真正牛逼的團隊都是：邊干邊學(xué)邊學(xué)邊干

真正牛逼的團隊，都是：邊干邊學(xué)，邊學(xué)邊干企業(yè)能解決問題的實力，就是組織能力。組織管理筆記君邀您閱讀前，先思考：●企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，有哪些問題？●企業(yè)生命周期理論，是什么？企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，對應(yīng)的組織和人才策略也不盡相同。那么，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會面臨哪些不同問題？如何用發(fā)展的眼光看待并解決這些問題呢？一、管理者，要做出3個思考1.企業(yè)的興衰公式著名的思想家、歷史學(xué)家黃鐘在《帝國的崛起病》一書中，總結(jié)出了一套帝國王朝興衰公式。這個公式，有助于我們?nèi)ヅ袆e一個帝國王朝，是興起還是衰落。公式的左邊：是一個王朝所面臨的所有危機的總和，包括民間危機、統(tǒng)治集團內(nèi)部危機、官民危機，還有國際關(guān)系的危機。公式的右邊：是一個國家和王朝所具備的實力，包括擁有的物質(zhì)資源、精神資源，以及這些資源的使用效率、制度的設(shè)計和人才儲備等等。危機＞實力時，一個王朝就會走向危機，走向衰落。危機＝實力時，一個王朝就會處于一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。危機＜實力時，一個王朝就會走向興起，向前發(fā)展。這個公式也同樣適用于判斷一個企業(yè)的興衰。從微觀角度來看，一個人的人生，也有其發(fā)展規(guī)律：孩童、學(xué)生、社會人和退休人。每個人都是沿著這個規(guī)律走下來的，不可能跳躍其中的某一階段。一個人在不同的發(fā)展階段會遇到不同的問題，企業(yè)也是如此。2.管理者，要做出3個思考管理者要能夠帶著不同的視角，思考以下幾個問題。①思考一：企業(yè)發(fā)展的規(guī)律性企業(yè)在不同的發(fā)展階段，和人一樣都會面臨不同的問題，企業(yè)如何解決這些問題，體現(xiàn)的就是企業(yè)的組織能力。當(dāng)企業(yè)的實力，大于這個企業(yè)所面臨的問題時，這家企業(yè)就會向前發(fā)展；當(dāng)企業(yè)的實力不濟，不足以解決當(dāng)前的困難和挑戰(zhàn)時，企業(yè)就會面臨困難，發(fā)展停滯，甚至出現(xiàn)衰退。②思考二：管理的不確定性和相對確定性很多人都有在陌生城市開車的經(jīng)歷，即便是有車載導(dǎo)航、手機導(dǎo)航的幫助，我們也還是會比在熟悉的城市開車更加小心謹(jǐn)慎。為什么呢？因為在陌生的城市開車，有很多不確定性，可能出現(xiàn)很多出乎意料的各種突發(fā)狀況。同樣，在企業(yè)發(fā)展過程中也會出現(xiàn)各種各樣的突發(fā)情況。如果管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展不同階段可能出現(xiàn)的問題有所預(yù)判的話，那么這種管理上的不確定性就會降低，確定性也會隨之增加。③思考三：管理者的使命每個人在不同的年齡段都會有所成長，但成長并不意味著所有的問題都已得到解決，而是意味著我們有能力處理更大、更復(fù)雜的問題，也意味著我們待人處事的能力在提升。所以，一個好的管理者，不是阻止問題的出現(xiàn)，而是善于處理和解決各種各樣的問題，甚至創(chuàng)造一些新的變化來解決問題。因此，管理者的使命是帶領(lǐng)企業(yè)和員工不斷穿越企業(yè)發(fā)展的生命周期，進入更高階段，解決更高階的問題。二、企業(yè)發(fā)展的生命周期1.企業(yè)生命周期理論美國加州大學(xué)有伊查克·愛迪思教授（IchakAdizes，美國最有影響力的管理學(xué)家之一，企業(yè)生命周期理論創(chuàng)立者，組織變革和組織治療專家）花費了數(shù)十年時間研究組織的生命周期，提出了著名的企業(yè)生命周期理論。他巧妙地用擬人化方法，把一個企業(yè)比喻成一個有機的生命體，把企業(yè)的生命周期分為了十個階段：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和最后的死亡期。