會簽后報企業(yè)領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款相關部門提出購置報廢申請結束是否依據(jù)帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第37頁業(yè)務流程指企業(yè)或組織內部不受部門界限限制一系列相關任務流轉,這些任務以確定方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定結果.流程與業(yè)務運行息息相關并向客戶提供價值.假如企業(yè)能夠將管理實現(xiàn)流程和經過系統(tǒng)實現(xiàn)流程進行無縫整合,企業(yè)將所以取得關鍵競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務流程?醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第38頁流程概念與職能概念區(qū)分傳統(tǒng)管理重視職能層級機制流程概念打破職能級體制界限,直達客戶從業(yè)務流程角度看問題醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第39頁業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核BPR是一個改進,它目標是經過重新設計組織經營流程,使流程增值內容最大化,非增值內容最小化(包含降低運行成本,控制營運風險,提升營運效率三方面),從而取得績效改進部門內部逐步改進與完善企業(yè)業(yè)務流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務流程審核方法醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第40頁

業(yè)務流程分析

業(yè)務流程設計

業(yè)務流程實施流程分析動員找出主要存在業(yè)務問題選出要分析流程明確信息,數(shù)據(jù)搜集方法明確制訂流程圖方法建立未來流程構想制訂優(yōu)化后流程建立未來流程實施考評指標制訂新流程實施計劃為新流程順利實施而主動溝通新流程實施結果評定和跟蹤業(yè)務流程審核方法介紹業(yè)務流程審核方法醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第41頁業(yè)務流程分析方法介紹--繪制流程圖業(yè)務流程審核方法

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第42頁業(yè)務流程分析方法介紹--標桿比較業(yè)務流程審核方法企業(yè)內部比較同業(yè)比較世界級比較醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第43頁可控制

-該指標結果是否有直接責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠數(shù)據(jù)起源和科學數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)成本是否高于其帶來價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定戰(zhàn)略目標相聯(lián)絡？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層指標相聯(lián)絡？關鍵績效指標質量測試醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第44頁績效指標(案例)Y：滿足此特征N：不滿足此特征制訂人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才貯備網絡設置推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需人力配置人力資源現(xiàn)實狀況分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享信息資源網絡初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標

聯(lián)絡可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞企業(yè)年度生產經營目標主要工作本年度重大專題工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考評部門能夠控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大型國有企業(yè)績效考評指標該指標系依據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定績效考評指標體系所設計績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不一樣企業(yè)在詳細操作時應視其不一樣情況進行對應調整樣本醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第45頁指標相互關系測試指標相互關系測試能盡可能防止一個體系中指標間矛盾與沖突，及預防兩個指標間出現(xiàn)負相關現(xiàn)象指標A指標B關鍵績效指標有效性測試醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第46頁相互關系測試工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第47頁確定績效評價指標權重

利用教授評分法確定關鍵績效指標權重 邀請若干名企業(yè)財務及營運方面教授 單獨地對每個指標進行打分 最終統(tǒng)計各指標分數(shù) 以此確定績效指標大類權重確定關鍵績效指標權重醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第48頁確定關鍵績效指標權重工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第49頁目標值定義

目標值是企業(yè)對未來績效期望,經過設置績效評定指標目標值，能夠推進企業(yè)政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標目標值

目標值應為企業(yè)運作提供方向支持連續(xù)完善提供對員工激勵目標值設置明晰清楚地傳到達每一個負責員工醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第50頁短期目標值與長久目標值制訂目標值依據(jù)

短期目標值是指未來一年目標值。 長久目標值是指未來三年目標值。確定關鍵績效指標目標值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全方面預算基礎行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值關鍵ExpectationAgreement–在企業(yè)對各部門期望與各部門對企業(yè)貢獻二者之間達成共識醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第51頁確定關鍵績效指標目標值工作表樣張樣張醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第52頁關鍵業(yè)績指標體系舉例請參見關鍵業(yè)績指標制訂流程圖醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第53頁第六部分:

