人才突破瓶頸

提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因?yàn)椴皇谴_定人才，有時(shí)候也要盯一盯扶上馬送一程此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第一頁(yè)，共十九頁(yè)。1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才”a.用三個(gè)階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？第二頁(yè)，共十九頁(yè)。提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應(yīng)該怎樣去盯一下“準(zhǔn)人才”a.小心他最容易出錯(cuò)的地方b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶(hù)、供應(yīng)商與同行c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會(huì)上去說(shuō)）第三頁(yè)，共十九頁(yè)。思考人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)？在績(jī)效考核中標(biāo)明不足用二元體系方法升遷以見(jiàn)習(xí)的方式輪崗該員工對(duì)財(cái)務(wù)不熟悉，市場(chǎng)性不強(qiáng)前方后方前線計(jì)劃（幕僚）連長(zhǎng)團(tuán)參謀銷(xiāo)售專(zhuān)員市場(chǎng)主管團(tuán)長(zhǎng)師參謀銷(xiāo)售主管市場(chǎng)經(jīng)理師長(zhǎng)軍參謀銷(xiāo)售經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流第四頁(yè)，共十九頁(yè)。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第五頁(yè)，共十九頁(yè)。1.既然是釣之以利，就要注意下列問(wèn)題a.他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸出

（影響到其它員工的士氣）特別津貼不放入整體薪資中常見(jiàn)做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補(bǔ)（其他卡）形式簡(jiǎn)單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第六頁(yè)，共十九頁(yè)。突破人才瓶頸此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

余世維博士第七頁(yè)，共十九頁(yè)?！叭藛T”與“人才”的主要分別在哪里？－－人才的價(jià)值應(yīng)該較高，報(bào)酬也較高，更重要的是，他的貢獻(xiàn)也必須較高價(jià)值報(bào)酬貢獻(xiàn)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第八頁(yè)，共十九頁(yè)。人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來(lái)才能利用？c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第九頁(yè)，共十九頁(yè)。b.他的承諾和事實(shí)可能不符對(duì)于初入公司的中高級(jí)管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢(xún)總經(jīng)理意見(jiàn)后，對(duì)他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問(wèn)題1.該部門(mén)業(yè)績(jī)一直不佳，你覺(jué)得可以把這個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)帶到多少？2.該部門(mén)人員冗余，你是否覺(jué)得可以精簡(jiǎn)？3.該部門(mén)成本一直居高不下，你覺(jué)得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)？從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十頁(yè)，共十九頁(yè)。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股在公司不滿兩年，不分股不能都是干股員工持股比例不大于30％人員太多的話，通過(guò)分公司、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價(jià)收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十一頁(yè)，共十九頁(yè)。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不適應(yīng)我們的文化b.他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則c.他不適應(yīng)我們的權(quán)利架構(gòu)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十二頁(yè)，共十九頁(yè)。從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？思考請(qǐng)神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見(jiàn)，分析給方面問(wèn)題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動(dòng)目標(biāo)績(jī)效達(dá)成，更要為下屬鋪路第十三頁(yè)，共十九頁(yè)。符標(biāo)榜，新加坡人，英國(guó)Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國(guó)區(qū)總裁，同時(shí)兼任戴爾亞太及日本副總裁。為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來(lái)越高，結(jié)果達(dá)不到第十四頁(yè)，共十九頁(yè)。通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開(kāi)會(huì)，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問(wèn)題就寫(xiě)下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見(jiàn)這個(gè)員工，他就會(huì)上去問(wèn)自己的紙條有沒(méi)有解決。此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十五頁(yè)，共十九頁(yè)。思考什么樣的人才可以被稱(chēng)作“準(zhǔn)人才”？有可以肯定的績(jī)效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十六頁(yè)，共十九頁(yè)。即便是人才，還有等級(jí)和功能之分，要知道他的弱點(diǎn)和極限？－－這世上沒(méi)有完人，一件事情不可能所有人都會(huì)，一個(gè)人也不可能會(huì)所有事情此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

第十七頁(yè)，共十九頁(yè)。HR為什么不受重視1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場(chǎng)2.HR往往重視過(guò)程而不是價(jià)值3.過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差沒(méi)有關(guān)注積極工作：對(duì)的人用在對(duì)的地方是否“老板，我覺(jué)得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”第十八頁(yè)，共十九頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么。b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶(hù)、供應(yīng)商與同行。c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會(huì)上去說(shuō)）。人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)。a.他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸出。特別津貼不放入整體薪資中?！叭藛T”與“人