舉幾個例子：①孕育期當(dāng)一個企業(yè)的創(chuàng)始人有了一個創(chuàng)意和想法時，就埋下了一顆種子。如果創(chuàng)始人開始付出行動、兌現(xiàn)承諾，去拉投資、組建團隊、租賃辦公室、注冊公司，一個公司就誕生了。如果創(chuàng)始人只是停留在想法階段，而沒有付出任何實際行動，沒有兌現(xiàn)承諾，那么它就只是一個創(chuàng)業(yè)的空想。②嬰兒期公司成立之后，一定要以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而不是以銷售為導(dǎo)向。因為只有好的產(chǎn)品才能夠打開市場，跑通企業(yè)的商業(yè)模式。在這個時期，創(chuàng)始人需要親自跑市場、見客戶，要付出很多實際行動讓公司活下去。一旦出現(xiàn)創(chuàng)始人的投入度下降，或是保證企業(yè)運作的資金鏈出現(xiàn)問題，公司就會夭折。③學(xué)步期當(dāng)公司的產(chǎn)品得到了市場認(rèn)可，銷售開始增加，資金鏈也相對穩(wěn)定的時候，企業(yè)就進入到學(xué)步期。這個階段，企業(yè)所面臨的較大風(fēng)險就是“創(chuàng)始人陷阱”。因為在這個階段，公司即創(chuàng)始人，創(chuàng)始人即公司，完全沒有任何體系機制來輔助企業(yè)管理。一旦創(chuàng)始人的決策失誤或是管理不當(dāng)，公司馬上就會陷入下滑狀態(tài)。④青春期當(dāng)公司利潤逐步穩(wěn)定，內(nèi)部管理體系和機制也逐步健全和完善時，企業(yè)就步入到青春期。在這個階段，企業(yè)所面臨的風(fēng)險是過早衰老。因為在這個階段，企業(yè)易出現(xiàn)各種內(nèi)部沖突，包括創(chuàng)始人內(nèi)部的沖突、內(nèi)部團隊之間的沖突、公司和投資人的沖突、老人和新人的沖突等。而且在這個階段，公司容易出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，稍有不慎，公司就會進行衰退。......由以上幾個階段可以看出，企業(yè)在發(fā)展的不同階段會遇到不同的問題，當(dāng)然也會有相應(yīng)不同的解決方案，如果解決不好，公司就會面臨衰敗。2.不同發(fā)展階段，企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題雖然，愛迪思教授的企業(yè)生命周期十階段非常細致，但是不利于我們理解和實際運用。我把十個階段進行了相應(yīng)整合，分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、衰退階段和迭代階段。①創(chuàng)業(yè)階段——企業(yè)生存問題在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的產(chǎn)品要得到市場認(rèn)可，要跑通自己的商業(yè)模式。否則，企業(yè)就沒辦法生存，更沒辦法提發(fā)展。所以，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題就是解決生存的問題。②成長階段——規(guī)模效應(yīng)問題一旦企業(yè)扛過了創(chuàng)業(yè)階段，它就來到了快速成長階段。這個階段，企業(yè)的商業(yè)模式跑通了，產(chǎn)品得到了市場認(rèn)可，企業(yè)需要快速占領(lǐng)市場，擴大市場占有率。否則很容易被競爭對手打敗或是被后來者追上。在這個階段，企業(yè)要對現(xiàn)有模式進行快速復(fù)制，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。③成熟階段——業(yè)務(wù)增長問題處于成熟階段的企業(yè)業(yè)績都不錯，利潤水平維持得很好，市場占有率也不錯，逐步進入到平穩(wěn)發(fā)展階段。但是伴隨著企業(yè)業(yè)績增長的速度放緩，加上內(nèi)部管理效率的下降，吃老本的情況會越來越嚴(yán)重，越來越明顯。很多人習(xí)慣于躺在功勞簿上不思進取，團隊原來所具有的創(chuàng)業(yè)精神也已經(jīng)消耗殆盡。這時候，如果找不到新的業(yè)務(wù)增長點，不能夠讓企業(yè)進入下一個發(fā)展階段，就會衰退。