系統(tǒng)講述企業(yè)指標向部門、團體和個人層面分解方法體系

KPI指標體系更新和管理

案例分析醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第54頁韜睿咨詢與其它人力資源顧問企業(yè)一個顯著區(qū)分在于它起源于戰(zhàn)略咨詢企業(yè)。韜睿擁有多功效目標分解工具，可有效地將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門責任人崗位目標韜睿咨詢廣泛使用分析工具“評定者”。該工具采取結構性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具舉例說明。咨詢工具：績效管理目標分解工具醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第55頁運行驅動原因產品周期,質量,支付條件客戶驅動原因滿意度,忠誠度,服務,等等員工驅動原因滿意度,雇用成本,等等咨詢工具：“價值樹”建立

財務驅動原因

年銷售額,成本,利潤,銷量,等等

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第56頁舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第57頁價值樹幫助員工了解本身工作怎樣為企業(yè)創(chuàng)造價值關注客戶退回產品數(shù)量整體比率服務質量客戶退回產品數(shù)量產品本身缺點率團體職責員工職責個人目標細化指標首要指標個人要求業(yè)務戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關注對客戶需求整體反饋和滿足了解客戶需求，不停豐富對所銷售產品知識客戶認同運輸時間產品及時供貨情況客戶服務系統(tǒng)運行降低所負責產品退回率”客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第58頁部門指標分解–由上而下企業(yè)層績效指標部門層績效指標團體層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團體與個人醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第59頁分層次制訂平衡分數(shù)卡由企業(yè)層平衡分數(shù)卡由上至下制訂部門層平衡分數(shù)卡企業(yè)－總經理部門層面企業(yè)層面部門1部門4部門5部門3部門2醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第60頁關鍵績效指標層級關系－財務表現(xiàn)資產管理部利潤完成率利潤收入率收入增加率投資酬勞率基金管理部總經理交易室資金運行部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資酬勞率利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)收入比重利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)收入比重利潤完成率利潤收入率投資酬勞率風險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額比率收入增加率投資酬勞率費用預算率利潤完成率利潤收入率收入增加率關鍵客戶實現(xiàn)收入比重互聯(lián)網開發(fā)小組電腦部金融產品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經紀業(yè)務總部費用預算率網上經紀業(yè)務收入增加率系統(tǒng)維護費用與預算比率費用預算率系統(tǒng)維護費用與預算比率費用預算率收入增加率金融產品開發(fā)費用與預算比率費用預算率研究費用與預算比率費用預算率人均招聘成本培訓費用占收入比重費用預算率費用預算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務收入增加率關鍵客戶實現(xiàn)收入比重凈資產收益率利潤完成率利潤收入率投資酬勞率醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第61頁關鍵績效指標層級關系－內部營運總經理外部法律法規(guī)恪守執(zhí)行情況投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部資金運行部基金管理部交易室企業(yè)購并部風險投資部電腦部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)恪守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度恪守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度恪守執(zhí)行情況醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第62頁關鍵績效指標層級關系－客戶市場債券部總經理企業(yè)購并部投資銀行總部經紀業(yè)務總部資產管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶數(shù)量增加率外部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第63頁關鍵績效指標層級關系－人力資源總經理員工培訓時間員工滿意度人力資源部人均培訓時間員工滿意度人均培訓時間員工滿意度投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部企業(yè)購并部資金運行部風險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第64頁部門指標組成–量化與非量化指標量化績效指標這類績效指標通常能夠分解到部門內團體層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標設定以崗位職責為基準,經過部門經理/團體主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制訂行動方案,以此為基礎進行員工工作表現(xiàn)評定醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第65頁目標層疊式分解企業(yè)層績效指標部門層績效指標團體層績效指標個人層績效指標醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第66頁指標分解舉例–銷售部銷售部總經理目標包含:目標利潤到達1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員組成銷售員負擔目標利潤為300萬對銷售員考評以是否實現(xiàn)300萬目標利潤為一個主要指標銷售員以崗位職責為依據(jù)制訂自己工作行動方案,舉例以下市場分析與預測客戶分析銷售活動詳細員工工作表現(xiàn)表達在多個方面:員工工作計劃項目進展匯報醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第67頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