第二章人力資源規(guī)劃學時

HumanResourcesPlanning(HRP)

第二章人力資源計劃招聘的前提人力資源規(guī)劃：數(shù)量要求第一頁，共六十四頁?！窘虒W目的】

人力資源規(guī)劃是人力資源管理系統(tǒng)中具有導向作用的職能。通過本章教學，學生應了解人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理體系中的地位和作用，掌握人力資源規(guī)劃的基本內容，會使用一般的人力資源規(guī)劃工具，制定合理的人力資源規(guī)劃?！窘虒W重點】人力資源規(guī)劃的含義規(guī)劃的內容和功能人力資源供求預測的方法第二頁，共六十四頁。第一節(jié)人力資源計劃概述第二節(jié)人力資源的供需預測與平衡課堂練習第三節(jié)人力資源計劃的制定與執(zhí)行案例課堂討論第三頁，共六十四頁。第一節(jié)人力資源計劃概述一、人力資源計劃的概念和形式（類型）二、人力資源計劃的內容三、人力資源計劃的模型(*)四、制定人力資源計劃的程序五、人力資源計劃的意義及其影響因素第四頁，共六十四頁。一、人力資源計劃的概念和形式（類型）1人力資源計劃的概念

人力資源計劃是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未來一段時間企業(yè)的人力資源質量和數(shù)量的需要，在引進、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面可做的的預測和相關事宜。第五頁，共六十四頁。2人力資源計劃的形式1）勞動力計劃：最基本的；短期計劃。2）人力資源計劃：主要的、中短期計劃。核心內容是企業(yè)預測人力資源需求和供給，并平衡組織內部的勞動力供給與需求。3）戰(zhàn)略人力資源計劃：長期計劃；具有前瞻性。第六頁，共六十四頁。二、人力資源計劃的內容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容第七頁，共六十四頁。三、人力資源計劃的模型

員工招聘工作分析測試與選拔培訓與開發(fā)企業(yè)目標人力資源計劃職業(yè)計劃報酬系統(tǒng)員工問題及其處理業(yè)績評估

第八頁，共六十四頁。1明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標

2調查階段（1）對于影響外在人力資源供需的各種因素的調查。（2）對于企業(yè)內部的人力資源供需和利用情況的調查。

3預測人力資源的需求和供給4確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案

5評價人力資源計劃（1）應反映企業(yè)內部和外部目標的變化；（2）明確相關部門、部門應承擔的責任及必要的職權；（3）應有適當?shù)膹椥裕唬?）與其他經營計劃的相關性。四、制定人力資源計劃的程序第九頁，共六十四頁。人力資源計劃的步驟模型確立目標收集信息預測人力資源需求預測人力資源供應收集反饋實施人力制定人力信息資源計劃資源計劃第十頁，共六十四頁。五、人力資源計劃的意義及其影響因素（一）意義在人力資源方面確保實施企業(yè)的目標具體規(guī)定了在人力資源方面需要做哪些事項對企業(yè)需要的人力資源作適當?shù)膬鋵ζ髽I(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓的預警使管理層與員工對要達到的人力資源開發(fā)與管理的目標更加清晰。第十一頁，共六十四頁。（二）影響人力資源計劃的因素宏觀經濟劇變企業(yè)管理層更變政府的政策法規(guī)技術更新?lián)Q代企業(yè)的經營狀況企業(yè)的人力資源部門人員的素質第十二頁，共六十四頁。第二節(jié)人力資源的供需預測與平衡一、人力資源需求預測二、人力資源供給預測三、企業(yè)人力資源的平衡第十三頁，共六十四頁。一、人力資源的需求預測（一）經驗判斷法管理評價方法（上級評價法、下級評價法）團體評價法德爾菲法（二）定量法1總體需求結構分析預測法2人力資源成本分析預測法3人力資源發(fā)展趨勢分析預測法4人力資源學習曲線分析法繼續(xù)第十四頁，共六十四頁。計算公式：NHR=P+C－TNHR：未來一段時間需要的人力資源P：現(xiàn)有的人力資源C：未來一段時間需要增減的人力資源（可正可負）T：指由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力資源（即效率的提高所引致的人力資源的節(jié)省）總體需求結構分析預測法第十五頁，共六十四頁。舉例1某公司目前員工是200人，三年后由于業(yè)務發(fā)展需要增加100人，但由于技術提高后可以節(jié)省25人。問三年后需要多少人力資源？解：根據(jù)公式：NHR=P+C-T其中：P=200，C=100，T=25。則：NHR=P+C-T=200+100—25=275（人）答：略返回第十六頁，共六十四頁。TB（S+BN+W+O）×（1+a%×T)NHR=TB：未來一段時間內人力資源預算總額S：目前每位員工的平均工資BN：目前員工的平均獎金W：目前每位員工的平均福利O：目前每位員工的平均其他支出a%：企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比T：指未來一段時間的年限人力資源成本分析預測法第十七頁，共六十四頁。舉例2某公司三年后人力資源預算總額是300萬/月，目前每人的平均工資的1000元/月，每人的平均獎金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求預測未來三年公司的人力資源需求量。解：根據(jù)公式NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)其中：TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80，a%=5%，T=3則：NHR=TB/（S+BN+W+O）X（1+a%·T)=3000000/（1000+200+720+80）X（1+5%X3)=1304（人）答：略返回第十八頁，共六十四頁。NHR=P[1+（b%－c%)T]P：目前現(xiàn)有的人力資源b%：企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比c%：企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異T：指未來一段時間的年限人力資源發(fā)展趨勢分析預測法第十九頁，共六十四頁。舉例3某公司目前的人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，三年后需要多少人力資源？解：根據(jù)公式NHR=a·[1+(b%-c%)·T]其中：a=500，b%=15%，c%=10%，T=3則：NHR（三年后需要的人力資源）=a·[1+(b%-c%)·T]

