第四章短期經(jīng)營決策

第四章短期經(jīng)營決策第一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解決策分析的概念和分類掌握短期經(jīng)營決策分析中的常用方法及成本劃分掌握生產(chǎn)決策分析、定價決策分析及存貨決策分析第二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策本章學(xué)習(xí)內(nèi)容4.1決策的理論要點4.3生產(chǎn)決策分析方法4.4產(chǎn)品定價決策4.5存貨決策分析小結(jié)第三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4.1決策的理論要點決策分析的概念決策的程序和分類第四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、決策分析的概念1、決策：所謂決策就是根據(jù)確定的目標(biāo)，依據(jù)對過去、現(xiàn)狀的分析，對未來實踐做出決定的過程。2、意義：管理會計的決策分析是決策全過程的一個組成部分，是企業(yè)會計人員參與決策活動的主要內(nèi)容。企業(yè)的決策集中于經(jīng)營決策和投資決策兩個方面，本章主要講述經(jīng)營決策的相關(guān)內(nèi)容。第五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策為了保證決策的科學(xué)性、使得決策能夠達到預(yù)定的目標(biāo)，必須遵循以下幾個原則：(1)信息原則(2)擇優(yōu)原則(3)充分利用資源原則(4)反饋原則第六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、決策的分類和程序決策可以按照不同的方法劃分決策的種類。從本質(zhì)上說，決策的程序就是提出問題、分析問題和解決問題。1、決策的分類2、決策的程序第七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策1、決策的分類(1) 按決策規(guī)劃時間的長短可分為短期決策和長期決策。短期決策，也稱為經(jīng)營決策，是指企業(yè)為了有效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利用經(jīng)濟資源，以期取得最佳經(jīng)濟效益而進行的決策。經(jīng)營決策一般只涉及1年以內(nèi)的有關(guān)經(jīng)營活動，且一般不涉及大量的投入資金，如生產(chǎn)決策、定價決策和存貨決策等方面。第八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策長期決策或投資決策一般是指企業(yè)管理人員按照財務(wù)目標(biāo)的總體要求，利用專門的方法對各種備選投資方案進行比較分析，并從中選出最佳方案的過程。投資決策一般涉及的時間超過1年，時間長，所需投入的資金量大，回收時間長。第九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(2) 按決策條件的確定性可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策所涉及的各種備選方案的各項條件都是已知并且是確定的，一個方案只會有一個確定的結(jié)果。這類決策問題比較明顯，決策比較容易。第十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策風(fēng)險型決策是指影響決策的相關(guān)因素的未來狀況不能確切肯定，但該因素可能存在幾種結(jié)果，每一種結(jié)果出現(xiàn)的概率是已知的一種決策類型。每一方案的執(zhí)行都可能會出現(xiàn)兩種或兩種以上的結(jié)果。這類決策由于結(jié)果的不惟一性，使得投資決策存在一定的風(fēng)險。第十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策不確定型決策與風(fēng)險型決策有些相似，兩者的已知條件基本相同，但不確定型決策的各項條件無法確定其客觀概率，只能以決策者的經(jīng)驗判斷所確定的主觀概率作為依據(jù)。第十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(3) 按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策是指對影響到企業(yè)未來發(fā)展方向、關(guān)系整個企業(yè)的重大問題所進行的決策。這類決策取決于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和外部市場環(huán)境對企業(yè)的影響，它的正確與否，對企業(yè)的成敗有著決定性的意義。第十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策戰(zhàn)術(shù)決策是指對企業(yè)日常經(jīng)營管理活動進行的決策。這類決策主要考慮如何使現(xiàn)有的人力、物力、財力資源得到合理充分的利用，并產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。第十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策除上述分類方法以外，還有一些其他分類方法。如按決策問題是否重復(fù)可分為重復(fù)性決策和一次性決策；按決策部門的層次可分為高層決策、中層決策和基層決策；按管理會計職能可劃分為規(guī)劃決策、控制決策、組織決策等等。第十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、決策的程序一般來講，決策由以下幾個步驟組成：（1）確定決策目標(biāo)（2）搜集資料（3）提出備選方案（4）選擇最優(yōu)方案（5）考慮不可計量因素（6）進行項目評價第十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策實際中，這五個步驟并不是一次性順序完成的，經(jīng)常需要返回到以前的階段。例如：在方案實施過程中，要對實施的具體情況進行檢查和監(jiān)督，實施結(jié)果與決策目標(biāo)進行比較，揭示偏離決策目標(biāo)的程度及其原因；“對癥下藥”，采取相應(yīng)的措施，糾正偏差，甚至修正原來的決策方案，使之盡量符合客觀需要和適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，以保證決策目標(biāo)的順利實現(xiàn)。第十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策三、短期經(jīng)營決策的分類及特點1、分類：（1）銷售決策（2）生產(chǎn)決策（3）財務(wù)決策（4）組織決策第十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、特點：（1）戰(zhàn)術(shù)性決策（2）決策者通常是中下層管理人員第十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4.2短期經(jīng)營決策中常用的成本及相關(guān)概念差量成本邊際成本專屬成本與共同成本歷史成本與重置成本沉沒成本機會成本與假計成本可避免成本與不可避免成本可延緩成本與不可延緩成本相關(guān)成本與不相關(guān)成本第二十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、差量成本與差量收入

1、差量成本（1）廣義的差量成本是指決策的兩個備選方案的預(yù)期成本之間的差異數(shù)。第二十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-1】M企業(yè)有一臺設(shè)備可生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)甲產(chǎn)品每月可生產(chǎn)3000件，生產(chǎn)乙產(chǎn)品每月可生產(chǎn)2000件，甲、乙產(chǎn)品每件售價分別為100元和150元，單位變動成本分別為每件80元和60元，無論生產(chǎn)甲產(chǎn)品還是生產(chǎn)乙產(chǎn)品，固定成本總額都是每月5000元。試計算生產(chǎn)甲產(chǎn)品和生產(chǎn)乙產(chǎn)品兩方案的差量成本。第二十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策根據(jù)上述資料可知：M企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品的預(yù)期成本=80×3000＋5000=245000(元)M企業(yè)生產(chǎn)乙產(chǎn)品的預(yù)期成本=60×2000＋5000=125000(元)差量成本=245000-125000=120000（元）第二十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策（2）狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由于生產(chǎn)能力利用程度不同而造成的?！纠?-2】M企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每月產(chǎn)量水平在3000件以下時，固定成本為5000元，單位變動成本為每件80元，當(dāng)產(chǎn)量水平達到3001～5000件時，固定成本為8000元，單位變動成本為70元，試計算產(chǎn)量每增加1000件（視為一個方案）的差量成本。第二十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策差量成本和我們的變動成本之間有一定的區(qū)別和聯(lián)系。變動成本是與業(yè)務(wù)量的變動相聯(lián)系的，差量成本則是與可供選擇的備選方案發(fā)生聯(lián)系的。如果某一個方案只改變業(yè)務(wù)量因素，在這種情況下，兩個概念實際表現(xiàn)象一致。在相關(guān)范圍內(nèi)，如果固定成本不變，那么，差量成本與變動成本就一致了。第二十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策第二十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、差量收入差量收入就是指兩個備選方案的預(yù)期收入的差額。如果兩個方案的預(yù)期收入相等，則差量收入為零。第二十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、邊際成本與邊際收入1、邊際成本邊際成本是西方經(jīng)濟學(xué)中的一個概念。從數(shù)學(xué)的角度講，邊際成本是總成本函數(shù)對產(chǎn)量的一階導(dǎo)數(shù)。邊際成本是指成本對產(chǎn)量無限小變化的變動部分。第二十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策邊際成本的實際計量，就是產(chǎn)量增加或減少一個單位實物產(chǎn)量所引起的總成本的變動，而這個成本變動實際上就是單位變動成本。進一步來看，邊際成本是在我們的總產(chǎn)量中，生產(chǎn)最后一個產(chǎn)品所發(fā)生的成本增加額，或從總產(chǎn)量中減少一個單位產(chǎn)品生產(chǎn)所造成的成本減少額，而這個增加額或減少額就是差量成本。第二十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策仍以例4-1中甲產(chǎn)品的數(shù)據(jù)為例：第三十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、邊際收入所謂邊際收入是指銷售量每增減變動一個單位所引起的總銷售收入的變動額。在數(shù)學(xué)上，邊際收入是銷售收入函數(shù)對銷售數(shù)量的一階導(dǎo)數(shù)。第三十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策