④迭代階段——創(chuàng)新機制問題好的大企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷孵化出新業(yè)務(wù)，挖掘企業(yè)的第二增長曲線，這時候的企業(yè)就發(fā)展到迭代階段。在這個階段里，多元是企業(yè)的主要特征，逐步形成了一種業(yè)務(wù)生態(tài)。企業(yè)內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)，而且每一個業(yè)務(wù)都處在不同的發(fā)展階段，原有老業(yè)務(wù)可能走向了成熟，也可能正在衰退。而不斷孵化出來的新業(yè)務(wù)有的處于創(chuàng)業(yè)階段，有的處于高速發(fā)展階段。迭代階段的企業(yè)有很好的創(chuàng)新氛圍，保持創(chuàng)新落地的各種機制建設(shè)，是這個階段發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，對于迭代階段的企業(yè)來說，建設(shè)保持創(chuàng)新和確保創(chuàng)新能夠有效落地的機制是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。3.關(guān)于“\t"/leadership/ma/8800116133/01/_blank"組織發(fā)展三角模型”一個國家或者王朝的興衰，取決于它所具有的實力，能否夠解決當(dāng)前的危機。當(dāng)實力強于危機時，這個王朝就會興盛，危機大于實力時，這個王朝就會衰落。而企業(yè)面對發(fā)展階段的問題，其解決問題的實力，就是組織能力。當(dāng)組織能力強時，企業(yè)就能夠向前發(fā)展，當(dāng)企業(yè)的組織能力弱時，企業(yè)的發(fā)展就會受阻。如何判斷一個企業(yè)是否具備組織能力，怎樣去建設(shè)企業(yè)的組織能力呢？有非常實用的工具——組織發(fā)展三角模型。下面這張圖可以供大家做組織人才發(fā)展業(yè)務(wù)框架時參考：這個模型有三部分內(nèi)容：業(yè)務(wù)、組織和人才。①業(yè)務(wù)維度：戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，來自于企業(yè)的使命和愿景；策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略方向的具體措施方式和方法；目標(biāo)是更加具體的策略分解后的結(jié)果，是可量化的。②組織維度：架構(gòu)、機制和文化架構(gòu)是組織架構(gòu)的設(shè)計，是組織能夠很好實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織保障；機制是確保企業(yè)能夠良好運營管理的一系列制度流程和管理體系的綜合；文化是企業(yè)的文化和價值觀，是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。企業(yè)在不同階段可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)打造不同的文化氛圍。價值觀和戰(zhàn)略相似，在某個階段是相對保持穩(wěn)定的。③人才維度：\t"/leadership/ma/8800116133/01/_blank"領(lǐng)導(dǎo)力、梯隊和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力是針對管理層的提升，是leadership的建設(shè)?！盎疖嚺艿每?，全憑車頭帶?！睕]有好的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展一定會受阻。梯隊建設(shè)不僅是梯隊建設(shè)管理，還包括其他專業(yè)核心崗位的后備人才培養(yǎng)。發(fā)展指是內(nèi)部人員要有清晰的發(fā)展通道，不僅僅是向上發(fā)展通道，還包括橫向發(fā)展通道。讓所有的員工在企業(yè)內(nèi)部都能找到清晰的發(fā)展通道，找到自己的發(fā)展方向，也能找到自己的歸屬感。組織發(fā)展的三角模型，是一個非常實用的工具。阿里巴巴的九板斧（頭部人群要定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤，腰部管理者定策略、做導(dǎo)演和搭班子，腿部的一線管理者是拿結(jié)果、建團隊、雇人和換人）其實和組織發(fā)展三角模型是相契合的。而且阿里這些年在組織能力建設(shè)上，基本都是沿著這個模型一路走來的。不論是早期的總裁戰(zhàn)略會，還是后來的組織人才盤點、組織診斷，以及最近幾年正在內(nèi)部推行的總裁述職，都是從業(yè)務(wù)、組織、人才這三個維度進行相應(yīng)設(shè)計和匯報的。三、

