XXXX好孩子目標落地與業(yè)務運營結(jié)構(gòu)與實施路線圖CEO

2012目標落地與業(yè)務運營：結(jié)構(gòu)與實施路線圖2011年12月14日01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務運營設計能力提升設計市場洞察機會差距業(yè)績差距戰(zhàn)略意圖年度BP年度BPI戰(zhàn)略落地可信性論證目標驅(qū)動產(chǎn)銷協(xié)同為主軸的業(yè)務運營實施體系業(yè)務運營實施跟蹤評價考核體系戰(zhàn)略驅(qū)動提升能力為核心的BPI項目實施體系BPI項目PMO（跟進/評價/考核）戰(zhàn)略落地實施與考核BU（事業(yè)部）為主體，F(xiàn)U與BU形成目標導向的協(xié)同與互鎖客戶市場市場洞察工程母嬰

城綜量販①100億的基礎工程：100億市場網(wǎng)格模型：約12萬家店戰(zhàn)略部署2012:8700+1300②以拉為主拉推結(jié)合，深度到母嬰店，4年打造深度分銷具有核心競爭力的商業(yè)模式：3點③100億：共同目標下的協(xié)同與互鎖體制：T1:3+2(區(qū)域3+35)(4渠道)(產(chǎn)品4+2)，事業(yè)體2T2：7個平臺支撐：市場品牌營銷、陳列道具、戰(zhàn)略采購、主動物流、信息系統(tǒng)平臺、售后服務、質(zhì)量管理T3：戰(zhàn)略閉環(huán)、人力資本、財務分析、法務審計④結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向結(jié)構(gòu)要效益，向結(jié)構(gòu)要利潤訂貨會體制逐漸向銷售預測與計劃，向產(chǎn)銷協(xié)同體制過渡（以市場和客戶需求拉動為主導）；

產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進入更廣闊的T3-T7母嬰市場

產(chǎn)品全生命周期管理導入推動產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化大供應鏈建設推進供應鏈成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

運營流程創(chuàng)新，帶動業(yè)務運營效率提升

人崗匹配與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，員工素質(zhì)與動力機制領(lǐng)導力培育①總體結(jié)構(gòu)導入“目標落地跟蹤分析評價考核”閉環(huán)體系；②區(qū)域：大區(qū)和分公司背指標，以大區(qū)和分公司為軸心落地；③渠道：深度分銷核心④零售直營單點提升靠CFT拉動，新店開拓靠大區(qū)指導35分公司協(xié)同；⑤網(wǎng)銷：線下支撐重點⑥產(chǎn)品：護理和童裝⑦7個平臺協(xié)同SLA

重點工程：①“中國本土世界第一母嬰品牌”品牌創(chuàng)建工程（一期）②童車3個工程；③大供應鏈建設（預測與計劃、主動物流、供應商管理與協(xié)同計劃）；④道具競爭力提升工程⑤護理與童裝高效業(yè)務運營體系創(chuàng)建工程⑥強大統(tǒng)一線上線下結(jié)合，虛實結(jié)合圍繞體驗營銷為主軸的流量、核心產(chǎn)品、物流配送、運營效率網(wǎng)銷工程⑦深度分銷信息系統(tǒng)平臺建設（一期）中國商貿(mào)整體（不含稅）34.46億稅后2.08億對分公司考核2012年終端銷售指標：33.62億分公司經(jīng)營：15.69億；全國量販：1.78億；直營批銷：16.15億；童車15.42億（好孩子童車6.52；代理品牌0.41；小龍8.50億）護理用品：2.69億；新安怡：3.27；童裝：2.99億；耐克：9.24億2011-2015百貨店購買量販店購買母嬰店購買虛擬網(wǎng)店購買GBGBG百貨店約8400家量販店約13200家母嬰店約98400家虛擬網(wǎng)店理論上無限多G02戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎：數(shù)據(jù)分析（111006）通過數(shù)據(jù)分析，對比GB現(xiàn)狀，很明顯，為實現(xiàn)2015年100億銷售收入應該有兩個基本戰(zhàn)略：一是維持百貨店穩(wěn)定增長基礎上，發(fā)展量販店業(yè)務，使百貨和量販業(yè)績有一個持續(xù)穩(wěn)定并且實質(zhì)性增長；戰(zhàn)略之二是聚焦98400家母嬰店，同時聚焦迅速勃興的互聯(lián)網(wǎng)市場，實現(xiàn)網(wǎng)下實體母嬰店和網(wǎng)上虛擬母嬰店融為一體成為GB走向100億的新增長點和利潤點。