表部門:銷售部崗位:銷售員評定指標目標利潤300萬醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第68頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表市場分析與預測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第69頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表六個月度評定頻度部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第70頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表75%權重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第71頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表統(tǒng)計當期市場收益權重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第72頁指標分解舉例–人力資源部人力資源部總經理目標包含:保持企業(yè)整體薪酬水平在中國證券行業(yè)含有競爭力該目標分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責為依據(jù)制訂自己工作行動方案,舉例以下:對當前企業(yè)薪酬情況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在問題了解證券同行業(yè)薪酬水平,獲取全方面,權威和及時市場數(shù)據(jù)結合企業(yè)內部工資數(shù)據(jù)與外部市場調查,對企業(yè)提出優(yōu)化改進初步提議詳細工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進展匯報客戶反饋,等人力資源部總經理將薪酬主管工作結果進行評議,向企業(yè)提出工資體系,制度改進優(yōu)化提議醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第73頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評定指標保持企業(yè)整體薪酬水平在中國證券行業(yè)含有競爭力醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第74頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表對當前企業(yè)薪酬情況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在問題了解證券同行業(yè)薪酬水平,獲取全方面,權威和及時市場數(shù)據(jù)結合企業(yè)內部工資數(shù)據(jù)與外部市場調查,對企業(yè)提出優(yōu)化改進初步提議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第75頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表六個月度評定頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第76頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表50%權重系數(shù)部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第77頁員工表現(xiàn)綜合評定-工作績效評定表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第78頁指標制訂和分解舉例說明請參見關鍵業(yè)績指標制訂和分解舉例醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第79頁KPI指標體系更新和管理指標體系本身既是動態(tài)改變，又是相對穩(wěn)定。在績效管理周期前端進行全企業(yè)各部門統(tǒng)一業(yè)績指標制訂工作，將經過該過程確定指標體系作為該績效周期考評基本。在考評周期時間范圍內，如有業(yè)績指標需要改變，應采取慎重處理方式。通常部門層面指標發(fā)生改變，需企業(yè)考評委員會/人力資源管理部門確認；如部門內部指標發(fā)生改變，需企業(yè)人力資源管理部門確認。部門提出指標改變，需恪守相關程序醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第80頁指導薪酬/激勵計劃/指標考評/評定績效管理基本操作流程事前管理過程管理事后管理醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第81頁指導指導不但僅意味著一系列正式“REVIEW”，即使這些“REVIEW”是主要，不過更為關鍵是保持“intouch”，也就是依據(jù)不停改變環(huán)境調整工作先后次序，并提供必要幫助.經理人員應該使他們員工能夠更加好地工作，而不但僅是控制他們。醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第82頁指導(繼續(xù))績效指導包括到一位經理人員與直接向他匯報下屬之間就績效事宜不停進行溝通指導能夠是正式或非正式依據(jù)目標計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導，同時在必要時候調整目標。依據(jù)素質發(fā)展計劃跟蹤素質發(fā)展情況。指導是非常主要，因為它培養(yǎng)出有能力，能夠不停得到激勵來完成所期望業(yè)績員工指導應該是連續(xù)，有重點，激勵性，參加性和有時間規(guī)劃。醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第83頁指導&反饋缺乏效率正式年度審核和目標計劃威脅性“Afterthefact”主觀，缺乏關于“why”清楚陳說,與完成了什么工作沒相關系有效作為連續(xù)過程一部分有意義計劃和審核“sessions”激勵性“Nosurprises”真誠，開放式,老實,甚至是授權式-處理問題醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第84頁指導為何是主要?影響員工績效幫助指導未來績效提供機會來表示:需求疑惑期望增強激勵和認同強調工作努力方向使員工/經理能夠調整目標醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第85頁指導應該是…整年連續(xù)不停進行.明確并增強在整個考評期對KPI及行為了解.激勵員工取得更加好績效.讓員工感受到參加和承諾意識.處理關于績效什么和怎么問題.及時且詳細.醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第86頁指導中溝通技巧開放式問題