成長階段的企業(yè)，

組織發(fā)展的策略是什么？擺在企業(yè)管理者面前一個非常重要的命題，就是建設(shè)企業(yè)的組織能力，讓實力打敗危機，使得企業(yè)能夠成功晉級，向前發(fā)展。我們重點分析一下成長階段的組織能力建設(shè)。1.成長階段，企業(yè)的常見問題成長發(fā)展階段的企業(yè)，所面臨的核心問題，是發(fā)展問題。因為深層問題解決了，企業(yè)的商業(yè)模式跑通了，產(chǎn)品得到市場認(rèn)可，銷售業(yè)績逐步向好，市場占有率穩(wěn)步攀升，企業(yè)需要盡快把自己的規(guī)模做大，形成規(guī)模效應(yīng)。在成長階段，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題可歸納為以下幾類：●企業(yè)規(guī)模迅速擴張，內(nèi)部管理跟不上?！駴Q策機制不完善，一切靠老板拍板?！衿髽I(yè)內(nèi)部缺少科學(xué)管理流程，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和溝通成本非常高?！窀鱾€部門職責(zé)不明確，權(quán)力不清晰，彼此之間缺少監(jiān)督機制?！袢瞬耪衅笜?biāo)準(zhǔn)不清晰，培訓(xùn)不到位，激勵不充分，留不住最關(guān)鍵的核心人才。2.具體策略：體系建設(shè)結(jié)合組織發(fā)展三角模型，我們會發(fā)現(xiàn)這些問題，多數(shù)集中在組織和人才這兩個維度。因此，我們在解決成長階段所面臨的問題時，在組織能力建設(shè)時，我們應(yīng)該從組織和人才這兩個方面入手。企業(yè)在快速發(fā)展階段需要搭建體系，組織發(fā)展策略的重點，是這個階段的核心組織策略。關(guān)于體系建設(shè)，我提煉出三個最關(guān)鍵的重點動作：通過機制建設(shè)形成戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)，也叫戰(zhàn)略執(zhí)行四部曲；加強企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計；建設(shè)好人才選育用勵汰機制。①戰(zhàn)略執(zhí)行四部曲戰(zhàn)略執(zhí)行四部曲包括戰(zhàn)略生成、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復(fù)盤。這四個步驟形成的閉環(huán)可以很好的幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。第一，戰(zhàn)略生成。也就是在某一個時期內(nèi)公司的戰(zhàn)略是什么，怎么來的？這里有兩個建議動作。動作一：戰(zhàn)略共創(chuàng)會。由CEO的直接下屬以及這些下屬的直接下屬共同參與，一起討論未來公司幾年的戰(zhàn)略。也就是由公司的核心決策層和核心管理層共同來討論決定公司未來往哪里走，怎么走。動作二：客戶感知之旅。阿里價值觀第一條就是客戶第一。所以在定戰(zhàn)略時，一定要去充分了解客戶的需求和痛點到底是什么，否則討論出來的內(nèi)容很可能違背我們的價值觀。很多公司也把客戶第一作為價值觀，但卻很難落到實處。在這一點上，大家可以借鑒阿里的做法。設(shè)計這兩個動作的目的和作用是什么呢？首先，戰(zhàn)略共創(chuàng)會能夠激發(fā)整個管理團隊對公司的使命、愿景和價值觀的深刻理解和認(rèn)知。不論是加深新人對公司的理解，還是老人加深認(rèn)知，共創(chuàng)會的作用都非常明顯。其次，共創(chuàng)會是大家都能發(fā)表意見，都能提出自己的想法。這個過程中，會激發(fā)整個團隊的能量，形成一種開放透明、積極向上的文化氛圍。