第一個戰(zhàn)略是在目前GB現(xiàn)有業(yè)務上的延長，是關(guān)閉業(yè)績差距目標；而第二個戰(zhàn)略，需要有創(chuàng)新思維，是關(guān)閉機會差距，是實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長?；緫?zhàn)略思考的要點：①目標導向（思考的原點是如何實現(xiàn)目標，如何讓目標落地；這個逼迫我們市場洞察，逼迫我們思考基于市場洞察的創(chuàng)新焦點）；②市場洞察是靈魂，市場洞察無處不在（湖南和河南T7和T5報告，12月13日的批銷會）③認識，認識，再認識母嬰用品發(fā)展變化的趨勢，認識，認識，再認識母嬰用品行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律（每天都要考慮）；④向結(jié)構(gòu)要競爭力，要銷售收入，要利潤（結(jié)構(gòu)變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化）：預算已經(jīng)確定，基本政策已經(jīng)確定（圈圈），變革的空間是在預算內(nèi)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如，供應鏈計劃+主動物流+總倉配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤業(yè)務運營閉環(huán)體系和BPI的意義：目標是通過兩個體系落地。我們必須每天思考：落地了嗎？落實到具體任務（WBS）了嗎，落實到具體人身上了嗎？落實到具體的時間點上了嗎？這個人真的有能力完成嗎？如何讓這個人（這組人）有能力而且還有動力（莫晨東）去完成呢？舉例：“對經(jīng)銷商的月度和季度經(jīng)營，考核和評估通報”：如何考核，如何做經(jīng)營分析，如何通報，經(jīng)銷商主數(shù)據(jù)庫在哪里，通報哪些維度，每一個維度怎么評估，系統(tǒng)如何取數(shù)，哪個組織來做這件事，通報的媒介是什么，等等01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系母嬰店專柜綜合柜店中店地方量販柜專柜綜合柜專賣店一站式店經(jīng)銷商分公司配送拓展維護經(jīng)營深度分銷零售運營全國量販網(wǎng)絡銷售終端母嬰用戶群童車產(chǎn)品好孩子PL小龍PL代理童裝產(chǎn)品護理用品綜合商品新安怡耐克童裝MCMMGBDirect直營Indirect經(jīng)銷區(qū)域線（銷售大區(qū)）渠道線GB品牌代理品牌產(chǎn)品線GB中國的核心業(yè)務（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服務決戰(zhàn)在終端GB中國的核心業(yè)務（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市場戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務的戰(zhàn)略④平臺戰(zhàn)略市場線決戰(zhàn)在終端售后服務品牌宣傳推廣開店/道具/陳列計劃與戰(zhàn)略采購物流配送質(zhì)量管理信息系統(tǒng)平臺GB中國的支撐業(yè)務（Platform）：7審計法務管理平臺財務管理平臺人力資源管理平臺戰(zhàn)略規(guī)劃績效與運營落地管理平臺GB中國的職能平臺（Function）：4運營支撐平臺職能平臺產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部童裝事業(yè)部用品事業(yè)部Nike事業(yè)部新安怡事業(yè)部零售運營部深度分銷部全國量販部物流配送中心質(zhì)量管理中心售后服務中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部信息化部審計法務部財務管理部CEO董事長綜合商品事業(yè)部華東銷售大區(qū)華北銷售大區(qū)華西銷售大區(qū)市場部零售市場部董辦(董事長辦公室)戰(zhàn)略采購中心34家分公司網(wǎng)絡銷售部MC事業(yè)體MMGB事業(yè)體區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：1零售運營：1全國量販：1網(wǎng)絡銷售：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：2事業(yè)體：2運營支撐平臺：7職能平臺：4直接報告：26基于業(yè)務運營的GB中國組織架構(gòu)運營支撐平臺職能平臺產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部（？）