企業(yè)價值鏈的分析步驟

價值鏈分析及

成本管理之資訊構(gòu)面德信誠培訓(xùn)教材第一頁，共六十七頁。2003/7/242組織之主要目的在透過各種活動為顧客帶來價值，這些增加產(chǎn)品和服務(wù)價值的活動包括：1.研究發(fā)展2.產(chǎn)品、服務(wù)或營運過程的設(shè)計3.制造4.行銷5.運送6.顧客服務(wù)

價值鏈（ValueChain）第二頁，共六十七頁。2003/7/243TheValueChainFirminfrastructureHumanresourcesTechnologyPurchasingSupportActivitiesAccountingFinancingGeneraladministrationRecruiting,hiring,trainingProvidingemployeebenefits&compensationR&DITinvestmentWebsitedevelopmentProductdesignProcuringrawmaterial,supplies,machinery,buildingstocarryoutprimaryactivitiesInboundLogisticsReceiving&storingMaterial2.OperationsManufacturingRepackaging

3.OutboundLogisticsDistributionShipping4.Marketing&SalesAdvertisingSelling5.ServiceRepairMaintenancePrimaryActivities(PorterandMillar1985)第三頁，共六十七頁。2003/7/244價值鏈分析Morseetal.(1996)支援活動：會計、設(shè)計、財務(wù)、人力資源、維修等內(nèi)部后勤服務(wù)行銷和銷售制造外部后勤第四頁，共六十七頁。2003/7/245第五頁，共六十七頁。2003/7/246附加價值價值鏈活動研發(fā)設(shè)計量產(chǎn)制作

配銷品牌行銷微笑曲線第六頁，共六十七頁。2003/7/247價值鏈（ValueChain）

從BSC內(nèi)部流程的觀點來看，則可分為：創(chuàng)新發(fā)展、營運流程價值鏈中的四大類型作業(yè)：1.投入作業(yè)2.生產(chǎn)過程作業(yè)3.產(chǎn)出作業(yè)4.管理性作業(yè)第七頁，共六十七頁。2003/7/248價值連R＆D

設(shè)計

制造

運送

服務(wù)供應(yīng)商的供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈通路供應(yīng)商價值鏈顧客的價值鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商價值鏈事業(yè)單位價值鏈通路供應(yīng)商價值鏈顧客價值鏈事業(yè)單位價值鏈單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)多元化的企業(yè)

行銷第八頁，共六十七頁。2003/7/249CorporateOutsideplantscustomersAffiliates(關(guān)系企業(yè))partnerssuppliers(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)(people,IS)價值連第九頁，共六十七頁。2003/7/2410價值鏈的運用第十頁，共六十七頁。2003/7/2411價值鏈的分析步驟步驟一：確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈

(Industryvaluechain）

步驟二：分析相關(guān)的成本動因(Costdriveranalysis）步驟三：發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢（Strategicpositioning）第十一頁，共六十七頁。2003/7/2412產(chǎn)業(yè)價值鏈連結(jié)不同的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造作業(yè)（或活動）的連結(jié)。符合下列性質(zhì)的作業(yè)活動才需被單獨辨認：1.在營運成本中占重大比例2.成本習(xí)性（或成本動因）異于其他之價值活動3.執(zhí)行方法與競爭者不同4.可能創(chuàng)造出使產(chǎn)品更具差異化的能力

步驟一：確認產(chǎn)業(yè)的價值鏈(Industryvaluechain）第十二頁，共六十七頁。2003/7/2413

造紙業(yè)的價值鏈TimberFarmingLoggingandChippingPulpManufacturingPaperManufacturingConvertingOperationDistribution配銷End-useCustomer競爭者甲競爭者乙競爭者丙競爭者丁競爭者庚競爭者己競爭者戊植林伐木紙漿制作紙制品加工第十三頁，共六十七頁。2003/7/2414

1.能協(xié)助管理者制訂決策2.能將企業(yè)本身及上中下游的價值鏈相互連結(jié)3.得知每一個價值創(chuàng)造活動都有獨特的成本動因

分析產(chǎn)業(yè)價值鏈的功能：第十四頁，共六十七頁。2003/7/2415步驟二：分析相關(guān)的成本動因(Cost

driveranalysis)