而且共創(chuàng)會能夠幫助管理者形成從戰(zhàn)略到策略到目標(biāo)這樣完整的戰(zhàn)略思維的能力，有助于個人的成長。最后，因為是管理團隊一起共創(chuàng)出來的，所以大家要一起面對未來的不確定性，這對團隊內(nèi)部的協(xié)同作戰(zhàn)，成就彼此的氛圍營造也是非常有利的。第二，戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略共創(chuàng)出來后，還需要進一步細化，設(shè)計成可落地、可執(zhí)行的策略，并且分解為可量化的目標(biāo)。這里有三個建議動作?！駝幼饕唬汗沧R公司業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略大圖。與業(yè)務(wù)視角相似，組織視角也需要形成相應(yīng)的組織戰(zhàn)略，包括打造什么樣的組織文化，整個組織機制流程是否需要優(yōu)化，組織架構(gòu)是否需要調(diào)整等等，這些都是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效方式?！駝幼鞫褐攸c戰(zhàn)役和KPI通曬。將目標(biāo)分解之后，可以形成若干戰(zhàn)役去攻克。同時把公司層面、部門層面的KPI指標(biāo)在公司內(nèi)部進行共識、通曬?！駝幼魅汗竟芾泶髸蛉珕T動員大會。用這樣的形式再次強化整個公司的戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)，讓整個公司上下同心，一起為這個目標(biāo)實現(xiàn)去造勢。這三個動作下來之后，就形成了一張圖、一顆星、一場仗。因為從戰(zhàn)略規(guī)劃開始就是自上而下各個部門之間都充分參與，為執(zhí)行落地打下了非常好的基礎(chǔ)，同時，在規(guī)劃期間充分討論，激發(fā)了大家彼此之間的協(xié)同意識，創(chuàng)新想法也能夠迸發(fā)出來，更好的完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。第三，戰(zhàn)略執(zhí)行。這里給出三個建議動作。動作一：形成重點戰(zhàn)役業(yè)務(wù)目標(biāo)。從公司到各部門都需要考慮自己的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整，包括形成不同的項目組，為整個目標(biāo)的落地和實現(xiàn)提供相應(yīng)的組織保障。動作二：進行整個組織和人才盤點。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，除了組織架構(gòu)以外，在制度、文化還有管理和專業(yè)人才儲備等方面都要進行全方位盤點，要對整個企業(yè)做一次全面體檢，缺哪部分就補哪部分。動作三：以戰(zhàn)養(yǎng)兵。在業(yè)務(wù)中的很多戰(zhàn)役都需要通過項目組的形式進行，而項目組成員的選拔、培養(yǎng)就是非常好的以戰(zhàn)養(yǎng)兵的用人和育人策略。這三個動作可以幫助管理者提升整個組織和人才意識，幫助管理者在實際業(yè)務(wù)場景里識人斷人，讓判斷和評估更加科學(xué)、客觀，同時也加強了整個組織對核心人才的重視。第四，戰(zhàn)略復(fù)盤。這里有四個建議動作。動作一：客戶復(fù)盤。這里要重視公司的價值觀，客戶的聲音對整個公司戰(zhàn)略、策略和目標(biāo)的實現(xiàn)極為重要。動作二：戰(zhàn)役復(fù)盤?？偨Y(jié)做的好的、做的不好的，待提升的是什么，下一步的計劃和規(guī)劃是什么。動作三：組織復(fù)盤。通過階段性的績效考核，以及在考核中個人、團隊整體的review來進行相應(yīng)的總結(jié)和反思。動作四：獎優(yōu)罰劣。通過獎項評估、年度人才晉升、汰換等手段進行獎優(yōu)罰劣，傳遞明確信號，告訴所有人公司要什么、不要什么。這么做可以非常及時地鼓舞員工士氣，創(chuàng)造小勝即興的文化氛圍。同時還可以激發(fā)員工的成就感、價值感。案例——支付寶提升客戶體驗的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地①戰(zhàn)略生成在12年年底，支付寶公司在桐廬召開了一次大規(guī)模戰(zhàn)略共創(chuàng)會。