=500X[1+（15%-10%）X3]=575（人）答：略返回第二十頁，共六十四頁。

累計生產量單位成本人力資源學習曲線分析法單位工作時間單位數(shù)目（年）12410001000×0．9=900900×0．9=810（原始的學習曲線）進步指數(shù)：是指每多工作過去工作年限的一倍時間，其工作時間占過去工作時間的百分比。間接地表現(xiàn)了員工工作效率提高的百分比。一般為0﹒8—0﹒9第二十一頁，共六十四頁。具體從生產率預測法和進步指數(shù)預測法兩個方面討論。1、生產率預測法公式：NHR=TP（生產總量）/XP（個體平均生產量）舉例：一家銷售公司計劃明年銷售元的產品，每個推銷員平均每年銷售500000元的產品，那么明年需要多少推銷員？假如每個推銷員生產率提高50%，需要多少推銷員？解：根據(jù)公式NHR=TP（生產總量）/XP（個體平均生產量），其中TP=10000000，XP=500000

則，NHR=TP（生產總量）/XP（個體平均生產量）

=10000000/500000=20（人）當每個推銷員生產率提高50%時，則，XP=500000X（1+50%）=750000則，NHR=TP（生產總量）/XP（個體平均生產量）

=10000000/750000=14（人）答：略第二十二頁，共六十四頁。2、進步指數(shù)預測法：每個人的效率由于各自的經驗不同會有變化，因此運用進步指數(shù)繪制出學習曲線可以更精確的預測人力資源需求。進步指數(shù)=（落后生產率-進步生產率）/落后生產率。進步指數(shù)范圍：處于0.8—0.9之間。曲線見下圖：工作效率累計工作時間返回第二十三頁，共六十四頁。（一）人力資源內部供給預測內部員工流動可能性矩陣圖馬爾可夫分析矩陣圖繼任卡法

返回二、人力資源供給預測員工流動可能性矩陣圖：通過了解內部員工每年的流動趨勢來判斷企業(yè)內部可能的人力資源供應量。馬科夫（Markov)分析矩陣圖：基本和員工流動可能性矩陣圖類似，只是多了現(xiàn)任者應用矩陣。根據(jù)馬科夫（Markov)分析矩陣圖，能夠清楚看出在終止時間時，各個崗位的人數(shù)以及流出的人數(shù)。技術調查法：追蹤員工的工作經驗、教育程度、特殊技能等與工作有關的信息而設計的一套系統(tǒng)。作用表現(xiàn)在：評價目前不同種類員工的供應狀況；確定晉升和換崗的侯選人；確定員工是否需要進行特定的培訓或發(fā)展項目；幫助員工確定職業(yè)計劃與職業(yè)途徑。第二十四頁，共六十四頁。工作級別終止時間流出（離職）總量ABCD起止時間A留任率0．70．10．0500．151B晉升率0．150．6

降級率0．050．10．11C000．80．050．151D000．050．850．101內部員工流動可能性矩陣圖返回第二十五頁，共六十四頁。原有員工數(shù)A