作業(yè)連結(jié)之型態(tài)外部連結(jié)

企業(yè)執(zhí)行之作業(yè)與外部供應(yīng)商及消費者所執(zhí)行作業(yè)間的關(guān)系

內(nèi)部連結(jié)

企業(yè)內(nèi)部所執(zhí)行之各項具有價值作業(yè)間的關(guān)系組織性作業(yè)：結(jié)構(gòu)性（Structuralcostdriver）、

操作性作業(yè)：執(zhí)行性作業(yè)（Executionalcostdriver）第十五頁，共六十七頁。2003/7/2416內(nèi)部作業(yè)連結(jié)分析估企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)連結(jié)之關(guān)系，有助于產(chǎn)品成本之降低與價值的提升。例如，產(chǎn)品之設(shè)計將影響產(chǎn)品之制造成本。如果設(shè)計人員對零件數(shù)目是材料采購、材料移動、以及品質(zhì)檢驗等作業(yè)之成本動因有所認知，則重新設(shè)計產(chǎn)品，使每單位產(chǎn)品所需之零件數(shù)目減少，將會降低產(chǎn)品之制造成本。

第十六頁，共六十七頁。2003/7/2417Hergert與Morris于1989年在策略性管理雜志（StrategicManagementJournal）發(fā)表研究報告，他們發(fā)現(xiàn)日本錄放影機（VCR）制造商在1977年至1984年間，藉由分析內(nèi)部作業(yè)連結(jié)關(guān)系，得以減少制造錄放影機所需的百分之五十的零件，將錄放影機之單位售價從美金$1,300降低至$298。第十七頁，共六十七頁。2003/7/2418內(nèi)部作業(yè)連結(jié)分析運用之釋例