當(dāng)時的CEO彭蕾和她的直接下屬召開了二百多人規(guī)模的戰(zhàn)略共創(chuàng)會，用兩天時間討論支付寶未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么。提升客戶體驗就是其中的一個產(chǎn)出。接下來客戶運營中心就召開了部門策略共創(chuàng)會，大家一起討論怎樣分解公司戰(zhàn)略，然后形成可落地的業(yè)務(wù)策略和組織策略。②戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)過討論，整個客戶運營中心形成了兩個重要業(yè)務(wù)策略：一個是提升客戶滿意度，一個是加強產(chǎn)品體驗和流程優(yōu)化，并且把客戶滿意度細化到可以量化的指標(biāo)——接起率、客戶滿意度、一次性解決率。③戰(zhàn)略執(zhí)行客戶運營中心對這些指標(biāo)進行相應(yīng)的分解和落地之后，在整個客戶運營中心召開了管理大會，大家一起進行目標(biāo)共識和相應(yīng)KPI通曬。在那一年的全員動員會上面也進行了相應(yīng)的宣貫?？蛻暨\營中心的組織架構(gòu)也進行了相應(yīng)調(diào)整，加強了杭州和成都兩個呼叫中心的職能保障。同時對自營、外包和云這幾個不同業(yè)務(wù)線也進行了職能加強。HR牽頭做了一次全方位組織和人才盤點，制定了組織人才相關(guān)策略，包括文化打造，啟動一線管理者培養(yǎng)，從外部引入優(yōu)秀產(chǎn)品專家等。當(dāng)時提出來的文化叫做創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)和開心，簡稱CRH。因為在那一年中國高鐵CRH符號比較流行，所以就借鑒了這樣一個符號。④戰(zhàn)略復(fù)盤在落地一段時間后，通過月度、季度還有半年度績效考核，對整個目標(biāo)實現(xiàn)過程進行相應(yīng)追蹤。整個運營中心從上到下都進行了回顧和反思，哪些目標(biāo)做到了，哪些目標(biāo)還沒做到，分析沒有做到的原因是，找到差距，同時制定相應(yīng)的改進計劃。在半年度、年度的時間檔口上，對表現(xiàn)優(yōu)秀的前線小二進行相應(yīng)的晉升和表彰，還進行了很多獎項評比，讓所有員工都感受到部門獎優(yōu)罰劣的公開透明。以上就是客戶運營中心圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行四部曲，使得提高客戶體驗業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的具體做法。②組織架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略的實現(xiàn)是有路徑的，戰(zhàn)略—流程—架構(gòu)—職責(zé)—崗位。崗位是最細顆粒度的戰(zhàn)略路徑，組織架構(gòu)設(shè)計是戰(zhàn)略路徑中承上啟下的一個非常重要的環(huán)節(jié)。成長階段企業(yè)面臨的困難包括內(nèi)部權(quán)責(zé)不明確、職責(zé)不清、協(xié)同不好。企業(yè)在快速擴大規(guī)模的情況下，有一個穩(wěn)定的、配置合理的組織架構(gòu)非常重要。因此，在成長階段，需要關(guān)注企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計。a.兩個誤區(qū)銷售團隊是比較注重銷售業(yè)績的，關(guān)注短期回報，而市場營銷團隊更加關(guān)注客戶滿意度和需求變化，會通過營銷策略的調(diào)整和變化吸引更多的客戶。這就容易導(dǎo)致銷售團隊和營銷團隊之間的矛盾。同樣，生產(chǎn)制造型企業(yè)中也會出現(xiàn)類似情況。生產(chǎn)部門求穩(wěn)，希望整個年度的生產(chǎn)計劃能夠按部就班進行，而工程技術(shù)部門更希望通過技術(shù)創(chuàng)新提升內(nèi)部效率。這兩個部門也容易相互指責(zé)。針對這些現(xiàn)象，公司的管理層很容易出現(xiàn)兩個誤區(qū)。誤區(qū)一：互換位置，適應(yīng)對方的管理風(fēng)格和行事風(fēng)格。誤區(qū)二：讓一個管理者來統(tǒng)管兩個部門。