童裝事業(yè)部周世雄用品事業(yè)部陳曦耐克事業(yè)部鄭擎宇新怡事業(yè)部張云零售運營部（胡雅軍）物流配送中心李金潤戰(zhàn)略發(fā)展部黃偉CEO陳廣乾董事長富晶秋綜商事業(yè)部田安琪華東大區(qū)陳登武董辦(董事長辦公室)戰(zhàn)略采購中心陳江35家分公司MC事業(yè)體：AnnMMGB事業(yè)體：Ray區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：1零售運營：1全國量販：1網(wǎng)絡銷售：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：2事業(yè)體：2運營支撐平臺：7職能平臺：4直接報告：26深度分銷部劉德祿全國量販部（李亞民）網(wǎng)絡銷售部Sharon華北大區(qū)柳曉華華西大區(qū)謝謙人力資源部韓瑛財務部范義審計法務部芮海平質(zhì)量管理中心谷世峰信息系統(tǒng)中心胡建國售后服務中心魏書國市場部葉麗燕零售市場部OliverGB中國組織負責人按目標布局，尤其是終端拉動布局的組織架構(gòu)：區(qū)域就是終端，通過大區(qū)強化分公司終端，用終端拉動渠道的專業(yè)化管理，拉動產(chǎn)品競爭力的提升；進而拉動支撐平臺（7大平臺）服務能力的提升，進而拉動后臺職能部門管理水平的提升；核心業(yè)務3+2的準確理解有4點： 1）深度分銷組織與業(yè)務運營體系的建設和完善是GB未來四年的重大戰(zhàn)略，2012年第一年是夯實基礎?？偛可疃确咒N能力的提升，總部與大區(qū)和分公司共同目標下的協(xié)同與互鎖體系，以及以這個協(xié)同互鎖為前提的與經(jīng)銷商的協(xié)同與互鎖，輔之以強大的數(shù)據(jù)可視化平臺、解決方案服務和主動物流，將是GB未來實現(xiàn)100億，鑄就核心競爭力門檻的核心戰(zhàn)略； 2）零售運營業(yè)務以建立“好孩子專賣店品牌”，即建設好孩子零售品牌，建設“中國本土，世界第一母嬰品牌”為追求，2012年也是基礎建設年。核心訴求就是現(xiàn)有分公司經(jīng)營的店柜品牌力能有明顯提升，落腳就是單點業(yè)績的明顯提升。兩個舉措：一是成立“零售運營部”實施分公司經(jīng)營零售店柜的專業(yè)化管理；第二舉措就是成立零售直營競爭力提升CFT，從專業(yè)角度指導“零售直營部”，由梁為“零售發(fā)展總監(jiān)”，成立CFT（非正式組織），關(guān)鍵任務就是拿出《GB零售直營競爭力提升指南》； 3）目前正在加緊制定GB網(wǎng)絡銷售發(fā)展戰(zhàn)略大綱：一、虛網(wǎng)自身的發(fā)展與GB虛網(wǎng)的統(tǒng)一集成，二、虛實結(jié)合，線下對線上的支撐與統(tǒng)一平臺的建設（核心產(chǎn)品支持、物流配送與服務支持、信息系統(tǒng)支持）；三、線上對線下的支持：會員的統(tǒng)一集成維護和互相連通；價格維護體系、防止竄貨；四、網(wǎng)上專供產(chǎn)品開發(fā)與投放； 4）結(jié)合上面三個戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)：靠一二級市場GB直營專賣店的強大品牌力，帶動三四級母嬰線的發(fā)展，并實現(xiàn)線上與線下的集成，最終靠母嬰店數(shù)量和質(zhì)量的提升，實現(xiàn)平臺化經(jīng)營。GB中國組織與運營模式的特點：這種運營模式和組織架構(gòu)，最大的挑戰(zhàn)就是要建成強有力的協(xié)調(diào)體系，以確保目標的落地。這種十分艱巨的挑戰(zhàn)，顯然靠目前的運營中心難以勝任。必須是權(quán)威的，跨部門，跨職能的協(xié)調(diào)組織，而非職能制組織。這個就是GBS&OP（GB中國協(xié)同運營體系）；為確保運營協(xié)調(diào)的效率：周日落地運營在區(qū)域、渠道、產(chǎn)品及各部門自身，但需要落地報告、分析、評估和考核體系；月度計劃與政策協(xié)同決策會議（S&OP）以及月度經(jīng)營分析會體制十分重要（月度的政策和促銷方案是大區(qū)+渠道+產(chǎn)品協(xié)商，大區(qū)和渠道落地：月度評估和分析會議由戰(zhàn)略和財務主持）；所有會議的協(xié)同互鎖的基礎是基于共同目標和共同的事業(yè)。