BCD流出（離職）A6244（62×0．7）6（62×0．1）3（62×0．05）09（62×0．15）B7511（75×0．15）45（75×0．6）4（75×0．05）8（75×0．1）7（75×0．1）C500040（50×0．8）2（50×0．05）8（50×0．15）D45002（45×0．05）38（45×0．85）5（45×0．1）終止期員工數(shù)5551494829現(xiàn)任者應用矩陣返回第二十六頁，共六十四頁。乙（黑）（晉升的可能性）

銷售副總（現(xiàn)任者的職務）50歲（現(xiàn)任者年齡）吳大偉（現(xiàn)任者姓名）

5年（現(xiàn)任職年限）45歲1周志新銷售部經理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經理丙（綠）36歲3陳曉軍銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經理1）典型繼任卡的形式2）繼任卡的運用3）繼任卡的作用用等級、顏色來表示：甲級（紅）：立即晉升乙級（黑）：隨時晉升丙級（綠）：1-3年內可晉升丁級（黃）：3-5年內可晉升周志新朱仁明表晉升的可能性繼任者返回第二十七頁，共六十四頁。人事副總裁★張揮50☆●杜云45○▲白蓮45△執(zhí)行副總裁●陳德45○★萬錦江

42☆▲姚歷

38△財務副總裁●任泉

40○▲趙云峰

52△★江波

45○市場副總裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●趙云丹

35△家電部總經理●陳沸

43△★李小路

40☆▲陸雨

38○服裝部總經理★張揮50☆●杜云45△●白蓮36○人事經理●趙為

40○●王妃

37☆▲鄒迅49△財務經理★李佳40☆▲趙亮42○●沈丹33○財務經理●李坤

46△★羅緒輝42☆●肖凡

35○生產經理●陸緒

45☆▲韓小紅

38○▲遙遠

42△銷售經理★孫起輝

42○▲江南

45○▲程笑凱

38△生產經理★魏丹

50☆●馬俊

45○▲馮華

40○財務經理●郭贊軍

45☆▲龍以偉

40△▲付晶

39○人事經理▲金風

45△●馮玉英

36○●李小茜

39○返回總裁第二十八頁，共六十四頁。2.4.1企業(yè)內部人力資源供給預測優(yōu)秀：★可以提升：☆令人滿意：●需要培訓：○有待改進：▲有問題：△圖2—5管理人員晉升模型

通過管理人員晉升計劃，可以優(yōu)先提拔培養(yǎng)企業(yè)的內部人員，為企業(yè)的內部人才提供了一個良好的發(fā)展平臺，同時也確保了企業(yè)有足夠合格的管理人員供給，為企業(yè)的持久發(fā)展提供了保障。

第二十九頁，共六十四頁。（二）人力資源外部供給預測1人口因素①本地區(qū)內人口總量與人力資源率②本地區(qū)人力資源的總體構成2經濟與教育因素①本地區(qū)的經濟發(fā)展水平②本地區(qū)的教育水平3勞動力市場對供給預測的影響①本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)②本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀③本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量和質量4科學技術的因素5制度因素第三十頁，共六十四頁。與真人搶奪飯碗的虛擬美人們智利虛擬“女星”凱蒂擊敗來自意大利古城龐貝的美女和一名“男仔頭”雀斑靚女，勇奪冠軍。

一頭短發(fā)，陽剛氣十足的巴西虛擬美女凱亞本次“數(shù)字世界小姐”的一位選手，“她”雖然沒有得獎，但作為美國某廠商的形象代言人，“她”已經搶了真人的“飯碗”。返回第三十一頁，共六十四頁。三、企業(yè)人力資源的平衡1人力資源缺乏的政策1）對企業(yè)各部門的人員結構重新調整，將人員補充到空缺崗位2）實行加班加點方案，延長工作時間3）培訓員工，使他們掌握需要的能力與知識4）提高設備和員工的工作效率5）招正式職工、臨時工和兼職人員6）將部分工作交給其他公司完成7）增加新設備，用設備替代一部分人員的短缺2人力資源富余時的政策1）擴大有效業(yè)務量，例如提高銷量、提高產品質量，改進售后服務2）培訓員工3）提前退休4）降低工資返回第三十二頁，共六十四頁。第三節(jié)人力資源計劃的制定與執(zhí)行一、人力資源政策的制定二、制定人力資源計劃三、執(zhí)行人力資源計劃示例第三十三頁，共六十四頁。人力資源政策的制定人力資源短缺時的政策制定內部富余人員的利用；員工培訓；加班加點；提高員工效率——上策。聘用兼職人員；聘用臨時全職人員；聘用正式員工——中策部分工作轉包其他公司；減小業(yè)務規(guī)模；資本替代人力資源——下策人力資源富余時的政策制定擴大業(yè)務規(guī)模；培訓員工——積極政策提前退休；降低薪酬；鼓勵員工辭職；減少工作時間；臨時下崗——中策辭退員工；關閉部分子公司——下策第三十四頁，共六十四頁。制定人力資源計劃計劃時間段計劃要到的目標：符合企業(yè)戰(zhàn)略；具體；簡明。目前情景分析未來情景分析具體內容：任務；執(zhí)行時間；責任人；預算；檢查人；檢查日期計劃制定者計劃制定時間第三十五頁，共六十四頁。執(zhí)行人力資源計劃實施：完整執(zhí)行；作好準備；全力以赴檢查：檢查過程要周全反饋：要保障信息真實修正：完善計劃第三十六頁，共六十四頁。示例目標