三、專屬成本與共同成本1、專屬成本專屬成本是指可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門的固定成本。2、共同成本所謂共同成本是指應(yīng)由幾種（類或批）產(chǎn)品、幾個部門共同負(fù)擔(dān)的成本。第三十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策四、歷史成本與重置成本1、歷史成本：所謂歷史成本是指根據(jù)過去實際發(fā)生的支出而計算的成本，也常被稱為“實際成本”。2、重置成本：所謂重置成本是指目前從市場上重新購置一項原有資產(chǎn)所需支付的成本。第三十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策五、沉沒成本沉沒成本又稱沉落成本或旁置成本，是指過去已經(jīng)發(fā)生，現(xiàn)在的決策無法改變的成本。第三十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策六、機會成本與假計成本1、機會成本：機會成本是指在決策過程中，由于選取最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案所喪失的潛在利益，也是選擇目前接受的方案所付出的代價。2、假計成本：假計成本又稱估算成本或視同成本，是機會成本的一種特殊形態(tài)，是需要推算和估計的一種機會成本。第三十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策七、可避免成本與不可避免成本1、可避免成本：可避免成本是指與某特定備選方案直接聯(lián)系的成本。2、不可避免成本：所謂不可避免成本是指不與某一特定備選方案直接相聯(lián)系的成本。第三十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策八、可延緩成本與不可延緩成本1、可延緩成本：可延緩成本是指與已經(jīng)選定，但可以延期實施的某特定方案相聯(lián)系的成本。2、不可延緩成本：所謂不可延緩成本是指與必須立即付諸實施的方案相聯(lián)系的成本。第三十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策九、相關(guān)成本與不相關(guān)成本1、相關(guān)成本：相關(guān)成本是指與備選方案有密切聯(lián)系，進行決策分析時必須認(rèn)真加以考慮的各種成本。2、不相關(guān)成本：不相關(guān)成本也稱非相關(guān)成本或無關(guān)成本，是指與備選方案沒有直接聯(lián)系，對未來的決策沒有影響，在決策分析時不必加以考慮的成本。第三十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4.3短期經(jīng)營決策的一般方法確定性決策分析方法非確定性決策分析方法第三十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、確定性決策分析方法差量分析法邊際貢獻分析法本量利分析法線性規(guī)劃法第四十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、差量分析法差量分析法是通過兩個備選方案的差量收入和差量成本的比較，確定最優(yōu)方案的決策方法。差量收入=甲方案的預(yù)期收入－乙方案的預(yù)期收入差量成本=甲方案的預(yù)期成本－乙方案的預(yù)期成本差量利潤=差量收入-差量成本第四十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例1紅星廠使用同一臺設(shè)備，可生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品。該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量為40000工時，生產(chǎn)甲產(chǎn)品每件需20工時，生產(chǎn)乙產(chǎn)品每件需10工時。兩種產(chǎn)品的銷售單價、單位變動成本和固定成本總額資料如下表所示。第四十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策摘要甲乙單價20元30元單位變動成本12元25元固定成本60000元要求：根據(jù)以上資料，采用差量分析法，分析生產(chǎn)哪種產(chǎn)品比較有利。第四十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策甲產(chǎn)品的最大產(chǎn)量=40000/20=2000件乙產(chǎn)品的最大產(chǎn)量=40000/10=4000件差量收入=（2000×20）-（4000×30）=-80000元差量成本=（2000×12）-（4000×25）=-76000元差量利潤=-80000-（-76000）=-4000元生產(chǎn)乙產(chǎn)品比較有利第四十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、邊際貢獻分析法在固定成本不變的情況下，通過比較不同備選方案所提供的邊際貢獻的大小來確定最優(yōu)方案的方法，就稱為邊際貢獻分析法。第四十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例1摘要甲乙單價20元30元單位變動成本12元25元最大產(chǎn)量40000/20=2000件40000/10=4000件單位邊際貢獻8元5元邊際貢獻總額16000元20000元第四十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策注意，盡管單位產(chǎn)品的邊際貢獻是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標(biāo)，但在進行決策時，不能以備選方案提供的單位邊際貢獻大小作為選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以各方案提供的邊際貢獻總額，或單位生產(chǎn)能力創(chuàng)造的邊際貢獻大小作為選優(yōu)方案。第四十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策摘要甲乙單價20元30元單位變動成本12元25元單位邊際貢獻8元5元單位產(chǎn)品工時20小時10小時單位工時邊際貢獻8/20=0.4元5/10=0.5元第四十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策當(dāng)方案存在專屬固定成本時，應(yīng)選擇剩余邊際貢獻最大的方案。第四十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策摘要甲乙單價20元30元單位變動成本12元25元固定成本總額7500元12000元最大產(chǎn)量40000/20=2000件40000/10=4000件單位邊際貢獻8元5元邊際貢獻總額16000元20000元剩余邊際貢獻8500元8000元第五十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策使用邊際貢獻法有幾點需要注意：（1）在不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻總額，能夠正確地進行擇優(yōu)決策。（2）存在專屬成本的情況下，首先應(yīng)該計算備選方案的剩余邊際貢獻，然后通過比較不同備選方案的剩余邊際貢獻總額，能夠正確進行擇優(yōu)決策。第五十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策（3）在企業(yè)的某項資源受到限制的情況下，應(yīng)通過計算、比較各備選方案的單位邊際貢獻，來進行擇優(yōu)決策。（4）由于邊際貢獻總額的大小，不僅取決于單位產(chǎn)品邊際貢獻的大小，還取決于該產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，應(yīng)該選擇邊際貢獻總額最大的。第五十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策思考題假設(shè)照明燈具廠，使用同一設(shè)備既可生產(chǎn)丙產(chǎn)品又可生產(chǎn)丁產(chǎn)品。如該設(shè)備最大生產(chǎn)能力為16000定額工時，生產(chǎn)一件丙產(chǎn)品需要40定額工時，生產(chǎn)一種丁產(chǎn)品需要80定額工時；生產(chǎn)丙、丁產(chǎn)品的單位變動成本分別為120元和150元；丙、丁產(chǎn)品的單位售價分別為200元和240元。根據(jù)上列資料，生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品更有利？第五十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策丙丁單位售價200240單位變動成本120150第五十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策丙丁最大產(chǎn)量16000/40=40016000/80=200單位售價200240單位變動成本120150單位邊際貢獻8090邊際貢獻總額3200018000第五十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策三、本量利分析法（成本平衡法）在經(jīng)營決策中，所謂本量利分析法是指根據(jù)各個備選方案的成本、業(yè)務(wù)量與利潤三者之間的依存關(guān)系，來確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)哪個備選方案最優(yōu)的一種方法。第五十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策通常情況下，假設(shè)有甲、乙兩個備選方案甲方案的固定成本為a1，單位變動成本為b1乙方案的固定成本為a2，單位變動成本為b2a1﹥a2,b1﹤b2那么，應(yīng)該存在一個等成本點，所謂等成本點又稱成本平衡點或成本分界點，是指兩個備選方案預(yù)期成本總額相等的業(yè)務(wù)量。假設(shè)成本平衡點的業(yè)務(wù)量為x，則：第五十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策a1＋b1x=a2＋b2xX=成本平衡點也可以通過圖2來反映。