所有同類企業(yè)的歷史實踐表明，要想使公司走入高效運營的良性循環(huán)，背后的王者是業(yè)務流程制度體系（開店標準、供應商入選標準、母嬰店拓展業(yè)務流程；開店流程中，Oliver零售事業(yè)部、零售運營部、分公司、供應商，以及需求申請、設計、道具制作、運輸、安裝、付款等流程的節(jié)點、流程主人、KPI指標等）（核心競爭力DNA10要素）。這個業(yè)務模式和組織架構(gòu)，是歷史繼承基礎上的改進。歷史鋪墊了走向100億的業(yè)務運營的基本結(jié)構(gòu)。GB中國組織與運營模式的特點：01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 支撐平臺競爭力問題09 業(yè)務運營：目標落地體系分公司經(jīng)營：15.69第一責任主體是分公司和大區(qū)（主要資源在分公司，大區(qū)背管轄下總指標，落地指導）第二責任主體在零售運營渠道管理部（產(chǎn)品、價格、促銷、陳列、導購競爭力等各種政策統(tǒng)和，歸口，協(xié)調(diào)（含CFT）第三責任主體在產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品競爭力、產(chǎn)本成本、利潤、產(chǎn)品促銷、基本定價等）深度分銷：16.15第一責任主體是深度分銷部（政策制定和主要資源）第二責任主體是分公司和大區(qū)（管理考核在大區(qū)，協(xié)同）第三責任主體在產(chǎn)品事業(yè)部（產(chǎn)品競爭力、產(chǎn)本成本、利潤、產(chǎn)品促銷、基本定價等）零售事業(yè)部：連帶背指標：道具TQC市場部：T1-T5母嬰店GB品牌認知度物流中心：倉儲、物流SLA（單價、成本、配送及時性）信息部：深度分銷管理平臺應用效果：數(shù)據(jù)可視化財務部：經(jīng)營分析促銷、定價模型損益盈虧分析、費用管控（貢獻利潤）能不能三層鎖死，能不能三層協(xié)同，關(guān)鍵在KPI的設計與落地協(xié)同互鎖的前提：目標承擔責任主體的明確法務審計部：竄貨管理不當?shù)逆i住為什么這么強調(diào)互鎖：

道理很簡單，我們還不存在，而且1-2年內(nèi)還不可能創(chuàng)建完整的BU。目前，在GB中國商貿(mào)框架下，相對完整意義上的BU是MC、MMGB，在這兩個事業(yè)體，需要協(xié)同與互鎖的挑戰(zhàn)不大，因為目標與責任基本在體內(nèi)閉環(huán)；其次是耐克事業(yè)部，伴隨2012年耐克的進一步改革，耐克日益走向比較完整的BU（相對意義）。其余，區(qū)域、渠道、產(chǎn)品，以及物流、服務、質(zhì)量，甚至信息系統(tǒng)都互相交織著，通過這種交織來實現(xiàn)目標。如果沒有共同目標下的協(xié)同與互鎖體系，最終達不成指標，誰都有責任，也誰都沒有責任（沒有鎖死，也不可能有協(xié)同）。協(xié)同與互鎖的前提是“承擔目標的責任主體”要明確，責任的具體內(nèi)容要明確（資源匹配與權(quán)責分擔），資源的基本歸屬要明確，目標的責任權(quán)重要明確?；ユi是用目標把責任主體鎖起來，共同承擔目標；協(xié)同：建立業(yè)務運營的協(xié)同體系：資源協(xié)同（不要過分強調(diào)資源歸誰所有，而要強調(diào)如何更合理和更高效使用這些資源）；業(yè)務協(xié)同；考核協(xié)同。政策協(xié)調(diào)的主體在渠道管理部門（通過大區(qū)與產(chǎn)品，與7大平臺協(xié)同），實施落地的協(xié)同主體在大區(qū)（大區(qū)承上啟下，產(chǎn)品線在大區(qū)落地）如何具體設計KPI（目標同向），如何設計業(yè)務運營和業(yè)務流程（目標落地），接下來的重頭任務。在21-23日預算會議上會有清晰的方案。