今后兩年將公司管理干部平均年齡降低到35歲以內政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，提拔年輕人進入管理層方案

加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓；

選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；

在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；

對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。

第三十七頁，共六十四頁。方案評價（兩年以后進行）

評價的主要問題：

我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？

公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺

多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓？參加這種培訓的干部的平均年齡是多少？

有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓？

新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才？

有多少50歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位？他們是否已經得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關系？

是否應推遲或改變原來的目標？第三十八頁，共六十四頁。三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系第三十九頁，共六十四頁。案例：通聯(lián)集團2003年度人力資源管理計劃對相關的人力資源管理工作作出全面的安排通聯(lián)集團成立于1990年，主要生產電冰箱。由于產品質量好，價格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國內電冰箱主流產品。隨著業(yè)務的發(fā)展，通聯(lián)集團1997年開始走多元化經營之道，到2002年，先后開發(fā)出的主要新產品有洗衣機、微波爐等。為了集團人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計劃如下。通聯(lián)集團2003年度人力資源管理計劃一、職務設置與人員配置計劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計劃和經營目標，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務設置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責任政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務設置與人員配置如下：

第四十頁，共六十四頁。

1、決策層(5人)總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。

2、行政部(8人)行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。3、財務部(4人)財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。

4、人力資源部(4人)人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。

5、銷售一部(19人)銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。

6、銷售二部(13人)銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。

7、開發(fā)一部(19人)開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。

8、開發(fā)二部(19人)開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。

9、產品部(5人)產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。

第四十一頁，共六十四頁。

二、人員招聘計劃

1、招聘需求根據(jù)2003年職務設置與人員配置計劃，公司管理層人員數(shù)量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。

2、招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘開發(fā)工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘

3、招聘策略學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。第四十二頁，共六十四頁。招聘人事政策

(1)本科生：

A待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;

B、考上研究生后協(xié)議書自動解除;

C、試用期三個月;

D、簽定三年勞動合同;

(2)研究生

A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助;

B、考上博士后協(xié)議書自動解除;

C、試用期三個月;

D、公司資助員工攻讀在職博士;

E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;

F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。第四十三頁，共六十四頁。

4、風險預測

(1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有候選人員。

(2)由于計算機專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。

三、選擇方式調整計劃

1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2003年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效果。

第四十四頁，共六十四頁。四、績效考評政策調整計劃

1995年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調整。

(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;

(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關心;

(3)在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置。

(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

第四十五頁，共六十四頁。五、培訓政策調整計劃公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。崗前培訓在1994年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2003年開始由人力資源部負責。在今年，培訓政策將做以下調整。

(1)加強崗前培訓;

(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司同有的管理模式、管理思路進行培訓;

(3)技術培訓根據(jù)相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

第四十六頁，共六十四頁。六、人力資源預算

1、招聘費用預算

(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次，每次費用300元，預算2400元;

(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;

(3)宣傳材料費：2000元;

(4)報紙廣告費：6000元。

2、培訓費用

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。

3、社會保障金

1999年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。人力資源部

2005/01/05第四十七頁，共六十四頁。在下表中，某企業(yè)的工作級別從Ａ到Ｆ，其中Ａ為最高級別，Ｆ為最低級別。從Ａ到Ｆ級別，原有員工人數(shù)分別為２０、４０、８０、１２０、１６０、２００，下表中的每一個元素表示一個時期到另一個時期（如從某一年到下一年）從某個崗位轉移到另一個崗位的人數(shù)比例（以小數(shù)表示）。例如，ＡＡ表示在任何一年內，９０％的Ａ崗位員工仍留在Ａ崗位，而有１０％的員工離開該企業(yè)；ＢＡ表示在任何一年內，１０％的Ｂ崗位員工晉升到Ａ崗位，７５％的Ｂ崗位員工仍留在原崗位，另有１５％的員工離職，以此類推。請運用馬爾可夫轉換矩陣法預測企業(yè)未來員工的供給量。第四十八頁，共六十四頁。工作級別