A公司生產(chǎn)某種高科技產(chǎn)品，該產(chǎn)品需要10種零件。A公司管理人員上個月花費$500,000，聘請工程管理顧問公司針對產(chǎn)品設(shè)計與成本關(guān)系，進行研究后發(fā)現(xiàn)，零件數(shù)目是造成多種作業(yè)資源耗用之動因，設(shè)計部門經(jīng)要求重新設(shè)計產(chǎn)品型態(tài)，發(fā)展出僅需6種零件之新產(chǎn)品。第十八頁，共六十七頁。2003/7/2419作業(yè)成本動因現(xiàn)有產(chǎn)能舊產(chǎn)品對產(chǎn)能之需求新產(chǎn)品對產(chǎn)能之需求耗用材料零件數(shù)目100,000100,00060,000投入人工直接人工小時10,00010,0008,000採購訂購次數(shù)10,0008,0005,000相關(guān)資料如下：第十九頁，共六十七頁。2003/7/2420假設(shè)材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責(zé)零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。設(shè)計部門在新產(chǎn)品之設(shè)計過程中，未發(fā)生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業(yè)。在此情形下，若A公司決定生產(chǎn)新產(chǎn)品來取代舊產(chǎn)品，則可省下之成本可計算如下：第二十頁，共六十七頁。2003/7/2421成本節(jié)省數(shù)材料耗用(100,000-60,000)×$50$2,000,000人工耗用(10,000-8,000)×$200400,000採購費用[$200,000+$50×(8,000-5,000)]350,000總額$2,750,000A公司花費$500,000評估內(nèi)部作業(yè)連結(jié)，改變原產(chǎn)品設(shè)計後，能節(jié)省產(chǎn)品成本$2,750,000。如果此項成本節(jié)省數(shù)能適當反映在產(chǎn)品售價上，可以提昇該公司產(chǎn)品在市場上之競爭力。可省下之成本：第二十一頁，共六十七頁。2003/7/2422外部作業(yè)連結(jié)分析價值鏈活動尚包含企業(yè)與外部供應(yīng)商與消費者的相關(guān)活動。強化組織與外部供應(yīng)商與消費者之連結(jié)關(guān)係，可提昇公司價值，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。例如，供應(yīng)商提供高品質(zhì)之原料，有助於公司達成全面總品質(zhì)控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產(chǎn)品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。因此，公司必須明瞭自己與上游供應(yīng)商及下游消費者之連結(jié)關(guān)係，進而成為價值共同體，一起合作成長。第二十二頁，共六十七頁。2003/7/2423外部作業(yè)連結(jié)分析之運用。假設(shè)B公司多年來一直為國內(nèi)六家便利商店生產(chǎn)某種產(chǎn)品，該公司目前以銷售量做為分攤基礎(chǔ)將品質(zhì)檢查成本歸屬到最終產(chǎn)品，並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據(jù)。下列為相關(guān)之資料：甲便利商店其餘五家小便利商店總購買單位數(shù)100,000100,000訂購批次數(shù)10200製造成本$500,000$500,000分攤品質(zhì)檢查成本$52,500$52,500每單位品質(zhì)檢查成本$0.525$0.525第二十三頁，共六十七頁。2003/7/2424不論訂單大小，B公司品質(zhì)檢查人員對每批訂單固定抽取5件產(chǎn)品進行品質(zhì)檢查。每檢查一次需花費$500，故總品質(zhì)檢查成本為$105,000[＄500X（200+10）]。此一數(shù)額最後再按總購買單位數(shù)平均分攤到最終產(chǎn)品。第二十四頁，共六十七頁。2003/7/2425上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產(chǎn)品價格高於其他廠商約$0.50。B公司在經(jīng)過調(diào)查分析後發(fā)現(xiàn)，訂購批次數(shù)才是分攤品質(zhì)檢查成本之最佳基礎(chǔ)，每一批次應(yīng)分攤$500。依此基礎(chǔ)，甲便利商店應(yīng)承擔(dān)之品質(zhì)檢查成本為$5,000($500X10)相對於傳統(tǒng)的舊分攤基礎(chǔ)，甲商店每年多承擔(dān)了$47,500($52,500-$5,000)，或每單位多承擔(dān)$0.475($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475×1.2)的費用。依此分析結(jié)果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產(chǎn)品售價，才能維持競爭優(yōu)勢。第二十五頁，共六十七頁。2003/7/2426企業(yè)必須瞭解自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的相對地位，分析內(nèi)外部作業(yè)連結(jié)關(guān)係，確認作業(yè)成本動因，才能制訂正確決策，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第二十六頁，共六十七頁。2003/7/2427成本動因之分類：組織性作業(yè)與操作性作業(yè)組織性作業(yè)執(zhí)行性作業(yè)結(jié)構(gòu)性作業(yè)操作性作業(yè)單位層級作業(yè)批次層級作業(yè)產(chǎn)品層級作業(yè)廠務(wù)層級作業(yè)實際執(zhí)行作業(yè)以滿足顧客需求可行作業(yè)方案選定執(zhí)行作業(yè)第二十七頁，共六十七頁。2003/7/2428成本動因分類：結(jié)構(gòu)性成本動因(structuralcostdrivers)：與企業(yè)組織因素有關(guān)，主要反映一公司之長期決策，即為服務(wù)顧客需求可採用的作業(yè)方案（SCM：成本動因目的在發(fā)展競爭優(yōu)勢）主要動因包括企業(yè)規(guī)模、範圍、經(jīng)驗、技術(shù)、複雜性等其中ABC即以產(chǎn)品及作業(yè)活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產(chǎn)品成本）執(zhí)行性成本動因(executionalcostdrivers)：反映企業(yè)透過業(yè)務(wù)及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應(yīng)顧客需求的作業(yè)主要動因包括員工參與程度、全面品質(zhì)管理、設(shè)備利用率、工廠配置效率、產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計、與供應(yīng)商和顧客之連結(jié)第二十八頁，共六十七頁。2003/7/2429組織性與操作性作業(yè)成本動因釋例活動層次活動項目成本動因組織性活動結(jié)構(gòu)性活動建設(shè)廠房廠房的個數(shù)、規(guī)模、地點管理結(jié)構(gòu)管理型態(tài)和管理哲學(xué)部署員工員工人數(shù)、工作單位的形態(tài)產(chǎn)品線的複雜程度產(chǎn)品線的數(shù)目、特殊程序的數(shù)目、特殊零件的數(shù)目垂直整合程度購買能力、銷售能力選擇和使用技術(shù)技術(shù)的種類執(zhí)行性活動運用員工員工參與的程度提供品質(zhì)品質(zhì)管理的方法提供廠房佈置廠房佈置的效率程度設(shè)計和製造產(chǎn)品產(chǎn)品屬性提供產(chǎn)能產(chǎn)能的使用度操作性活動單位水準作業(yè)裝配人工小時、原料磅數(shù)等批次水準作業(yè)移動次數(shù)產(chǎn)品水準作業(yè)改變訂單的張數(shù)、不同產(chǎn)品的數(shù)目等第二十九頁，共六十七頁。2003/7/2430以「採購原料」為例：成本動因項目適用於原料採購之成本動因說明經(jīng)濟規(guī)模購買原料之規(guī)模對某一特定供應(yīng)商購買之數(shù)量將影響與該供應(yīng)商談判的能力聯(lián)結(jié)與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)係與供應(yīng)商在原料規(guī)格、交貨及其他相關(guān)活動共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降低成本。結(jié)盟關(guān)係與其他企業(yè)共同採購與其他企業(yè)(如：姐妹公司)共同採購，將可提高與供應(yīng)商談判能力。整合程度自製或外購垂直整合將可降低成本，但也可能提高成本。及時性與供應(yīng)商過去往來關(guān)係與供應(yīng)商過去往來關(guān)係之好壞，將會影響進貨成本，及缺料時是否優(yōu)先取得原料。政策採購政策企業(yè)之採購政策將影響與供應(yīng)商的談判能力，以及供應(yīng)啇是否願意提供額外服務(wù)。例如：供應(yīng)商的家數(shù)與組合、避險程序、對供應(yīng)商成本資訊的投資及可取得的程度、年度採購合約或逐次採購。位置供應(yīng)商的地理位置供應(yīng)商的位置將影響運輸成本及溝通聯(lián)繫的容易性，進而影響進貨成本。結(jié)構(gòu)因素政府與工會的限制政府政策可能影響進貨的關(guān)稅、貨物稅或進貨的時間與效率。工會的力量使企業(yè)無法外購原料而需自製。第三十頁，共六十七頁。2003/7/2431對每項作業(yè)活動，必須注意：