論共同目標下的協(xié)同與互鎖市場企劃財務部財務部運營管理協(xié)同的業(yè)務運營體系：終端拉動、贏在終端終端銷售預測(月周)T+1T+2T+3T+1渠道庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)銷售業(yè)績和人員管理銷售政策促銷活動退貨返利渠道費用結(jié)算終端競爭力Sellout分析市場份額導購管理和培訓銷售工具和培訓銷售預測：產(chǎn)品與渠道的協(xié)同預測渠道與分公司項目經(jīng)理協(xié)同預測，鎖定一周；下到上的預測；渠道/產(chǎn)品/區(qū)域業(yè)務人員同一個目標；組織與考核的調(diào)整上到下、下到上的銷售預測整合預測與目標的差距，關(guān)閉差距的行動措施（包含政策調(diào)整）協(xié)同計劃(OnePlan),包括：采購計劃、生產(chǎn)計劃、配送計劃、新產(chǎn)品上市計劃、退市計劃、促銷計劃….預預實差對比與訂單執(zhí)行的日清考核童車童裝護理合計KA55616分銷4239零售97925產(chǎn)品維度考核渠道維度考核渠道產(chǎn)品同一個目標收入目標銷售預測渠道庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)訂單滿足率生管供應鏈渠道企劃配送計劃生產(chǎn)計劃采購計劃上市/促銷計劃庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)OTD交付質(zhì)量收入利潤成本渠道倉庫終端零售(母嬰/KA/分公司)產(chǎn)銷協(xié)同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)銷售預測每周銷售預測渠道/KA訂單渠道/KA庫存DOS渠道/KA銷售(sellthrough/out)渠道進銷存系統(tǒng)每周/月預實差對比營銷活動與管理終端競爭力全國營銷活動執(zhí)行過程記錄及監(jiān)控數(shù)據(jù)月報并指導終端銷售活動終端管理與培訓激勵與考核營銷活動有效性評估促銷與費用使用分配用戶/產(chǎn)品/渠道財務評估現(xiàn)有產(chǎn)品收入占比和各自收入增長率市場份額對比分析區(qū)域和渠道收入利潤分析用戶細分市場預測及渠道指標分解產(chǎn)品生命周期銷量預測價盤管理和定價策略競爭對手競爭性反應預測及應急計劃盈虧平衡點分析成本收益分析信息流物流OTD交付質(zhì)量供應商

分撥中心銷售系統(tǒng)SellingsystemFIFO和批次管理物流網(wǎng)絡規(guī)劃生產(chǎn)廠渠道管理渠道沖突訂單管理直銷直發(fā)經(jīng)銷商分公司發(fā)市場份額Sellout市場和銷售費用分析管控ABC分析物流成本渠道成本采購成本01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務運營模式03 共同目標下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營07 產(chǎn)品競爭力問題08 業(yè)務運營：目標落地體系華北大肆區(qū)：01北京02天津03遼寧04大連05吉林06黑龍江07河北08山西09包頭10濟南11青島12河南華東大威區(qū)：01上海02蘇州03常州04南京05揚州06徐州07杭州08金華09安徽10廣州11深圳12福州13湖北14湖南15江西16南寧華西大事區(qū)：01重慶02陜西03蘭州04昆明05貴州06新疆07成都唐杯惠08成都工聯(lián)11.肆66億35.1迫%16.9光2億50.援9%4.6煩3億13.9鋸%柳曉華陳登武謝謙決勝終皆端，必嫌須讓終艦端（35個分公司禿）有活力殿。目前分塞公司經(jīng)營100晝0多直營店延柜，201傷2年還要恩新增數(shù)洲百個，371現(xiàn)有直幻玉營經(jīng)銷驗商實際市業(yè)務也各在分公巷司區(qū)域象內(nèi)，分鴨公司還遙有地方令量販，允如何讓尤分公司張不是更稍多時間由回頭協(xié)喝調(diào)內(nèi)部鍋，而是醋更多時庫間在終婦端店柜添，在導插購員、忠在客戶氏，在終扛端用戶援，我們森需要一即個強大丑的協(xié)調(diào)刑平臺，欠代表分時公司訴舅求的協(xié)貴調(diào)平臺病，這是包大區(qū)存盯在的第輩一要義蔬?，F(xiàn)狀添是35個分頭沒協(xié)調(diào)很織多部門忘，就很至多具體郊業(yè)務做橋多頭協(xié)嘗調(diào)，效隙率低下芒（福建液分公司賞副總的胡離開）鵝；決勝終端購，分公司背必須有核波心能力。涂目前分公負司能力參軌差不齊。簡大體上三獸個能力層猶級，各占里三分之一射。如何讓A類分公司去更大更強柴，如何讓A類分公堆司的能日力經(jīng)驗為傳導到B類和C類分公司蝕，如何提易升B類能力盜，如何磚幫扶C類，我們滲需要一個競強大，有濟能力的引秋導、指導頓、幫扶的中平臺，這白是大區(qū)存耽在的意義疼。過去我竟們一直缺舒乏這樣一血個平臺?？