第五十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策第五十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例2某建筑工地需用大型吊車一輛，現(xiàn)有兩個方案可供選擇：一是外購，需話費140000元，估計可使用12年，每年需支付維修保養(yǎng)費9750元，使用期滿有殘值14000元，吊車每天營運成本為100元；而是向租賃公司租用，每天租金為150元。試問：應(yīng)選擇哪個方案？第六十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策設(shè)：全年使用X天，購買與租賃方案的成本相等，則購買方案總成本=[（140000-14000）/12+9750]+100X租賃方案總成本=（150+100）X20250+100X=250XX=135天第六十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策四、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是運籌學(xué)的一個重要分支，是用于研究在一定的線性約束條件下，如何使線性目標(biāo)函數(shù)達到極值的問題。第六十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例3紅旗工廠擬生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，該廠生產(chǎn)能力為360工時，庫存材料可供使用的總數(shù)量為240公斤。另外A產(chǎn)品在市場上的銷售無限制，B產(chǎn)品在市場上每月最多只能銷售30件。A、B兩種產(chǎn)品有關(guān)數(shù)據(jù)參見下表。問工廠應(yīng)如何安排A、B兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)，才能獲得最大邊際貢獻？第六十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策產(chǎn)品單位生產(chǎn)工時單位材料消耗單位邊際貢獻A6工時6公斤90元B9工時3公斤80元設(shè)下月應(yīng)生產(chǎn)A產(chǎn)品X1件，B產(chǎn)品X2件，兩種產(chǎn)品邊際貢獻額為S0。第六十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策目標(biāo)函數(shù)：S=90X1+80X2約束條件：第六十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、非確定性決策分析方法決策樹法小中取大法大中取小法最大后悔值法極端平衡法第六十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策決策節(jié)點方案枝機會節(jié)點結(jié)果節(jié)點第六十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例4某臺機床加工甲零件，每批10000件，單位廢品損失3元。在不同條件下有三種廢品率，每種條件下廢品率及其他出現(xiàn)的概率及其他出現(xiàn)的概率和損失參見下表。如果對機器進行改裝，可以降低廢品率，但改裝需要投資20000元，每批產(chǎn)品負(fù)擔(dān)1400元，機器改裝后不同條件下廢品率機器出現(xiàn)的概率和損失如下表所示。做出機器是否改裝的決策。第六十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策改裝前廢品率5%12%18%廢品損失150036005400概率0.40.30.3改裝后廢品率5%10%15%廢品損失150030004500概率0.50.30.2第六十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策不改裝的損失期望值=1500×0.4+3600×0.3+5400×0.3=3300元改裝后的損失期望值=1500×0.5+3000×0.3+4500×0.2=2550元第七十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、小中取大法小中取大法也叫悲觀法、保守法，采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。決策者將每一種方案在各種自然狀態(tài)下的收益值中的最小值選出，然后比較各種方案在不同的自然狀態(tài)下所可能取得的最小收益，從各個最小收益中選出最大者，那么這個最小收益當(dāng)中的最大者所對應(yīng)的方案就是采用悲觀決策法所要選用的方案。第七十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例5某企業(yè)在生產(chǎn)過程中收回一批下腳料，處理方法有三種：一是撥給本企業(yè)下屬工廠，售價3500元；而是直接對外出售，銷售情況好可收入5000元，銷售情況不好可收入3000元；三十經(jīng)本廠輔助生產(chǎn)車間加工后廚后（需支付加工費1000元），若銷售情況好可收入6500元，銷售情況不好可收入3500元。第七十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策行動方案各狀態(tài)下收益值最小收益值銷路好銷路差撥給下屬工廠350035003500對外直接出售500030003000加工后再出售550025002500小中取大3500最優(yōu)方案撥給下屬工廠第七十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策3、大中取小法大中取小法是從各種決策方案的支出（損失）值出發(fā)，在各方案各種狀態(tài)下最大支出（損失）值的基礎(chǔ)上，選擇最小支出（損失）值的分析方法。這種方法與小中取大法相同，也是從最差情況出發(fā)，找出最壞的可能中支出或損失最小的方法。但是小中取大法著眼于收益和利潤，大中取小法著眼于支出和損失。因此該方法也成為穩(wěn)健準(zhǔn)則，或沃爾德準(zhǔn)則。第七十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例6某企業(yè)中途轉(zhuǎn)運10000包水泥（每包5元，工50000元），需在某地停放20天。如果露天存放，則遇下小雨要損失50%，下大雨要損失70。如果租用篷布每天租金550元，遇下小雨損失20%，下大雨損失30%。若用20000元臨時搭建臨時敞篷，下小雨不受損失，下大雨損失15%。若當(dāng)?shù)?0天內(nèi)天氣情況不明，企業(yè)決策參加下表。第七十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策行動方案各狀態(tài)下收益值最小收益值不下雨下小雨下大雨露天存放0250003500035000租用篷布11000210002600026000搭蓋敞篷20000200002750027500大中取小2600最優(yōu)方案租用篷布第七十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4、最大后悔值最小法最大后悔值最小法也稱薩維奇決策準(zhǔn)則，是指管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自已的選擇而后悔。最大后悔值最小法就是使后悔值最小的方法。第七十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策步驟：（1）計算每個方案在各種情況下的后悔值；（后悔值=各個方案在該情況下的收益-該情況下該方案的收益）（2）找出各方案的最大后悔值；（3）選擇最大后悔值中的最小方案。第七十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策例7某企業(yè)中途轉(zhuǎn)運10000包水泥（每包5元，工50000元），需在某地停放20天。如果露天存放，則遇下小雨要損失50%，下大雨要損失70。如果租用篷布每天租金550元，遇下小雨損失20%，下大雨損失30%。若用20000元臨時搭建臨時敞篷，下小雨不受損失，下大雨損失15%。若當(dāng)?shù)?0天內(nèi)天氣情況不明，企業(yè)決策參加下表。第七十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策行動方案各狀態(tài)下收益值最小收益值不下雨下小雨下大雨露天存放0500090009000租用篷布110001000011000搭蓋敞篷200000150020000最小的最大后悔值9000最優(yōu)方案露天存放第八十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策5、極端平衡法也稱為赫維茨準(zhǔn)則，這種方法既不象樂觀決策方法那樣在所有的方案中選擇效益最大的方案，也不象悲觀決策法那樣，從每一方案的最壞處著眼進行決策，而是在極端樂觀和極端悲觀之間，通過樂觀系數(shù)確定一個適當(dāng)?shù)闹底鳛闆Q策依據(jù)。第八十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策基本原理是：決策者的目光可以放在過分樂觀和過分悲觀之間進行決策。這種決策方法的客觀基礎(chǔ)是形勢既不太樂觀也不太悲觀。因此，需要對樂觀程度有一個基本估計，這個估計值稱折衷系數(shù)α。α的含義是：最好狀態(tài)出現(xiàn)的概率是α，當(dāng)α=1時為最好狀態(tài)，當(dāng)α=0時為最差狀態(tài)，0<α<1第八十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策若以α表示樂觀系數(shù)，則1-α就是悲觀系數(shù)。以α和1-α為權(quán)數(shù)對每一方案的最大效益值和最小效益值進行加權(quán)平均，便得到每一方案可能的效益值，然后取各方案的可能效益值中最大者為決策者的目標(biāo)值。E=α×MaxP+（1-α）×MinP（P為收益）第八十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策某企業(yè)中途轉(zhuǎn)運10000包水泥（每包5元，工50000元），需在某地停放20天。如果露天存放，則遇下小雨要損失50%，下大雨要損失70。如果租用篷布每天租金550元，遇下小雨損失20%，下大雨損失30%。若用20000元臨時搭建臨時敞篷，下小雨不受損失，下大雨損失15%。若當(dāng)?shù)?0天內(nèi)天氣情況不明，如果α