1.降低成本

2.增加收益步驟三：發(fā)展比競爭者較佳的競爭優(yōu)勢（Strategicpositioning）第三十一頁，共六十七頁。2003/7/24321.將組織成本結(jié)構(gòu)區(qū)分為作業(yè)成本與非作業(yè)成本

2.認識作業(yè)與非作業(yè)成本的成本習(xí)性

3.追溯這些成本到各項產(chǎn)品、通路及顧客

4.將產(chǎn)品、通路及顧客成本因素組合成組織總成本觀點發(fā)展精確的通路成本及顧客成本（SCM分析方法四大步驟）第三十二頁，共六十七頁。2003/7/2433作業(yè)成本與非作業(yè)成本之成本習(xí)性產(chǎn)品相關(guān)成本通路相關(guān)成本顧客相關(guān)成本作業(yè)成本1.生產(chǎn)計畫排程2.機器轉(zhuǎn)換與配置3.品質(zhì)測試檢驗4.重工再製5.設(shè)備整備保養(yǎng)1.參加貿(mào)易展2.訂單處理3.電話行銷4.媒體廣告5.運送排程1.電子資訊交換系統(tǒng)2.特殊訂單處理與運送3.催收呆帳4.客戶技術(shù)支援5.準備或遞送年銷售表非作業(yè)成本1.直接材料成本2.專利權(quán)3.員工忠誠度1.銷貨折扣2.運費1.呆帳支出2.對顧客打折第三十三頁，共六十七頁。2003/7/2434傳統(tǒng)成本制度和價值鏈成本分析之比較傳統(tǒng)成本制度價值鏈成本分析著重焦點製造過程(企業(yè)內(nèi)部)顧客、價值的瞭解(企業(yè)外部)成本標的產(chǎn)品、部門、費用發(fā)生的標的價值的創(chuàng)造活動產(chǎn)品之屬性主要觀點價值之增加強調(diào)上至原料供應(yīng)商，下至最終使用顧客間之連結(jié)活動組織焦點成本和責(zé)任中心成本之削減策略性的企業(yè)單位價值的創(chuàng)造活動各活動間之連結(jié)性完全忽略利用成本分攤和內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價來反映彼此之關(guān)係極為重視成本動因單一數(shù)量衡量指標多個成本動因每一產(chǎn)值活動有其獨特之成本動因?qū)Σ呗孕詻Q策之洞察性無法有明顯之效果藉由控制成本動因來發(fā)展成本上及差異化之優(yōu)勢可將供應(yīng)商力量及購買者力量加以數(shù)量化並評估第三十四頁，共六十七頁。2003/7/2435價值鏈時間面資訊成本面資訊品質(zhì)面資訊彈性面資訊R＆D