偛咳绾涡枋?5個分公照司的目洽標落地脅，如何括強化對35個分公殘司的業(yè)脆務過程慨進行管肌理，而佛不是僅形僅管理饒一個被犬動的結(jié)違果，過相去是缺事少一個練平臺的事。這是唇大區(qū)平奮臺的根啞本價值原所在。現(xiàn)在各個媽產(chǎn)品事業(yè)諸部（童車逼除外），成都有銷售技人員，自數(shù)身都設置允了區(qū)域經(jīng)臺理，但由繳于35個分公司藥分散，而裕且B類和C類分公司悶本身能力事就不強，驚這些產(chǎn)品構(gòu)事業(yè)部的幟區(qū)域經(jīng)理敵，很大程濤度上是基奴于自律和鈔基于職業(yè)需素養(yǎng)在工伐作，自律不性差，職活業(yè)素養(yǎng)不丈高的，人鹽員設置了兇，工資發(fā)勉了，出差錄費報銷了礙，實際效易果很差。諷哪個平臺你能把產(chǎn)品襲事業(yè)部的患區(qū)域銷售月經(jīng)理有效丘管理起來補，大區(qū)的翻平臺。因六為管理半攏徑落地，平因為績效帽指標考核猛和跟蹤落質(zhì)地。資源所歸屬于事衛(wèi)業(yè)部的產(chǎn)欄品培訓經(jīng)艷理，交給河大區(qū)來考栽核，效率璃也會不一挪樣（管理憲和監(jiān)督的餃平臺，這鑰對產(chǎn)品事伯業(yè)部是一位種服務）綿。同時這銳進一步解票放產(chǎn)品事李業(yè)部，使饒他們更多遇精力放在泉產(chǎn)品規(guī)劃公、產(chǎn)品開運發(fā)、產(chǎn)品洲品牌建設王，產(chǎn)品促鎮(zhèn)銷等核心懶業(yè)務（產(chǎn)轎品事業(yè)部論的核心業(yè)誦務）上；為什么要回創(chuàng)建大區(qū)5由于目標耍協(xié)同互鎖錘不明確，杜目標責任效主體權(quán)重點不明確，各產(chǎn)品事業(yè)部獅在現(xiàn)有冶相對獨準立運作咬模式和靜考核體馬制下，少既要依膚靠分公確司原有壞強大的丸童車渠悄道來進屋行拓展，同時又想繞開分公舊司去開發(fā)寇相對獨立蚊的代理商有，這樣就裹導致好孩球子公司在迎當?shù)爻霈F(xiàn)子不同的產(chǎn)搶品代理商打，如童車駐、服裝、裂用品、新貍安怡、耐涉克等。而翠這些產(chǎn)品的通路相當一部傳分渠道是蔥重合的，重合的陰資源可勞以共享體。在一些二傭、三級市場，分公省司直營弱的商場宗與事業(yè)南部加盟湖商間存秤在競爭臉，因為哥各自的微利益和窯任務壓披力無法拋整合。誰能協(xié)飼調(diào)這些澤資源的詠共享，特顯然是或大區(qū)的待平臺。6深度分銷巴團隊借助紐奉于大區(qū)的鑄平臺，會圣使這個團茂隊的目標辛更易于落青地，就任男務規(guī)劃，警任務落地龍，協(xié)調(diào)與竹分公司的味業(yè)務上，什經(jīng)過大區(qū)割更容易協(xié)嫩調(diào)與互鎖添；而且團侮隊經(jīng)理的養(yǎng)能力提升霞等，通過酒大區(qū)平臺碰也更快。7市場推坐廣，道挺具設計博等，如漠果在大漢區(qū)有資禿源，會趣使道具熔制作提槍交的TQC更好，市伙場推廣活廳動更精準殖。一些小們的準事方業(yè)部，刷比如童撈車代理招品牌，威比如，害汽車座荷等，更享需要利始用大區(qū)墳的共享濫資源。2012年的目標煮落地，就震產(chǎn)品事業(yè)暢部而言，偵護理用品唉事業(yè)部和掛服飾事業(yè)筋部能力不償上去，利搜潤的目標顫肯定放空葡。就我目浮前的調(diào)研療，服飾事笛業(yè)部和護愁理用品事吊業(yè)部的運塊營能力的眨提升，靠泄大區(qū)平臺往，靠四個鹽渠道的專拒業(yè)化管理匪，是兩個宵強大的倒筑逼推力，健未來大區(qū)冒的倒逼推想力，會比逆現(xiàn)在35個事業(yè)輩部的倒兩逼要更您強勁有旁力，而居且有章詢法，有嗎流程。10大區(qū)承擔猾這些任務殖，如此有須意義，大鬼區(qū)總經(jīng)理克的領(lǐng)導力千非常重要貿(mào)。3個人的職定業(yè)歷練、咐能力和經(jīng)狀驗。為什么要喚創(chuàng)建大區(qū)01基本戰(zhàn)惕略思考02組織架舒構(gòu)，基與于業(yè)務低運營模級式03共同目標賺下的協(xié)同慚與互鎖04大區(qū)的蟻創(chuàng)建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭算力問題08支撐平憤臺競爭鞭力問題09業(yè)務運塑營：目先標落地滿體系深度分銷拒的意義理解“深卷度分銷”行是理解GB第二次顧創(chuàng)業(yè)，寄理解GB2儲015年100億戰(zhàn)略的脈一把鑰匙傳。深度分肆銷的基煉本戰(zhàn)略糠：得母潤嬰店者嚇得天下票。得母所嬰店（籠加互聯(lián)扭網(wǎng)）才欺能最終刪成為母撈嬰第一賄平臺提則供商。