淺談火力發(fā)電企業(yè)成本管理與控制

淺談火力發(fā)電企業(yè)本錢管理與控制

一、火力發(fā)電企業(yè)本錢構(gòu)成

火力發(fā)電企業(yè)的主要本錢工程包括燃料費、水費、材料費、修理費、職工薪酬、折舊費、其他費用。其中，燃料本錢約占總本錢的60%-80%，是火電企業(yè)本錢管理的重點，燃料本錢與發(fā)電量、發(fā)電煤耗、綜合標煤單價等技術(shù)經(jīng)濟指標相關(guān)；水費指發(fā)電消費用的外購水費及水資源費，與單位發(fā)電水耗相關(guān)；燃料費、水費構(gòu)成發(fā)電企業(yè)的變動本錢。

除燃料費、水費之外的本錢工程為火電企業(yè)的固定本錢。其中，材料費、修理費、其他費用通常被稱為三項可控費用。其他費用主要包括排污費、辦公費等明細本錢工程。

二、火力發(fā)電企業(yè)本錢管控現(xiàn)狀

大多火電企業(yè)建立了以預(yù)算為導向的本錢管理形式，根據(jù)集團總部下達的年度預(yù)算，按照歸口管理原那么，將技術(shù)經(jīng)濟指標、消費性費用分解到相關(guān)消費技術(shù)部門，將管理性費用分解到職能管理部門。企業(yè)通過月度執(zhí)行預(yù)算編制、執(zhí)行及分析，查找本錢管理過程中存在的問題，通過預(yù)算執(zhí)行考核，催促歸口部門完本錢錢控制目的，確保年度利潤目的實現(xiàn)。這樣做的好處是通過預(yù)算執(zhí)行的剛性，促使企業(yè)為完成預(yù)算目的加強本錢管理與控制。在實際工作中，企業(yè)在本錢管控方面常存在以下問題：

1.對非預(yù)算本錢指標重視缺乏，本錢管理細化程度缺乏

在以預(yù)算為導向的本錢管控形式下，企業(yè)關(guān)注與預(yù)算相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟指標及本錢費用完成情況，對非直接相關(guān)的本錢指標體系的管理控制重視缺乏，多數(shù)企業(yè)未建立由一級預(yù)算控制指標逐級分解細化到末級運行參數(shù)控制、單耗控制的指標體系；對于一些末級單耗定額控制指標，如脫硫石灰石粉單耗量、制水系統(tǒng)酸堿鹽消耗等控制標準不健全、相關(guān)本錢管控措施不到位，無法引導消費一線員工在日常工作中正確行使本錢控制職責。

2.技術(shù)經(jīng)濟指標及本錢費用預(yù)算指標編制松弛

指標或費用歸口責任部門為防止考核，提供用于預(yù)算編制的技術(shù)經(jīng)濟指標、材料費、修理費、其他費用與實際情況存在偏向，易造本錢錢費用預(yù)算指標編制松弛。雖然可通過本錢對標等方式修正，但由于設(shè)計煤種、服役年限、調(diào)度運行方式等差異，同區(qū)域、同類型機組本錢數(shù)據(jù)樣本稀缺且參考可比性缺乏，對技術(shù)經(jīng)濟指標和材料費、修理費、其他費用三項費用的控制缺乏來源于企業(yè)自身的第一手數(shù)據(jù)。假如采用企業(yè)自身歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算指標制定合理性的斷定根據(jù)，一些長期存在的隱性本錢管理問題仍然不能被暴露，歸口責任部門改進本錢管理的動因難以被激發(fā)。

3.技術(shù)經(jīng)濟指標分解細化程度不夠，易造本錢錢管控職責不清

影響火電企業(yè)消費本錢的主要技術(shù)經(jīng)濟指標有：發(fā)電量、綜合廠用電率、發(fā)電煤耗、入廠標煤單價、廠爐熱值差、水分差調(diào)整等。一些發(fā)電企業(yè)在分解指標時，指標細化程度不夠，將同一指標分配給相關(guān)的多個部門，卻未界定每個部門在同一指標管控中承擔的職責，導致本錢管控責任主體不明確，不利于本錢管控施行。