這兩種做法其實都是錯誤的，因為這個問題屬于結(jié)構(gòu)性問題，跟每個人的職責(zé)分工、管理風(fēng)格或者幾個人來統(tǒng)管都沒有關(guān)系。在這種情況下，我們可以設(shè)置一個具有整個企業(yè)經(jīng)營管理視角的角色，比如CXO。我們常說“屁股決定腦袋”，讓這個角色退出具體職能，站在整個企業(yè)的角度來做出相應(yīng)的管理決策，通過這種方式可以有效避免前面講到的兩個誤區(qū)。b.組織架構(gòu)設(shè)計原則重業(yè)務(wù)，輕管理。企業(yè)處在高速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張，組織架構(gòu)設(shè)計要服務(wù)于業(yè)務(wù)。雖然說組織架構(gòu)可以界定職責(zé)、清晰的流程，但是組織架構(gòu)千萬不能成為業(yè)務(wù)發(fā)展的掣肘。畢竟在組織架構(gòu)上每增加一個節(jié)點，相應(yīng)的流程上也就會增加一個節(jié)點。支持業(yè)務(wù)快速復(fù)制。在企業(yè)擴張階段，需要在不同地區(qū)設(shè)分支機構(gòu)或增加分公司，組織架構(gòu)設(shè)計要事先考慮周到，能夠支持業(yè)務(wù)和組織的快速擴張的節(jié)奏。快速應(yīng)變。因為在成長發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)策略和目標(biāo)也會相應(yīng)的快速進行調(diào)整，所以在組織架構(gòu)的設(shè)計和管理上，也要跟得上業(yè)務(wù)的節(jié)奏。案例——盒馬鮮生快速發(fā)展階段的組織架構(gòu)設(shè)計盒馬在2018年進入了快速成長階段，在全國各地加快開店的速度。一方面，盒馬具有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，同時還有線下商超這樣的業(yè)務(wù)和組織屬性。另一方面，盒馬的用工類型相當(dāng)復(fù)雜，除了正式員工，還有直營員工、外包、臨時工等等。所以在人員管理監(jiān)督和流程設(shè)計上的要求也非常高。因此，在整個組織架構(gòu)設(shè)計上，盒馬上海總部保持了互聯(lián)網(wǎng)屬性，有產(chǎn)品、技術(shù)、運營、采購等部門，并且把門店放在了運營這個大的組織架構(gòu)下。同時，盒馬把每一個門店的架構(gòu)和模塊統(tǒng)一進行了相應(yīng)設(shè)計。一個門店最高的管理節(jié)點就是店長，往下細分為賣場、廚房、倉庫等等部門。賣場根據(jù)商品品類細分成相應(yīng)的小組（酒水組、生鮮組、零食組、海鮮組等）。這樣一層一層分下去，超市運營的每一個流程節(jié)點，都可以在組織架構(gòu)上找到相應(yīng)的崗位和人，這就確保了整個門店的運營有條不紊。另外，盒馬把整個組織架構(gòu)和人員信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行了打通，在后臺形成了一套非常強大的業(yè)務(wù)報表系統(tǒng)。通過這個報表可以非常清晰的看到全國有多少家門店，門店有多少員工，這些人都分布在什么崗位上，人員成本是什么，各自的工作流程節(jié)點有哪些，應(yīng)該配什么樣的權(quán)限，門店的營業(yè)收入是多少，利潤是多少……在后臺看得一清二楚。因為門店就是盒馬一個非常小且獨立的組織架構(gòu)設(shè)計，所以在開新店時，只要把這個架構(gòu)復(fù)制過去就可以了，效率是非常高。同時，當(dāng)一個門店效率出現(xiàn)下滑需要關(guān)店的時候，組織架構(gòu)調(diào)整起來也非?？臁：旭R在快速發(fā)展時期的組織架構(gòu)的設(shè)計和管理，清晰的證明了組織架構(gòu)設(shè)計的原則。③人才的選育用勵汰人才的選育用勵汰，綜合了組織發(fā)展三角模型中的組織和人才兩個視角，這個講法最早是在2014年左右，在支付寶的組織和人才發(fā)展策略中提出來的，后來慢慢被整個集團接收并使用。建設(shè)人才的選育用勵汰機制，就是為企業(yè)發(fā)展或業(yè)務(wù)發(fā)展源源不斷輸送人才，輔助業(yè)務(wù)快速增長。a.選拔機制管理者在人才選拔時要先問自己兩個問題?！