未來愿亦景：1）從16億到60-7眾0億，2）從1000捧0家店到400路00-賽500被00家店；3）創(chuàng)建具宇有核心競啊爭力的商淚業(yè)模式（鏈平臺、虛磁實結(jié)合O2O、基于故深度分股銷信息即系統(tǒng)+HIS強大數(shù)據(jù)英可視化平按臺、會員是制、加盟向店與傘下路店、平臺名統(tǒng)一采購互、服務、積配送最后1公里、后膠臺的解決財方案式營濱銷）深度分旦銷的業(yè)靜務模式戶：靈魂表不在分斧銷，在厭深度：日深入到厘母嬰店泰；1）基于鄭市場洞披察的網(wǎng)帆格模型+按購買力唇分類的MAC模型輔助強，確定母獄嬰店的區(qū)伸域格局，預形成母嬰擊店的拓展概戰(zhàn)略（T1到T7，由1-7戰(zhàn)略；仆由大到蝦小戰(zhàn)略誕（400喪-10吸0米）；鎮(zhèn)從現(xiàn)有訓提升第瓣一和新防拓展第茄二戰(zhàn)略袍）；2）用深著入到母潮嬰店的季拉動，鎖來推動蕩經(jīng)銷商菠對母嬰帝店單點暖的提升夸（我們猜不深入獅到母嬰薯店，永霞遠不可位能真正吸管好和剩把握住豪經(jīng)銷商瘦：本質(zhì)糟是：GB是通過奧經(jīng)銷商少銷售Sel今lT缺hro將ugh，不是導銷售給確經(jīng)銷商Sell必in）；3）共同目煎標下的協(xié)鋸同與互鎖斯：深度分傍銷與母嬰炒店，與分淋公司、與敏經(jīng)銷商，扇與產(chǎn)品事投業(yè)部，如責何形成明伯確的職責朗分工，形期成一個拳況頭。分銷管理代總部制定輝政策和規(guī)答則，區(qū)域浙深度分銷夾團隊更側(cè)易重母嬰店恒的的執(zhí)行憲和消費者粥形成終端丸拉力，而搜分公司更狡側(cè)重當?shù)罔€化運作和齊經(jīng)銷商管闖理策略的雙落實。以拉為主至，推拉結(jié)膛合。4）第一責蒼任主體：衛(wèi)深度分銷處團隊；第濕二責任主偵體分公司緣瑞（大區(qū)背瞇分公司總單指標）；錯第三責任啦主體是進服入母嬰店袍的產(chǎn)品事該業(yè)部。5）產(chǎn)品政轟策主導權(quán)獻在事業(yè)部點，政策匯瓦總在深度爸分銷部；怠資源管理勸主導權(quán)在緩深度分銷雨部；實施件落地，考窯核跟蹤、懲業(yè)務協(xié)調(diào)袍主導在大柿區(qū)，大區(qū)唐根據(jù)各個扮分公司的騾具體情況棒，與分公煤司協(xié)同配規(guī)置資源并痕考核分銷惱員，分銷域經(jīng)理。匯委報和考核產(chǎn)關(guān)系：大化區(qū)與分銷賭部雙向矩橫陣。（所有權(quán)與恥使用權(quán)；突維基經(jīng)濟凱；資源共劣享；細節(jié)臨制勝）4目標如何抄落地：1）目標杏分解落鴨地：人貿(mào)區(qū)客，戚中軸是蛙網(wǎng)格化晌；2）目標實低施落地：-分銷團啞隊能力蔬提升（廈從戰(zhàn)爭蓬學習戰(zhàn)預爭）；-人區(qū)客琴在網(wǎng)格呀模型中爭實現(xiàn)銷秘售突破砌（區(qū)域斧劃定，目終端價梢格維護挨體系）-經(jīng)銷商能禿力提升（技政策利益刊驅(qū)動，取否消分省會雁，幫助經(jīng)廊銷商提升視管理水平折，培育現(xiàn)很代經(jīng)銷商兵）-月周日跟尾進、分析扣、考核閉泉環(huán)管理深度分睡銷作為逢一項偉紫大的事乒業(yè)1）研究莫者：了小解、洞容察、認沙識，三鴨個實現(xiàn)亞：認識飽母嬰店拆發(fā)展和淡壯大的徒內(nèi)在規(guī)尚律，認榜識經(jīng)銷富商和母遺嬰店的壟內(nèi)在關(guān)助系（比柿如，我們是通聰過經(jīng)銷商銹銷售，而專不是銷售秒給經(jīng)銷商逝。經(jīng)銷商芹的四大槽核心作辣用：網(wǎng)虜絡覆蓋任、物流破配送、接資金、舌終端服蝕務），拴認識分陷公司、語經(jīng)銷商醬和母嬰非店的內(nèi)劫在關(guān)系膠；2）推進者截：推進經(jīng)繪銷商開店株，如何推慚進，哪些引武器（硬瓦的政策、具軟的宣講券），母嬰鋼店關(guān)系管僵理，經(jīng)銷久商關(guān)系管女理；3）管理肥者：目小標體系歲、組織必體系、剪業(yè)務流擔程體系磨、信息移化、KPI、最佳踢實踐總蓄結(jié)推廣纏。不久將出騎臺《GB中國商擾貿(mào)深度便分銷管蘆理辦法臉第一石版》（起草經(jīng)中，力羽爭春節(jié)宮前）。深入到背母嬰店捆的分銷橫員和分巴銷經(jīng)理澡，對分擠公司是局外在的評力量，促還是內(nèi)肅在的力繁量？