=0.7。第八十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策露天存放=0.7×0+0.3×3500=10500租用篷布=0.7×11000+0.3×26000=15500搭蓋敞篷=0.7×20000+0.3×27500=22250露天存放的期望損失最小，因此為最優(yōu)方案。第八十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4.4生產(chǎn)決策分析方法

生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析零部件自制還是外購的決策半成品是否繼續(xù)加工的決策生產(chǎn)最優(yōu)組合決策第八十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析當(dāng)一個企業(yè)在進行充分的市場需求預(yù)測之后，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源或增加投入的情況下，可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品也可用于生產(chǎn)B產(chǎn)品，但不能同時生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。此時企業(yè)就必須在A、B兩種產(chǎn)品之間進行選擇。具體選擇哪一種產(chǎn)品，可用差別分析法進行分析，即通過比較兩種產(chǎn)品的差別收入和差別成本，也就是比較兩種產(chǎn)品的盈利大小，從中選擇最優(yōu)方案。第八十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-4】A有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為3000機器工作小時，可用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，也可用于生產(chǎn)D產(chǎn)品，有關(guān)的資料如表4.5所示。項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品銷售量/件9000030000單位售價2030單位變動成本1620固定成本3600036000單位變動銷售費用22固定成本銷售費用90009000表4.5A有限公司兩種產(chǎn)品情況表元

第八十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差別收入和差別成本進行比較兩種產(chǎn)品的盈利大小，再從中選擇最優(yōu)方案。具體計算如表4.6所示。表4.6A有限公司兩種產(chǎn)品盈利比較表元項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品差額銷售量/件9000030000

銷售收入1800000900000900000變動成本1440000600000840000固定成本36000360000變動銷售費用18000060000120000固定銷售費用900090000成本合計1665000705000960000凈收益135000195000－60000第八十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策以上結(jié)果表明，該公司利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)D產(chǎn)品要比生產(chǎn)C產(chǎn)品較為有利，D產(chǎn)品可獲取的利潤要比C產(chǎn)品多60000元。因此應(yīng)選擇生產(chǎn)D產(chǎn)品的方案作為最優(yōu)方案。第九十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策另外，從上面的計算可以看出，由于是利用剩余生產(chǎn)能力來選擇增加生產(chǎn)品種，故不管是哪種產(chǎn)品生產(chǎn)方案下，固定成本都是相同的，我們可簡化計算，只需通過比較兩種產(chǎn)品方案下的相關(guān)收入和相關(guān)變動成本，也就是比較兩種產(chǎn)品的邊際貢獻來選擇最優(yōu)方案。但當(dāng)增加生產(chǎn)產(chǎn)品時需追加投入時，則不可通過直接比較邊際貢獻來進行分析，但可以用剩余邊際貢獻(將邊際貢獻減去追加的固定成本后的差額)來進行評價，也可以用差別分析法進行分析評價。上例計算如表4.7所示。第九十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策表4.7A有限公司兩種產(chǎn)品邊際貢獻比較表元

項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品差額銷售量/件9000030000銷售收入1800000900000900000變動成本1440000600000840000變動銷售費用18000060000120000變動成本合計1620000660000960000邊際貢獻180000240000－60000從上表可看出，D產(chǎn)品的邊際貢獻比C產(chǎn)品的邊際貢獻多60000元，故應(yīng)選擇生產(chǎn)D產(chǎn)品。第九十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-5】南崗公司有一條閑置的生產(chǎn)線，按最初的投資額計算，每年應(yīng)發(fā)生的折舊額為28000元，現(xiàn)有A、B兩種產(chǎn)品可供選擇，預(yù)測有關(guān)資料如表4.8所示。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品可生產(chǎn)量/件8000060000單價1832單位變動成本1223追加固定成本100000200000表4.8南崗公司產(chǎn)品預(yù)測有關(guān)情況表元