設(shè)計

製造

運送

服務(wù)

行銷第三十五頁，共六十七頁。成本管理資訊林宛瑩2003年7月24日第三十六頁，共六十七頁。2003/7/2437成本管理資訊構(gòu)面成本品質(zhì)時間彈性價值一、作業(yè)制成本及管理制度三、生命週期成本二、產(chǎn)能成本及管理四、目標成本良好率等生命週期產(chǎn)品多樣化及組合分析五、品質(zhì)成本循環(huán)時間六、價值鏈分析成本管理資訊構(gòu)面成本管理技術(shù)第三十七頁，共六十七頁。2003/7/2438決策制定之成本工具生命週期成本Lifecyclecosting目標成本Targetcosting改善成本Kaizencosting品質(zhì)成本QualityCost第三十八頁，共六十七頁。2003/7/2439生命週期成本法LifeCycleCosting生命週期成本法是估計及累積產(chǎn)品生命期間所發(fā)生成本的過程。生命週期成本法有三個主要的目的：

1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應(yīng)訂定的目標利潤，亦能涵蓋產(chǎn)品發(fā)展及報廢階段的成本。

2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產(chǎn)品的環(huán)境成本，進而採取降低成本的行動方案。

3.生命週期成本法使管理階層能在產(chǎn)品及流程設(shè)計的階段時，控制及管理產(chǎn)品發(fā)展及報廢的成本。第三十九頁，共六十七頁。2003/7/2440目標成本Targetcosting產(chǎn)品80%的成本在設(shè)計階段即被鎖定鎖定：目前尚未發(fā)生，但根據(jù)過去決策，將在未來發(fā)生的成本有效的成本控制(control)要在產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計階段就進行產(chǎn)品的製造階段注重成本抑制(containment)

目標成本運用在產(chǎn)品及製程設(shè)計階段第四十頁，共六十七頁。2003/7/2441目標成本是顧客取向的，以顧客所定義的價格、品質(zhì)及功能要求為出發(fā)點，因此亦稱為price-ledcosting(價格領(lǐng)導(dǎo)的成本制)市場因素目標售價利益規(guī)劃目標利益目標成本目前之技術(shù)及結(jié)構(gòu)程序最初之成本估計成本差距（成本企畫目標）Controltomorrow’scoststhroughtoday’sdesigns第四十一頁，共六十七頁。2003/7/2442成本企畫成本維持成本改善製造企畫、設(shè)計創(chuàng)新改善維持成本管理體系第四十二頁，共六十七頁。2003/7/2443改善成本制KaizenCosting產(chǎn)品與製程設(shè)計完畢作業(yè)開始後，即是改善成本制之範疇。針對製造程序改善，而非產(chǎn)品本身。改善成本vs.目標成本與目標成本相同之處：均受目標之影響第四十三頁，共六十七頁。2003/7/2444改善成本vs.目標成本與目標成本相異之處：

1.Kaizen著重於開始生產(chǎn)之時，如何減少成本

目標成本則著重在尚未開始生產(chǎn)前，如何控制成本

2.Kaizen受上層主管所設(shè)定之期間獲利目標影響目標成本受到顧客影響(顧客→價格→成本)第四十四頁，共六十七頁。2003/7/2445品質(zhì)成本QualityCost