駟栴}一：當(dāng)下階段，我的團隊到底需要什么樣的人？●問題二：我需要的這些人從哪里來？外部招聘還是內(nèi)部選拔晉？搞清楚這兩個問題，在外部招聘時只需要關(guān)注兩點就可以了。第一，一定要有清晰的招聘人才標(biāo)準(zhǔn)。不能一味抱怨人力資源部招不到人。如果你心目中沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者你的標(biāo)準(zhǔn)始終在變，那么人力資源部肯定招不到你想要的人。第二，管理者要關(guān)注招聘的渠道。除了社招和校園招聘這兩個渠道以外，還有其他多元化、有效的招聘渠道。比如技術(shù)類人才可以在專業(yè)線上論壇的神帖中挖掘，或者是參加線下峰會挖掘比較不錯的候選人。通過內(nèi)部晉升選拔人才時，管理者同樣要關(guān)注晉升的標(biāo)準(zhǔn)，而且要注意晉升標(biāo)準(zhǔn)要和外部招聘標(biāo)準(zhǔn)保持一致。如果水位不一致，員工就會感到不公平。同時，管理者一定要關(guān)注晉升成功后的人才培養(yǎng)。不論是管理人員還是專業(yè)人員，他們在晉升成功后，都需要主管進行相應(yīng)的幫助。絕對不能夠在他們晉升之后就不管不顧。b.培育機制對于成長階段的企業(yè)來說，我們提倡“盡快上手，在學(xué)中干，在干中學(xué)”。大家要重點關(guān)注新人培養(yǎng)、專業(yè)人才培養(yǎng)和管理人才培養(yǎng)。新人培養(yǎng)注重文化宣導(dǎo)和新人落地。建議管理者給每一位新人都指定一個師兄，讓這個師兄幫助新人更好地融入團隊、更快上手工作。案例——阿里菜鳥的新人培養(yǎng)和落地人力資源部會對新入職的員工，進行為期一周的入職培訓(xùn)，對相應(yīng)的業(yè)務(wù)、文化、制度等進行培訓(xùn)。一周后會把新人交到業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門主管接收。主管會給這些新人做一些崗前基礎(chǔ)培訓(xùn)。菜鳥做得好的、與眾不同的地方，在于新人加入公司的第一天開始，一個叫做“新人落地”的項目就開始啟動了。入職第一天，員工打開電腦就會收到一封來自公司的郵件，一方面表示歡迎，一方面告訴他在入職后的個一個月、三個月、半年，每個階段重點需要學(xué)習(xí)和發(fā)展提升的是什么，以及遇到問題時，可以去找誰解決和尋求幫助，同時還會發(fā)郵件通知新人主管，要求主管為他指定一位師兄。新人落地項目會在入職的第一天、第一周、第一個月等很多個時間節(jié)點，由系統(tǒng)自動發(fā)送郵件給新人、主管、師兄甚至是HR，告訴他們該做什么，該溝通什么，還有哪些注意事項。這是菜鳥在新人落地上做得非常扎實的管理動作。專業(yè)人才培養(yǎng)，除了師兄和師徒制外，還有“專業(yè)委員會”這種培養(yǎng)方式。雖說這是一個虛擬組織，但是專業(yè)委員會的作用和價值不能忽視。因為專業(yè)委員會要對人才的標(biāo)準(zhǔn)和制定負起責(zé)任，并且要實時去做人才標(biāo)準(zhǔn)更新，對整個專業(yè)領(lǐng)域的人才培養(yǎng)規(guī)劃和實施負責(zé)。同時，還要負責(zé)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的高級別人才甄選。在阿里內(nèi)部，每個專業(yè)委員會都會獲得一定的預(yù)算費用，用以召開整個行業(yè)的專業(yè)論壇或峰會，來擴大自己在業(yè)界內(nèi)的相互影響，提升整個企業(yè)的品牌知名度。這種專業(yè)人才委員會機制值得很多中大型企業(yè)借鑒。企業(yè)內(nèi)部管理者的培養(yǎng)，要將重點放在管理能力的培養(yǎng)上，比如說戰(zhàn)略思維能力的提升。管理者的培養(yǎng)，一方面可以由內(nèi)部比較成熟的管理者進行相應(yīng)的經(jīng)驗分享，也可以邀請外部的行業(yè)牛人進行相應(yīng)的分享。當(dāng)然，也可以從比較優(yōu)秀的平臺上采購優(yōu)秀課程進行相應(yīng)的管理者培養(yǎng)。c.\t"/leadership/ma/8800116133/01/_blank"用人機制大家一定要把重點戰(zhàn)役或“以戰(zhàn)養(yǎng)兵”的思路，好好落實。例如阿里巴巴在618、雙11這