要求：分析應(yīng)選擇哪種產(chǎn)品。第九十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(1) 可用剩余邊際貢獻指標(biāo)來進行分析。計算如表4.9所示。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品可生產(chǎn)量/件8000060000單位邊際貢獻69邊際貢獻總額480000540000追加固定成本100000200000剩余邊際貢獻380000340000表4.9南崗公司產(chǎn)品剩余邊際貢獻比較表元從上表計算可看出，生產(chǎn)A產(chǎn)品的邊際貢獻雖然小于B產(chǎn)品的邊際貢獻，但扣除追加的固定成本后，生產(chǎn)A產(chǎn)品的剩余邊際貢獻大于生產(chǎn)B產(chǎn)品的剩余邊際貢獻，因此應(yīng)選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品。第九十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(2) 用差別分析法進行分析評價。計算如表4.10所示。表4.10差別分析法計算表元項目生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品差額相關(guān)收入14400001920000480000變動成本9600001380000420000固定成本128000228000100000凈收益352000312000－40000從上表的計算可以看出，把A產(chǎn)品作為比較的基礎(chǔ)，也就是作為減數(shù)，而把B產(chǎn)品作為被減數(shù)，差額凈收益－40000元表明生產(chǎn)B產(chǎn)品比生產(chǎn)A產(chǎn)品要少獲取利潤40000元。因此應(yīng)該選擇A產(chǎn)品。第九十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策對虧損的產(chǎn)品不能簡單的停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力的利用以及有關(guān)引起的影響，采用變動成本法進行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。第九十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策1、企業(yè)是否可以通過有效管理使產(chǎn)品重新盈利（1）企業(yè)可以通過降低成本來使該產(chǎn)品重新贏利。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，主要方法有節(jié)約能耗、原料、人工、防止事故等，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的。此外，降低成本并不一定意味著削減內(nèi)部成本，許多企業(yè)成功地通過減少供應(yīng)商和服務(wù)商的數(shù)量，并通過與留下來的供應(yīng)商和服務(wù)商談判，爭取到更優(yōu)惠的價格，以達到成本降低的目的。第九十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(2)企業(yè)可以通過積極有效的營銷工作尋找新市場，擴大產(chǎn)品銷量，從而使產(chǎn)品重新贏利。處于萌芽期階段的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品技術(shù)、性能不夠完善，試制費用大、產(chǎn)品成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，銷售量少等原因，這時企業(yè)出現(xiàn)虧損是很正常的。根據(jù)這些特征，企業(yè)營銷的重點是提高新產(chǎn)品的生命力，使產(chǎn)品盡快地為用戶所接受。隨著產(chǎn)品慢慢向發(fā)展期、成熟期過渡，企業(yè)也會逐漸從虧損走向盈利。此外，企業(yè)可以在改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加或調(diào)整產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品設(shè)計、提高服務(wù)質(zhì)量、擴大產(chǎn)品知名度等方面多下功夫，以提高產(chǎn)品在市場上的競爭力。第九十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、如果這個產(chǎn)品的營利水平無法恢復(fù)到可接受的水平，企業(yè)也不能簡單地停產(chǎn)，而要根據(jù)以下情況進行具體分析：（1）剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)。所謂生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，是指當(dāng)虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力既不能轉(zhuǎn)產(chǎn)，也不能將有關(guān)設(shè)備對外出租。在這種情況下，只要虧損產(chǎn)品滿足以下條件就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)：虧損產(chǎn)品的單位邊際貢獻大于零；或者這個虧損產(chǎn)品的邊際貢獻大于零。第九十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，只要采用邊際貢獻法來進行決策。因為在這種生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻可以補償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會減少虧損，反而會擴大虧損。第一百頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-6】中門公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品，其B、C兩種產(chǎn)品盈利，D產(chǎn)品虧損，有關(guān)資料如表4.11所示。表4.11中門公司產(chǎn)品產(chǎn)銷情況表元項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入60008000400018000生產(chǎn)成本

直接材料80014009003100直接人工7008008002300變動制造費用6006007001900固定制造費用1000160011003700非生產(chǎn)成本

變動銷售管理費用90012006002700固定銷售管理費用6008004001800總成本46006400450015500凈利潤14001600－5002500要求：作出丙產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析(假定丙產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移)。第一百零一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策根據(jù)上述資料，計算各種產(chǎn)品的邊際貢獻如表4.12所示。表4.12中門公司產(chǎn)品邊際貢獻比較表元項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入60008000400018000變動成本直接材料80014009003100直接人工7008008002300變動制造費用6006007001900變動銷售管理費用90012006002700總變動成本30004000300010000邊際貢獻3000400010008000固定成本總額1600240015005500凈利潤14001600－5002500第一百零二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策從上述計算結(jié)果可看出來，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，但如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損500元。即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，W公司的利潤將是3000元(2500＋500)，而不是現(xiàn)在的2500元，表面看來停產(chǎn)D產(chǎn)品對企業(yè)有利。第一百零三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入6000800014000變動成本直接材料80014002200直接人工7008001500變動制造費用6006001200變動銷售管理費用90012002100總變動成本300040007000邊際貢獻300040007000固定成本總額1600240015005500凈利潤14001600－15001500第一百零四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策但實際情況并非如此。因為D產(chǎn)品之所以虧損500元，是因為它負(fù)擔(dān)了分?jǐn)偨oD的固定成本1500元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無關(guān)。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)則這部分固定成本則會轉(zhuǎn)移到B、C產(chǎn)品來擔(dān)，則W公司的利潤將由2500元減少為1000元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應(yīng)該停產(chǎn)。因為它提供了1000元的邊際貢獻，分擔(dān)了一部分固定成本。第一百零五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策因此，結(jié)論是：只要虧損產(chǎn)品滿足以下條件就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)：虧損產(chǎn)品的單位邊際貢獻大于零；或者這個虧損產(chǎn)品的邊際貢獻大于零。第一百零六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(2)剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)。只有存在更有利可圖的機會，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻，那么就應(yīng)該選擇停產(chǎn)。如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置下來的生產(chǎn)能力能夠轉(zhuǎn)移，如用于承攬零星加工業(yè)務(wù)，或?qū)⒂嘘P(guān)設(shè)備對外出租，必須進一步考慮有關(guān)機會成本因素。第一百零七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策三、虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析如上例分析，D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果D產(chǎn)品可以停產(chǎn)，則閑置下的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或?qū)⒃O(shè)備對外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素(即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻)，再對可供備選方案進行對比分析后再作決定。第一百零八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-7】用上例資料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設(shè)備可以出租給別的單位，每年可獲租金1800元，問是否要進行轉(zhuǎn)產(chǎn)？解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻為1000元，小于出租設(shè)備可獲得的租金為1800元(機會成本)，所以應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)D產(chǎn)品并將設(shè)備出租(進行轉(zhuǎn)產(chǎn))，可多獲利潤800元。第一百零九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策因此，結(jié)論是：只要轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品能夠提供的邊際貢獻高于虧損產(chǎn)品的邊際貢獻，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)產(chǎn)。否則企業(yè)虧損的利潤剛好等于轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品提供的邊際貢獻。第一百一十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策另外，還需注意一個細(xì)節(jié)，如果虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)會影響其他正常的、盈利的產(chǎn)品的銷售，也不能簡單的停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。詳見教材P114（例21）。第一百一十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策四、零部件自制還是外購的決策企業(yè)單位中所需要的零部件在既可以自制也可以外購的情況，就面臨著是自制還是外購的決策問題。這一類決策其實質(zhì)是當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量一定時，對購買元件和自制元件兩種方案的成本進行比較(成本較小方案為優(yōu))。一般只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低來安排生產(chǎn)或外購，一般選擇成本額低的決策。第一百一十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策在單位自制的情況下，如果不需要增加固定成本，一般采用差量分析法，也就是比較外購的成本(包括買價、運費、保險費、訂貨費和驗貨費等)與自制的成本(因為此時自制不需增加固定成本，原來的固定成本屬無關(guān)成本，所以不必考慮)，從中選擇成本低的方案；如果需要增加固定成本，就采用損益平衡點法(即本量利分析或成本平衡點法)分析。第一百一十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策1、外購不減少固定成本的決策將外購的單位增量成本，也就是購買零配件的價格，與自制時的單位增量成本相比較，單位增量成本低的就是最優(yōu)方案。由于固定成本不變化，自制時的單位變動成本就是自制方案的單位增量成本。第一百一十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策假定某收錄機廠，每年需要微型電動機30000個，如果向外購買，市場批發(fā)價為12元。該廠現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力，可以自制，并且可達到外購的質(zhì)量。經(jīng)會計部門核算，每個電動機的自制成本為14元。產(chǎn)品成本如下：直接材料8元，直接人工2元，變動制造費用1.5元，固定制造費用7500元。進行該廠自制還是外購的決策。第一百一十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策自制方案的預(yù)期總成本=（8+2+1.5）×30000=345000元外購方案的預(yù)期總成本=30000×12=360000元差量成本=345000-360000=-15000元自制方案第一百一十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策因此，有以下結(jié)論：外購：自制單位變動成本>外購價格自制：自制單位變動成本<外購價格第一百一十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、自制增加固定成本的決策企業(yè)零配件由外購轉(zhuǎn)為自制會增加一定的專屬固定成本時，自制方案的單位增量成本不僅包括單位變動成本，還包括單位專屬固定成本。由于單位專屬固定成本隨產(chǎn)量增加而減少，因此自制方案單位增量成本與外購方案單位增量成本的對比將在某個產(chǎn)量點產(chǎn)生優(yōu)劣互換的現(xiàn)象。因此，必須首先確定該成本分界點（利用成本無差別點分析法）。第一百一十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-8】某家具公司生產(chǎn)某家具需用A零件，若外購，其單價隨采購量的變化而變動。當(dāng)采購量在6000件以下時，每單位外購價為1.55元，當(dāng)采購量超過6000件，每單位的外購單價為1.30元。若自行制造，每單位變動成本為1元，每年還得追加固定成本3000元。在這種情況下，零件是自制還是外購呢？第一百一十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策用成本平衡點分析法進行計算設(shè)以x代表某零件需要量在6000件以下自制和外購的成本平衡點；以y代表該零件在6000件以上自制與外購的成本平衡點。第一百二十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策根據(jù)題意可建立方程組：3000＋x=1.55x3000＋y=1.30y解上列方程組可得：x=5455(件)y=10000(件)第一百二十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策以上計算表明，這種零件需要量在6000件以內(nèi)，以5455件為轉(zhuǎn)折點，小于5455件，宜于外購；大于5455件宜于自制。如果這種零件需要量在6000件以上，以10000件為轉(zhuǎn)折點，從6000件到10000件宜于外購，超過10000件宜于自制。第一百二十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策通過上述計算可得出如下規(guī)律：如果零部件需要量在決策臨界點產(chǎn)量以上，自制成本低于外購成本，應(yīng)以自制為宜，若零部件需要量在決策臨界點產(chǎn)量以下，自制成本高于外購成本，應(yīng)以外購為宜。第一百二十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策第一百二十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策3、外購時有租金收入的決策零配件外購、騰出剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移的情況下，出租剩余生產(chǎn)能力可以獲得租金收入，轉(zhuǎn)產(chǎn)其它產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻，因此，必須把租金收入或轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻額作為自制方案的一項機會成本。決策時將自制方案的變動成本與租金收入之和與外構(gòu)成本相比，選擇較低的方案。第一百二十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-9】某汽車公司制造某汽車，每年需要用X零件1000件，如果外購，其外購單價每件為27元，外購一次的差旅費為1500元，每年采購2次，運費800元。該公司有剩余的生產(chǎn)能力，這剩余的生產(chǎn)能力也沒有其他用途，可供制造X零件，制造成本如表4.15所示。表4.15某汽車公司X零件制造成本表元項目金額直接材料15直接人工8制造費用15其中：變動制造費用5固定制造費用10合計38第一百二十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策從上述資料可以看出，表面上外購單價27元低于自制X零件的單位成本，似乎選擇外購方案要經(jīng)濟一些。但實際這樣的決策是錯誤的。自制X零件的單位產(chǎn)品成本是38元，其中直接材料、直接人工和變動性制造費用三項之和為28元，屬于相關(guān)成本。而X零件分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M用則屬于無關(guān)成本，在決策時不必考慮?，F(xiàn)將1000件X零件的自制和外購的相關(guān)成本計算比較如表4.16所示。第一百二十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策表4.16江鈴汽車有限公司X零件自制和外購成本比較表元