品質(zhì)成本一般可分成四類：

1.預(yù)防成本：預(yù)防產(chǎn)生品質(zhì)問題的成本。如員工訓(xùn)練、供應(yīng)商訓(xùn)練的成本。

2.鑑定成本：發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題的成本。如製造過程中品管檢驗的成本。

3.內(nèi)部失敗成本：在產(chǎn)品未送達顧客前，解決品質(zhì)問題的成本，如重製品。

4.外部失敗成本：產(chǎn)品銷售後，解決品質(zhì)問題的成本。如：損害賠償、訴訟。企業(yè)主要作法是透過合理增加預(yù)防成本以減少其他三項品質(zhì)成本發(fā)生的機率。第四十五頁，共六十七頁。2003/7/2446價值鏈R＆D設(shè)計製造運送服務(wù)作業(yè)管理ABC品質(zhì)管理時間面資訊成本面資訊品質(zhì)面資訊基本性管理技術(shù)之整體內(nèi)容第四十六頁，共六十七頁。2003/7/2447案例發(fā)表與討論：印刷業(yè)之策略成本管理資訊第四十七頁，共六十七頁。2003/7/2448印刷業(yè)重要流程表第四十八頁，共六十七頁。2003/7/2449管理製程間特色引發(fā)管理疑難

（1）製程異質(zhì)性：在印刷業(yè)裡，製程間所應(yīng)用的技術(shù)層面和專業(yè)理論具有高度的異質(zhì)性，例如：完稿製程要求具有高度美工專業(yè)的人才，拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術(shù)，從事印刷製程的人員須具備影印色彩學(xué)的專業(yè)背景。由於製程間的異質(zhì)性，導(dǎo)致上下游製程在產(chǎn)品的溝通上較為不易。第四十九頁，共六十七頁。2003/7/2450（2）製程複雜性以及製程間速度的不一致現(xiàn)象：在印刷業(yè)裡，不同製程間存在著不同的製程環(huán)境，一般來說，其效率掌握因素可分為人為技術(shù)導(dǎo)向與設(shè)備效能導(dǎo)向，前者的關(guān)鍵在於領(lǐng)機的水準，而後者在於機器的狀況。

不同類型的製程環(huán)境是在一連串的製程裡交錯發(fā)生，使得時間管理較為複雜；另一方面由於製程間的科技發(fā)展速度不一，導(dǎo)致製程間的速度不一致性這兩方面將同時產(chǎn)生生產(chǎn)排程及產(chǎn)能規(guī)畫上的困難。管理製程間特色引發(fā)管理疑難

第五十頁，共六十七頁。2003/7/2451（3）中間製程的高比例性：由於印刷業(yè)中的完稿、分色、平臺掃描或照相、拼小版、拼大版以及曬版等製程是用來生產(chǎn)印刷製程所需的製造資源，並且隨印刷製程的完成而全部廢棄，佔整個印刷產(chǎn)業(yè)製程高達60%～90%，中間製程的高比例特性導(dǎo)致較多的廢料處理時間及成本。管理製程間特色引發(fā)管理疑難

第五十一頁，共六十七頁。2003/7/2452（4）製程間的相互影響性：由於印刷業(yè)存在著許多製程替代性的現(xiàn)象，上游替代性製程間的選擇，將會影響下游製程。

上下游製程間的相互影響性導(dǎo)致製程多樣化的管理。管理製程間特色引發(fā)管理疑難

第五十二頁，共六十七頁。2003/7/2453顧客特性複雜對製程影響防不勝防（1）客戶的雙重角色：由於印刷業(yè)屬於需求拉動性的的市場型態(tài)，顧客兼具印刷品需求者及條件提供者之雙重角色，公司須待顧客完稿後，其他下游製程才得以進行，製程的調(diào)度往往受限於顧客的發(fā)稿時間，導(dǎo)致在製程控制的啟動能力上受到影響。第五十三頁，共六十七頁。2003/7/2454（2）顧客在製程間介入的特性：由於顧客擁有看樣、監(jiān)印等權(quán)利，對於這方面的控制，往往不在公司的能力範圍。

顧客在製程間介入的特性，導(dǎo)致企業(yè)在整個製程的掌控能力上受到限制。顧客特性複雜對製程影響防不勝防第五十四頁，共六十七頁。2003/7/2455（3）顧客對整個製程的轉(zhuǎn)包程度：印刷業(yè)製程存在著可分割的特性，顧客可選擇將全部製程分次外發(fā)數(shù)家廠商。

由於顧客對整個製程的轉(zhuǎn)包程度不一，將導(dǎo)致企業(yè)受制於上游廠商在製程完成面的不確定性，連帶影響整個內(nèi)部製程的順暢管理。顧客特性複雜對製程影響防不勝防第五十五頁，共六十七頁。2003/7/2456（4）製程組合需求的多樣化：儘管印刷業(yè)包括十餘種製程，但並非所有製成品皆須通過這些製程，完全視製成品的特色而定；換言之，顧客對製程的需求係呈現(xiàn)多樣化的組合