三、火電企業(yè)本錢管控改進措施

1.開展本錢管理分析診斷

近年來，發(fā)電企業(yè)將本錢管控的重點放在燃料本錢管理上，燃料本錢管控程度有了較大程度進步。但在全面本錢管控方面，管理和細化程度缺乏，仍保持著業(yè)務(wù)部門歸口管理、財務(wù)部門算賬、分析、預(yù)算考核和管控的形式，業(yè)務(wù)部門本錢管控的主動性缺乏。僅從財務(wù)角度的數(shù)據(jù)分析難以全面反映企業(yè)在本錢控制上的本質(zhì)問題，如對供電煤耗、綜合標煤單價等指標進展財務(wù)同比、預(yù)算比分析，難以反映機組運行、燃料采購及管理等前端業(yè)務(wù)情況。鑒于此，發(fā)電企業(yè)應(yīng)提升企業(yè)全面本錢管控的定位和高度，通過組織開展本錢管控調(diào)查和診斷，摸清企業(yè)本錢管控現(xiàn)狀，掌握技術(shù)經(jīng)濟指標真實狀況。從燃料管理、經(jīng)濟運行管理、修理及技改管理、物資采購及出入庫管理、本錢核算等方方面面分析查找本錢管理缺乏，完善規(guī)章制度，改進本錢管理措施，提升全面本錢管控才能。

2.建立全員、全方位的消費運行本錢指標管理體系

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，建立本錢指標控制體系。如，建立以綜合標煤單價為一級控制指標，以入廠標煤單價、綜合標煤價差為二級控制指標，以廠爐熱值差、水分差調(diào)整、燃油耗用、廠后雜費為三級控制指標的燃料本錢指標體系；建立以發(fā)電量、供電煤耗為一級控制指標，以廠用電率、發(fā)電水耗、鍋爐效率為二級指標，以運行小指標為三級指標的經(jīng)濟能耗指標體系。對末級指標逐項制定管控制度或措施，并落實到日常的工作過程中，實現(xiàn)一級指標與基層班組本錢管控措施的對應(yīng)關(guān)系，便于員工明確企業(yè)本錢控制目的和要求。

3.健全單耗指標控制標準、費用定額控制標準

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，本著節(jié)能降耗的原那么，由財務(wù)、相關(guān)消費部門共同參與，制定和完善發(fā)電水耗、脫硫石灰石漿用量、鋼球消耗量、制水酸堿鹽用量等單耗控制標準，制定主要耗電設(shè)備用電率和單耗指標，制定燃油消耗定額，將上述指標納入機組運行指標競賽，進步機組經(jīng)濟運行程度。

進一步完善用水、用汽計量裝置，完善計量系統(tǒng)和相關(guān)管理制度，定期清理非消費用能，降低非消費性本錢占用。通過健全各種管理費用開支標準、單耗指標及費用定額控制標準體系，可以幫助企業(yè)更好地施行本錢管控，為企業(yè)預(yù)算編制的準確性提供充分的數(shù)據(jù)支持。

4.細化預(yù)算指標管控責任體系

通過細化企業(yè)本錢指標分級管理體系，企業(yè)可以實現(xiàn)按歸口管理職責，將相關(guān)指標逐層逐級分解到不同層級的責任主體，防止了由于預(yù)算指標分解細化缺乏，管理責任劃分不清的問題。

四、發(fā)電企業(yè)降本增效的本質(zhì)途徑

1.加強燃料本錢管控，降低燃料本錢

燃料本錢占火電企業(yè)總本錢的70%-80%，是本錢管控的重點。在燃料本錢管理方面，重點是做好廠前采購和廠后管理。在采購環(huán)節(jié)，控制好入廠標煤單價。一是通過財務(wù)測算，分析不同煤種邊際效益，采購經(jīng)濟煤質(zhì)，在確保平安和排放達標的前提下科學組織配煤摻燒；二是通過加強日本錢分析，及時調(diào)整進煤時機、采購構(gòu)造和庫存構(gòu)造，加強入廠煤驗收、統(tǒng)計分析、計量化驗、監(jiān)視監(jiān)察，降低入廠標煤單價。在廠后管理方面，通過加強煤場管理，定期測溫，儲新用舊，減少自然損失，控制并降低廠爐熱值差，降低綜合標煤單價。

2.通過技術(shù)改造、定期設(shè)備維護，進步機組經(jīng)濟運行程度

根據(jù)機組設(shè)備情況，有針對性地開展節(jié)能技術(shù)改造，降低機組能耗。另一方面，機組長周期運行，設(shè)備磨損老化，需要做好定期維護才能保障機組經(jīng)濟運行。此外，通過加強經(jīng)濟運行管理，分析指標和管理偏向，制定整改措施，確保設(shè)備在最優(yōu)狀態(tài)下運行；推行能耗定額管理，，嚴格控制助燃用油，進步機組經(jīng)濟運行程度。

3.加強內(nèi)部控制，嚴格本錢費用管控，實現(xiàn)降本增效

通過加強內(nèi)部控制管理，標準企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)控制、修理技改業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)控制、資金業(yè)務(wù)控制等控制活動，對企業(yè)的材料采購及出入庫管理、修理工程的立項施行管理、資金支付等決策審批實行標準化管理，健全相關(guān)本錢費用管理制度，防止由于內(nèi)部控制不到位造成的本錢費用增加，實現(xiàn)降本增效。

在掌握企業(yè)本錢管理狀