項目金額自制相關(guān)成本直接材料1000×15=15000直接人工1000×8=8000變動制造費用1000×5=5000合計28000外購相關(guān)成本27×1000＋1500×2＋800=30800差異2800從表4.16的計算可看出，外購X零件比自制X零件的成本要高2800元，故應(yīng)選擇自制X零件的方案。上例所講的例子是假定公司的剩余生產(chǎn)能力(如廠房機器設(shè)備)沒有其他用途，但如果剩余生產(chǎn)能力有其他用途時，則需將其他用途所能獲取的收益作為自制方案的機會成本考慮。第一百二十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-10】用上例資料，如果剩余生產(chǎn)能力可制造X零件，也可用于生產(chǎn)B產(chǎn)品600件，每件可獲利8元(或用于出租，每年可獲租金4800元)，兩者是相互排斥的。第一百二十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策解：如果選擇自制這種方案，就放棄了生產(chǎn)B產(chǎn)品或出租的收益，就成為了自制的機會成本，在進行決策時，就要把機會成本加到自制的成本中來。具體計算如表4.17所示。

項目金額自制相關(guān)成本直接材料1000×15=15000直接人工1000×8=8000變動制造費用1000×5=5000機會成本4800合計32800外購相關(guān)成本27×1000＋1500×2＋800=30800差異－2000表4.17江鈴汽車有限公司X零件自制和外購成本比較表元

第一百三十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策從上述的計算可以看出，如果考慮機會成本，則外購X零件比自制X零件節(jié)省了2000元，選擇外購方案為佳，則剩余的生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)B產(chǎn)品或用于出租都一樣。前兩個例題中自制方案中都不需要增加固定成本，故用差量分析法。但如果自制時需要增加固定成本，可通過成本平衡法分析法來分析決策。第一百三十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4、不分配訂購費用、準(zhǔn)備費用的決策這種類型的決策，不僅要考慮基本的費用，比如購買價格或者生產(chǎn)成本，同時還要將準(zhǔn)備費用、存儲費用等也考慮進來。該類決策留待稍后再講。第一百三十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策五、半成品（聯(lián)產(chǎn)品）是否繼續(xù)加工的決策在某些制造企業(yè)中，所生產(chǎn)的半成品既可以出售，也可以繼續(xù)加工成成品后再出售。因此企業(yè)就面臨著把半成品直接出售還是繼續(xù)加工的決策問題。第一百三十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策在這類決策分析中，繼續(xù)加工前的半成品的成本(無論是固定成本還是變動成本)是共同成本，是與決策無關(guān)的成本，相關(guān)成本只包括與繼續(xù)加工直接有關(guān)的成本。在作該類決策時，就必須計算分析進一步加工后預(yù)期所增加的收入是否超過進一步加工時所追加的成本，若前者大于后者，則以進一步加工的方案為優(yōu)；反之，若前者小于后者，則以出售半成品為優(yōu)。第一百三十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策1、半產(chǎn)品是否進一步加工這種決策可以使用差量分析法，只需考慮加工前后的收入與成本能否提供差量損益，如果能夠提供正的利潤，那么就可以考慮進一步加工，如果不能提供正的損益那么就應(yīng)該出售半產(chǎn)品。第一百三十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策（1）應(yīng)進一步加工的條件：進一步加工后的收入-半產(chǎn)品的收入>進一步加工后的成本-半成品的成本（2）應(yīng)出售半產(chǎn)品的條件：進一步加工后的收入-半產(chǎn)品的收入<進一步加工后的成本-半成品的成本例請見教材P120（例25）。第一百三十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、聯(lián)產(chǎn)品是否進一步加工：聯(lián)產(chǎn)品是指用一種或幾種原材料，在同一生產(chǎn)過程中生產(chǎn)出來的性質(zhì)相近的兩種或兩種以上的主要產(chǎn)品。第一百三十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策分離前的成本屬于聯(lián)合成本，要按售價等標(biāo)準(zhǔn)分配給各種連產(chǎn)品。分離后繼續(xù)加工的追加變動成本和專屬固定成本，稱為可分成本。聯(lián)合成本屬于沉沒成本，決策是不予考慮；可分成本是與決策相關(guān)的成本，必須加以考慮。進行聯(lián)產(chǎn)品的決策分析一般是用差異分析法，將進一步加工前后的差異收入和差異成本加以比較，以決定是否對聯(lián)產(chǎn)品進一步加工。第一百三十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策（1）應(yīng)進一步加工：進一步加工后的銷售收入-分離后的銷售收入>可分成本（2）分離后出售：進一步加工后的銷售收入-分離后的銷售收入<可分成本第一百三十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-12】新龍煉油廠從原油中提煉出的煤油，既可以直接出售，也可以進一步通過裂化加工為汽油和柴油后再進行出售。煤油經(jīng)過裂化加工的收得率是：汽油80%、柴油15%、自然損耗率為5%。每噸煤油進一步加工的可分費用為800元。該廠現(xiàn)有煤油400噸，進一步加工需要增加固定成本15000元。每噸煤油售價1700元，每噸汽油的售價3200元，每噸柴油的售價2200元。要求：作出是直接出售煤油還是進一步加工的決策分析。第一百四十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策根據(jù)上述資料，將煤油400噸如繼續(xù)加工可加工成汽油320噸(400×80%)和柴油60噸(400×15%)，另損耗20噸(400×5%)。具體計算如表4.18。第一百四十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策表4.18繼續(xù)加工與直接出售煤油損益比較表元