舉例: 不要這么提問：“你是否定為你當前進行項目太難了?”，

因為這么問回答只能是“是”或“不是”。 應該這么說： “告訴我，你新項目進行怎樣了”

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第87頁指導中溝通技巧 重述

舉例:

員工: 一直以來，我能夠說服主管給他員工不錯回報，但 是我并不是總成功。

教練： 你以為你在控制這些員工這首先效果不大?”

保持緘默

總結

舉例: “你提出三項主要問題是...”醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第88頁開始辦法

舉例: “你認為何辦法會有效?” “你能否想一個處理問題方法？”

提供觀點但不強加于人.

舉例: “你能夠這么...” “不知你有否想過這么...” “你能夠選擇...”指導中溝通技巧

醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第89頁反饋必須是老實和有幫助對績效反饋詳細在成功與欠成功行為之間取得平衡確保接收人沒有成見描述性而非評定性提供最近范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面行為接收人必須能夠了解接收人必須能夠接收接收人必須要采取一些行動接收人反饋醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第90頁績效與薪酬相互關系1.業(yè)務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評定與個人能力合理地結合將能最大程度發(fā)揮人力資源

優(yōu)

勢2.業(yè)務

流程10.績效指標體系

（部門）6.崗位評定7.崗位分級4.崗位設置5.崗位

描述3.組織構架11.績效評定

（個人）8.薪酬收入調查9.激勵機制醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第91頁績效管理與目標管理關系目標管理是績效管理其中一個通常采取方式，它以目標實現(xiàn)為主導，以最終止果為導向，經過考查目標實現(xiàn)程度對員工績效做出評判目標有分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以企業(yè)內部為對比基準，通常采取普通性財務指標，如資產回報率、資金周轉率、產量、銷量等是常采取絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如當前EVA或市場排名等是常采取相對指標醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第92頁績效管理與工作分析關系工作分析包含了崗位主要職責，工作匯報關系，任職資格體系等多方面信息。它為崗位任職者提供了清楚說明。工作分析中關鍵職責通常是業(yè)績指標中產出指標，任職資格和行為導向能夠用來進行過程指標確實定。能夠說，工作分析為績效管理提供了基礎性信息醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第93頁績效管理與薪酬管理關系績效管理與薪酬管理親密相關，良好業(yè)績表現(xiàn)必須反應在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到提倡良好業(yè)績導向作用員工績效考評結果能夠經過以下方式與薪酬管理相聯(lián)絡：浮動薪酬收益分享目標分享長久激勵延期支付業(yè)績單位股權激勵醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第94頁績效管理與其它人力資源管理關系績效管理與其它人力資源管理關系主要表達在以下方面：培訓，經過業(yè)績考評結果開展對應培訓晉升，業(yè)績考評結果可作為晉升參考標準之一淘汰，業(yè)績考評結果可作為淘汰參考標準之一醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第95頁第五部分:

績效考評評分中常見誤區(qū)

績效考評結果應用介紹

以績效為導向企業(yè)文化氣氛建立

綜述醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第96頁績效考評不應該是...一個審問一個猜謎一個反抗一個最終判決醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第97頁常見考評錯誤“總是那樣，老一套”傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是依據(jù)對員工某一個或幾個方面性格特點形成含糊印象來評定員工必定是什么樣一個傾向。“跟我差不多”效果

對于評定人員來講，將那些與自己差不多員工評定得較高，這是評定人員一個傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第98頁對比錯誤