人員流動的概率

ＡＢＣＤＥＦ離職

Ａ0.900.10Ｂ0.100.750.15Ｃ0.150.650.20Ｄ0.150.700.050.10Ｅ0.200.650.050.10Ｆ0.150.650.20合計第四十九頁，共六十四頁。五金制品公司的人力資源規(guī)劃

馮生幾天前才調到五金制品公司人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內提交一份本公司5年內的人力資源規(guī)劃。

雖然老馮從事人力資源管理工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀，有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。

再者，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術人員要增5%~6%，中、基層班干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。

第五十頁，共六十四頁。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直末曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也末予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理班干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有3個是婦女；藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額5年內會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

第五十一頁，共六十四頁。問題

1、老李在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項什么樣的招工方案？

3、他采用哪些技術預測公司人力資源需求？第五十二頁，共六十四頁。本章作業(yè)思考題目預測人力資源需求有幾種方法？分析各種方法的長處與短處。如何進行人力資源內部供應預測？如何進行人力資源外部供應預測？第五十三頁，共六十四頁。鼎文酒店集團的擴張的案例分析一、背景

鼎文酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速發(fā)展壯大--原有賓館已經推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經理和財務部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認為服務員容易招到，而且簡單培訓就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務員的工資比較低。

第五十四頁，共六十四頁。二、問題

趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經理，剛上任就遇到酒店西餐廳經理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經理商談此事，人事部經理滿口答應，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務員擺臺時把刀叉經常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質的餐具，懷疑是服務員小張偷的，但現(xiàn)在已經找不見小張了。第五十五頁，共六十四頁。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經理解釋此事，A事部經理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經理、領班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經理回答說：“投訴，當然投訴，但沒關系，因為現(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意的?！壁w某對于人事部經理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經理經常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經理的兒子上下學、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血--重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓投入。同時人事部經理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。

第五十六頁，共六十四頁。思考題：

1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？

2、趙某應當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？

3、酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么？服務員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？

4、趙某應當與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？

第五十七頁，共六十四頁。

1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過對于技巧培訓、業(yè)務培訓等員工可以從外地來聘。2、首先應當和人事經理處理好關系，最好把人事經理能同自已站在一條站線上，至于人事經理的一些過錯，比如接送兒子什么的，雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務員也需要規(guī)劃，需要儲備，而不是等需要時候再招，在這個企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點應該是對人的規(guī)劃，特別是重點人員的規(guī)劃。

第五十八頁，共六十四頁?？磥磉@是人力規(guī)劃這個版塊的案例分析，1。趙某的想法我認為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應回總公司參加培訓了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總公司也應該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點來講，我認為酒店還是本土化比較好而對于服務員這類的初級崗位，估計連總公司也不能保證本土化酒店本身應該有相應的渠道來招收服務員，比如服務職校之類的通道2。對于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個部門的問題，因為酒店的經營不是人力部門的主要職責從趙某的角度來講，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細節(jié)都是不能忽視的從人力這塊來講我覺得應該制訂比較完善的培訓計劃涉及各個層級與人員，包括管理、技能、理念等等方面人力這塊也需加強企業(yè)文化的宣導而在招聘這塊人員的任職明顯不能配合崗位職責的要求

第五十九頁，共六十四頁。

第一：對于趙的想法的評價看三個方面：符合企業(yè)的價值特點，符合當?shù)氐娜肆Y源特點．符合收購中的協(xié)議談判．然后看整個被收購體系中的人力資源素質．在了解基礎之上，反看趙的處理方法．趙想換人，作為負責人，有一定的科學性，他必須對整個項目負責．但是趙存在一個根本性的策略失誤．剛上任就要調整人要增加費用．這個是收購企業(yè)中的雷區(qū)．所以，人要換，不是現(xiàn)在換．而是通過先調查后從習慣以及行為上進行規(guī)范．特別是在服務行業(yè)．更加重要．在服務企業(yè)的收購中，習慣與行為的調整，是世界服務行業(yè)領域最容易取得收購整合成功那么，至于該不該從外地雇請新雇