項目繼續(xù)加工為汽油和柴油直接出售煤油差額相關(guān)收入3200×320＋2200×60=11560001700×400=680000476000相關(guān)成本3350000335000其中：可分成本800×400=3200000320000專屬成別損益141000第一百四十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策從上表計算可看出，繼續(xù)加工所增加的收入476000元大于所增加的成本335000元，即可多獲得收益141000元。故應(yīng)選擇繼續(xù)加工為汽油和柴油的方案作為最優(yōu)方案。第一百四十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策六、生產(chǎn)最優(yōu)組合決策在企業(yè)多品種的生產(chǎn)當(dāng)中，每個產(chǎn)品都離不開一些必要的條件或因素，如機器設(shè)備、人工、原材料等，而其中的一些因素可以用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果各個產(chǎn)品的生產(chǎn)共用一種或幾種因素，而這些因素本身又是有限的，就應(yīng)該認(rèn)真研究如何通過各個產(chǎn)品的不同組合，促使這些因素有效而合理得到利用。產(chǎn)品最優(yōu)組合決策就是通過計算分析，作出各個產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少才能使這些生產(chǎn)要素獲得合理而充分的利用，并且能夠獲得最大的利潤。第一百四十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-13】C公司生產(chǎn)B產(chǎn)品和C產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過部門Ⅰ和部門Ⅱ進行加工才能完成，其有關(guān)的資料如表4.19所示。表4.19C公司產(chǎn)品情況表元項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品單價1715單位變動成本1413單位邊際貢獻32每單位產(chǎn)品在各部門加工的時間部門Ⅰ2小時1小時部門Ⅱ1.5小時2小時第一百四十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策各部門可利用的生產(chǎn)能力是：部門Ⅰ為500小時部門Ⅱ為480小時根據(jù)以上條件，應(yīng)如何有效地利用企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，確定B、C兩種產(chǎn)品的最優(yōu)組合，以爭取為企業(yè)提供最多的邊際貢獻。一般涉及兩個變量的資源合理利用的問題，多采用線性規(guī)劃法。第一百四十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(1)目標(biāo)函數(shù)和約束條件，建立數(shù)學(xué)模型設(shè)：以x代表產(chǎn)品B的產(chǎn)量，y代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量，s代表可提供的邊際貢獻，則約束條件表現(xiàn)為：目標(biāo)函數(shù)為第一百四十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(2) 在平面直角坐標(biāo)系中作圖，確定產(chǎn)品組合的可行性區(qū)域。令橫軸代表B產(chǎn)品產(chǎn)量，縱軸代表C產(chǎn)品產(chǎn)量，并按以下步驟在平面直角坐標(biāo)系的第一象限內(nèi)作圖(見圖4.1)。第一百四十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策圖4.1B、C產(chǎn)品的產(chǎn)量示意圖第一百四十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策①將部門Ⅰ生產(chǎn)能力約束條件在坐標(biāo)圖4.1中畫一條直線L表示，即：第一百五十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策設(shè)A(0，500)，B(250，0)然后在縱軸上取y=500這一點，在橫軸上取x=250這一點，用直線連結(jié)這兩點，即為直線L。由于，所以可確定滿足約束條件的解，必定在直線L的下方包括直線L上的任意一點。第一百五十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策③ 將部門Ⅱ的生產(chǎn)能力約束條件在坐標(biāo)圖上畫條直線K，即：設(shè)C(0，240)，D(320，0)然后在縱軸上取y=240這一點與橫軸上取x=320的一點，用直線連結(jié)起來，即為直線K。由于，所以可確定滿足約束條件的解，必定在直線K的左下方，包括直線K上的任意一點。第一百五十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策④ 確定產(chǎn)品組合的可行解區(qū)域。綜合上述可見，滿足全部約束條件的解必定在四邊形OABC的內(nèi)部或其邊界上的任意一點。第一百五十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策(3) 確定產(chǎn)品的最優(yōu)組合。因為上述的分析，僅僅找出x、y的取值范圍，還沒有找到具體的解。即x、y要生產(chǎn)多少，才能使目標(biāo)函數(shù)找到最大值。要找到最大值這一點，就得將目標(biāo)函數(shù)在圖上表現(xiàn)出來。為確定目標(biāo)函數(shù)的圖像，可將目標(biāo)函數(shù)（）改寫成以下形式：第一百五十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策然后在圖上作一組平行線(其斜率為－2/3)，稱為“等利潤線”，用虛線表示。圖4.1中，B點是可行解區(qū)域四邊形OABC內(nèi)的一個角點，也是直線L和K的交點。由于B點不僅在可行解區(qū)域里，而且通過這一點所作的“等利潤線”的縱截距為最大，所以B點的坐標(biāo)值208和84就是B和C新產(chǎn)品的最優(yōu)組合。也就是安排生產(chǎn)B產(chǎn)品208件、C產(chǎn)品84件，能兩個部門的生產(chǎn)能力既得到充分利用，又能為企業(yè)提供792元(3×208＋2×84)的邊際貢獻。第一百五十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策4.5產(chǎn)品定價決策定價決策的意義定價決策分析的方法第一百五十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一、定價決策的意義在我國，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和深化，除關(guān)系到國計民生的部分重要產(chǎn)品的價格由國家物價部門統(tǒng)一制定外，其他的工業(yè)產(chǎn)品的價格在國家政策允許的范圍內(nèi)，企業(yè)通過對市場情況的調(diào)查和影響產(chǎn)品價格變動的有關(guān)因素的分析，可自行確定一個較合理的價格。這樣才能增強產(chǎn)品在市場上的競爭能力，提高企業(yè)的盈利水平。因此企業(yè)就有必要根據(jù)市場情況和有關(guān)的資料對產(chǎn)品制定出一個合理的價格。第一百五十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一方面，因為企業(yè)如果不能合理地制定產(chǎn)品價格，致使價格過高或過低，企業(yè)所獲得的利潤就有可能過多或過少。這樣，不能反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，對改善企業(yè)經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益都是十分不利的。另一方面，通過定價決策，就可在能夠獲得滿意的經(jīng)濟效益的前提下，為有關(guān)產(chǎn)品確定具有競爭能力、符合消費者現(xiàn)實需要的銷售價格，從而為提高產(chǎn)品市場占有率、擴大產(chǎn)品銷售創(chuàng)造有利條件，以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。第一百五十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策二、定價決策分析的方法1、完全成本定價法2、變動成本加成定價法