當評定人員對員工進行評定時，總是將他們與其它員工進行對比，而不是將這些員工自己實際績效水平與他們自己目標和期望績效水平進行比較，這是評定人員一個傾向.中心傾向錯誤

評定員工時比較保守，防止將他們評定在尺度兩端，既使他們績效確實分布在兩端水平上，這是評定人員一個傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端評定會挫傷員工主動性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見考評錯誤醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第99頁主動或消極傾向性錯誤

有些評定人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔傾向.常見考評錯誤醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第100頁績效考評討論之后，員工應能夠：了解他們?yōu)楹纬?、到達或沒能到達他們期望績效認識到假如目標設置得好，在各方面 到達一個人期望績效并不難不會對全方面、正在進行輔導和準備感到意外對他們造詣感到驕傲，對提升他們需改進方面有愿望要求。績效考評結果醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第101頁績效結果應用考評結果固定薪酬淘汰培訓浮動獎金崗位晉升醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第102頁員工個人績效管理應用上傳下達,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展整體目標將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓與發(fā)展,不停提升員工個人職業(yè)素質和企業(yè)在人力資源領域關鍵競爭力醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第103頁績效應用-獎金分配方案（舉例）不一樣崗位級別水平有不一樣浮動獎金百分比：獎金占基本工資份額工資體系職級員工向更高職級提升時，就會取得更多浮開工資總工資目標基本工資250%基本工資175%基本工資150%基本工資125%基本工資100%基本工資70%基本工資50%基本工資50%31285467補助補助補助補助補助補助補助補助醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第104頁績效應用-獎金分配方案（舉例）獎金和企業(yè)或部門業(yè)績與個人績效考評水平都有聯(lián)絡：100%(企業(yè))8730%6550%50%440%60%3230%70%1部門個人崗位職級員工向更高職級提升時，重點會從個人工作表現(xiàn)轉到企業(yè)或業(yè)務部門業(yè)績上獎金目標70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%100%(部門)40%60%提議70%醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第105頁績效應用-年度個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考評等級分布百分比獎金發(fā)放獎金以個人績效考評成績發(fā)放全部員工績效考評成績將依據(jù)這五個等級分布百分比而定起點：企業(yè)總業(yè)績到達預算70％才能發(fā)放個人績效獎金假如部門績效考評結果是良好(第四級)，部門員工考評等級沒有分布到第一和第二等級是能夠接收。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考評所得分值示例醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第106頁績效應用-獎金計算（例子）38,500110,00055,000標準部門:100%個人:3財務主管（第五職級）：每年基本工資：110,000元總浮動獎金目標：110,000元（占每年基本工資100%） －業(yè)績獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標50%） －個人獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標50%）55,00014,800總工資234,800110,00082,50082,50014,800基本工資補助總工資289,800業(yè)績獎金個人獎金優(yōu)異部門:150%個人:5較差部門:70%個人:1110,00014,800總工資190,800+55,000-44,00027,500業(yè)績獎金＝目標獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×150％＝82,500個人獎金＝目標獎金150％ ＝55,000×150％＝82,500業(yè)績獎金＝目標獎金×利潤（部門業(yè)績）完成率 ＝55,000×70％＝38,500個人獎金＝目標獎金50％ ＝55,000×50％＝27,500示例醫(yī)療行業(yè)BSC動員與培訓研討會第107頁績效應用-固定薪酬調整員工業(yè)績考評結果對固定部分影響主要是經過調整員工固定薪酬在所對應薪酬范圍內相對位置和對崗位本身進行調整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明：假如員工在一定時期內（六個月、一年或更長時間）有連續(xù)、良好和健康業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工薪酬在其所對應薪酬范圍內進行調整，從相對低位調整至相對高位。這種調整不包含普通性工資普調。假如該員工薪酬已調整至所對應薪酬范圍相對高位，那么