往往導(dǎo)致製程間的使用率發(fā)生擁塞或閒置的不一致現(xiàn)象，在生產(chǎn)流程的排定上較為困難。顧客特性複雜對製程影響防不勝防第五十六頁，共六十七頁。2003/7/2457產(chǎn)品複雜性影響生產(chǎn)流程規(guī)劃及品質(zhì)控管在產(chǎn)品複雜性方面，印刷業(yè)存在著產(chǎn)品複雜性的特性，以印刷在製品為例，紙張、油墨、模數(shù)及單/雙面印刷是複雜性來源的四個主要構(gòu)面。紙張包括品質(zhì)、尺寸以及重量上的差異；油墨色數(shù)、色別以及色調(diào)規(guī)格為油墨複雜性的主要來源；單/雙面印刷涉及印刷品是單面或雙面印刷。

產(chǎn)品複雜性來源影響製造流程的多樣化程度，以及作業(yè)內(nèi)容的差異性，進而影響生產(chǎn)流程及品質(zhì)的控管。第五十七頁，共六十七頁。2003/7/2458行業(yè)特性影響：

時效需求、品質(zhì)要求、成本後果

在時間方面：印刷業(yè)存在著許多具週期性質(zhì)的印刷產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的銷售往往僅是出刊後數(shù)日或數(shù)週，為了延長產(chǎn)品的銷售期間，滿足顧客在時效上的需求，時間管理成為印刷業(yè)在管理上重要的考量。

在品質(zhì)方面：色調(diào)規(guī)格是印刷業(yè)品質(zhì)的重要來源之一，但是顧客彼此間，甚至廠商彼此間對色調(diào)的定義向來存在分歧的看法，造成產(chǎn)品溝通不易。第五十八頁，共六十七頁。2003/7/2459

在成本方面：

印刷業(yè)以訂單承接的方式進行生產(chǎn)，一但發(fā)生退貨情事，基於訂單的唯一性以及礙於著作權(quán)相關(guān)法令，企業(yè)無法低價轉(zhuǎn)售，導(dǎo)致公司無法回收製造成本造成嚴重的退貨損失。行業(yè)特性影響：

時效需求、品質(zhì)要求、成本後果第五十九頁，共六十七頁。2003/7/2460產(chǎn)品複雜性顧客對製程影響產(chǎn)業(yè)特性市場利基

品質(zhì)

時間

成本

短期：

評估制度建立及不利衝擊降低

長期：經(jīng)營策略

及投資策略之擬定製程間特性時間、品質(zhì)、成本管理管理方向：長短期考量管理問題管理需求管理模式第六十頁，共六十七頁。2003/7/2461管理問題及解決方案基於產(chǎn)業(yè)特性，個案公司認為，除了成本考量外，應(yīng)同時滿足時間以及品質(zhì)面的管理需求。個案公司認為，製程可分割製作的特性，以及顧客介入製程的特性是印刷業(yè)發(fā)生上述問題的主要因素。為了解決溝通、流程順暢、流程掌控與廢料處理等四大管理問題，以及滿足時間、品質(zhì)與成本的管理需求，個案公司決定：第六十一頁，共六十七頁。2003/7/24621.一貫化的作業(yè)服務(wù)來順暢溝通、流程1.以“一貫化的作業(yè)服務(wù)”以及“培養(yǎng)長期的事業(yè)伙伴”為公司主要的營運策略。所謂“一貫化的作業(yè)服務(wù)”是指提供顧客一次外發(fā)全部製程的環(huán)境。提供一貫化的作業(yè)服務(wù)可以避免廠商間對製程及產(chǎn)品的片面性瞭解，進而降低品質(zhì)認同的溝通差異以及製程轉(zhuǎn)接時所發(fā)生的耽誤時間，同時達到溝通以及流程順暢之管理目標。第六十二頁，共六十七頁。2003/7/24632.長期事業(yè)伙伴的觀念顧客兼具稿件供應(yīng)商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環(huán)境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。由於一貫化的作業(yè)服務(wù)只能解決