加成百分比的確定3、利潤最大化定價法4、特別訂貨定價策略第一百五十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策1、完全成本定價法這是一種傳統(tǒng)的方法。是指在按完全成本法計算的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，加上一定的目標(biāo)利潤，作為銷售價格。其計算公式為：單位銷售價格=單位產(chǎn)品完全成本＋單位目標(biāo)利潤額

=單位產(chǎn)品完全成本×(1＋成本利潤率)第一百六十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-14】W公司生產(chǎn)某產(chǎn)品5000件，該產(chǎn)品預(yù)計單位變動成本為：直接材料12元，直接人工8元，變動性制造費用6元。固定成本總額為80000元，預(yù)計利潤總額按完全成本總額的10%予以加成，計算該產(chǎn)品的單位銷售價格應(yīng)為多少？第一百六十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策解：單位產(chǎn)品完全成本=12＋8＋6＋=42(元)

單位銷售價格=42×(1＋10%)=46.2(元)根據(jù)計算，應(yīng)把W公司的該種產(chǎn)品的價格確定為46.2元。該方法不僅簡便易行，而且可以使全部成本獲得補償，為企業(yè)提供相應(yīng)的利潤。第一百六十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策2、變動成本加成定價法

變動成本加成法是以產(chǎn)品的變動成本為基礎(chǔ)，加上一定數(shù)額的邊際貢獻作為制定產(chǎn)品銷售價格的方法。在這種方法下，只要產(chǎn)品單價大于單位變動成本就能創(chuàng)造邊際貢獻，就可以為彌補企業(yè)的固定成本做出貢獻。如果確定的單位邊際貢獻大于單位產(chǎn)品的固定成本，就能獲取利潤；反之，如果確定的單位邊際貢獻小于單位產(chǎn)品的固定成本，就不能獲取利潤。變動成本加成定價法的計算公式為：第一百六十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策單位銷售價格=單位變動成本＋單位邊際貢獻

=第一百六十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-15】X集團生產(chǎn)的D產(chǎn)品在市場上嚴(yán)重飽和，D產(chǎn)品原來的市場價為1800元，其他企業(yè)紛紛降價30%左右，X集團希望保住原有的市場份額，單位D產(chǎn)品如能有180元的邊際貢獻就可以銷售。D產(chǎn)品的單位成本資料如表4.20所示。表4.20X集團D產(chǎn)品成本表元

項目金額直接材料650直接人工200變動制造費用150固定制造費用300變動銷售和管理費用100固定銷售和管理費用150單位產(chǎn)品成本合計1550第一百六十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策要求：采用變動成本加成定價法確定D產(chǎn)品的銷售價格。解：D產(chǎn)品的單位變動成本=650＋200＋150＋100=1100(元)D產(chǎn)品的銷售價格=1100＋180=1280(元)根據(jù)以上計算，X集團為了保住市場份額，把D產(chǎn)品的價格降低為1280元，可保證每件產(chǎn)品實現(xiàn)180元的邊際貢獻。第一百六十六頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-16】南崗有限公司生產(chǎn)F產(chǎn)品，其單位成本資料如表4.21所示。項目金額直接材料20直接人工15變動制造費用10固定制造費用15表4.21南崗公司F產(chǎn)品單位成本表元第一百六十七頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策另外F產(chǎn)品預(yù)定的邊際貢獻率為20%。要求：用變動成本加成法確定F產(chǎn)品的銷售單價。解：F產(chǎn)品的單位變動成本=20＋15＋10=45(元)F產(chǎn)品的銷售單價==56.25(元)根據(jù)上述計算結(jié)果，南崗有限公司應(yīng)將F產(chǎn)品的單價定為56.25元。第一百六十八頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策3、利潤最大化定價法利潤最大化定價法是在預(yù)測各種價格時可能的銷售量的情況下，計算各種方案的利潤，再從中選擇利潤最大的定價方法。第一百六十九頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策【例4-17】中門公司生產(chǎn)的J產(chǎn)品銷售單價為600元，每月銷售400件，單位變動成本200元，固定成本總額60000元。如果銷售單價逐步下降，預(yù)計其銷售量也會發(fā)生變化，并且銷售量超過600件時，每月將增加固定成本5000元。具體情況如表4.22所示。第一百七十頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策表4.22中門公司J產(chǎn)品銷售情況預(yù)測表元銷售單價銷售量(件)600400550480496625450700400800要求：計算J產(chǎn)品的銷售價格定為多少時，才能使中門公司獲得最大利潤。第一百七十一頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策解：根據(jù)上述提供的資料，可編制分析計算表如表4.23所示。

表4.23中門公司銷售單價比較表元銷售單價預(yù)測銷售量銷售收入變動成本固定成本總成本利潤6004002400008000060000140000100000550480264000960006000015600010800049662531000012500065000190000120000450700315000140000650002050001100004008003200001600006500022500095000根據(jù)表4.23可看出，銷售單價降為496元，銷售量增加到625件時，利潤120000元最大。因此中門公司應(yīng)將J產(chǎn)品的銷售價格定為496元，才能使其獲取最大利潤。第一百七十二頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策一般來說，當(dāng)銷售價格下降時，銷售量會隨之增加，銷售利潤也會跟著增加。當(dāng)銷售價格下降到一定水平還繼續(xù)下降時，由于成本上升抵消了所增加的收入，銷售利潤就不再增加。我們把價格下降后所增加的銷售量所增加的收入叫邊際收入，相應(yīng)增加的成本稱為邊際成本，邊際收入減去邊際成本的差額稱為邊際貢獻凈增額。第一百七十三頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策當(dāng)邊際收入等于邊際成本時，就意味著收入的增加不再使利潤增加，此時利潤最大。所以，把邊際收入等于邊際成本(邊際貢獻凈增額為0)時的銷售價格稱為最優(yōu)價格。第一百七十四頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策上例也可用邊際貢獻凈增額來計算分析確定最優(yōu)價格。具體計算如表4.24所示。表4.24中門公司不同銷售單價下邊際貢獻凈增加額比較表元銷售單價預(yù)計銷售量銷售收入邊際收入銷售成本邊際成本邊際貢獻凈增額利潤總額6004002400000140000001000005504802640002400015600016000800010800049662531000046000190000460000120000450700315000500020500015000-10000110000400800320000500023500020000-1500085000第一百七十五頁，共二百三十頁。短期經(jīng)營決策從表4.24的計算可以看出