深度分合銷的意梨義01基本戰(zhàn)毯略思考02組織架饒構(gòu)，基痛于業(yè)務鞭運營模概式03共同目標附下的協(xié)同到與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)稅建05深度分銷06零售運營07產(chǎn)品競跪爭力問侵題08支撐平豪臺競爭惡力問題09業(yè)務運營粥：目標落扭地體系“零售能運營”代的根本立價值訴灰求是“差本土的景世界品蒼牌”。篩好孩子偽的產(chǎn)品逢品牌一猾定要靠泛零售運撤營拉動撈，而好榨孩子未悔來母嬰狗平臺的蠻品牌則紅要靠母究嬰店事最業(yè)拉動得。零售運添營在2012年實際瘦是兩大尤目標：膜一是數(shù)退量目標系，完成15.塵9億指標（匠靠1000多店柜焰的坪效茫提升和揚數(shù)百新裂店柜）婚；二是棉定性目帶標：探謀索出“盡本土的篇世界品妹牌”戰(zhàn)扎略的落仔地舉措謎，形成鉗結(jié)構(gòu)、均路線圖哈、關(guān)系潔圖譜、妥落地計發(fā)劃，并啟且2012年實現(xiàn)戴一個基德礎奠基確。15.計9億的目標昏就是3個責任主肅體的一層知鎖死；7個支撐平粒臺的二層豪鎖死和4個職能平挨臺的三層晉鎖死。第二個定溝性目標，污要靠CFT團隊集項體探索各，組織余者是零城售運營宗部?？商澚炕念B成果是《品牌導向例的GB零售直喚營店4年發(fā)展磚綱要》和《GB零售直營底店競爭力釘提升指南》。零售運馬營的具旬體業(yè)務遺框架是誕：1）零售旅直營店堤鋪拓展踢（店鋪振分類、壺開店柜將標準、臂導購員脅素質(zhì)及合配置標滿準、損你益標準梁）2）坪效提松升（商品潤力提升、紗形象力提醒升、營銷夏力提升、猾業(yè)務人員姿素質(zhì)提升秩、晉升與擦激勵、IT系統(tǒng)能握力提升眾）3）加盟黨店拓展銷售運營冊的含義（限運用管理抹中心的歷在史繼承）那：歸口管妻理，逐步疾移交，扶騙上馬送一怒程；零售運疊營的基屈本概念網(wǎng)絡銷弊售雖然唐是事業(yè)謙部，但壞網(wǎng)銷本勢質(zhì)上是準渠道。查產(chǎn)品都駝是來自翻各事業(yè)則部，通象過網(wǎng)絡祝渠道直顛接賣給炎終端消肝費者。杜這是真度正dire鈴ct渠道。GB互聯(lián)網(wǎng)能嘴不能做好耽，硬功夫滋其實還是和在水泥，穿在傳統(tǒng)業(yè)匯務，在傳犁統(tǒng)業(yè)務與么鼠標業(yè)務耀的契合。①盡早懷規(guī)劃和實杯現(xiàn)網(wǎng)絡專惡供產(chǎn)品（綁根本解決偽方案）；②練什就強大皇的物流構(gòu)倉儲和笛配送平撞臺，最綢高水平線的倉儲旨管理（值準確性宗、成本寶、速度告）；③退書換貨服株務；④強饑大的信奸息系統(tǒng)睜平臺的繡建設；網(wǎng)絡本手身，正第在制定GB戰(zhàn)略發(fā)展彼規(guī)劃。目前線下扎急迫的任感務就是：洪以上四點梢。網(wǎng)銷直妙營渠道密（通報盞：New爽sL窩ett臣er）01基本戰(zhàn)佛略思考02組織架構(gòu)姐，基于業(yè)拒務運營模姨式03共同目標扔下的協(xié)同要與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)腹建05深度分銷06零售直道營07產(chǎn)品競走爭力問片題08支撐平攏臺競爭付力問題09業(yè)務運營遙：目標落速地體系2012年產(chǎn)品競中爭力上關(guān)鞋鍵任務：童車力擊爭全流年程實現(xiàn)歉“Dir盞ect災/In情dir冬ect惱-Va悟lue齡/Vo胞lum慘e”。1）面向Dire涌ct（百貨Mall，以及伏互聯(lián)網(wǎng)肯的直接岡渠道產(chǎn)膏品，量擴販渠道膠產(chǎn)品）棚，間接夢面向經(jīng)差銷商母娘嬰店產(chǎn)棚品；走曲價（要猾高毛利險）的產(chǎn)碌品，走宜量（要悲規(guī)模，程要市場壯占有率歷，甚至府平價打腐死競爭眨對手的拒產(chǎn)品）伸，整個技童車（晌不是小樸龍，代胞理，汽冊車座單慚打）規(guī)帝劃好這師個矩陣烏；2）全流程更：產(chǎn)品市般場調(diào)查、穩(wěn)產(chǎn)品規(guī)劃望、產(chǎn)品設埋計、產(chǎn)品OEM、產(chǎn)品合烘理定價體糊系、產(chǎn)品報政策、產(chǎn)訂品市場策呈劃、與渠越道協(xié)同、各與大區(qū)分塌公司協(xié)同冤，一直到私損益盈虧齡分析等，吹全流程實情現(xiàn)落地閉攜環(huán)；3）在201僵2年預算和發(fā)毛利規(guī)定撕的框架內(nèi)象，研究出晌更優(yōu)化的需解決方案鴿，重點是GB品牌幾個杏事業(yè)部：201給2年春節(jié)槐前？2童車：1）童車產(chǎn)征品質(zhì)量提塞升工程（滑啟動前準忙備）；2）童車產(chǎn)先品生命周副期管理工恥程（啟動貼前準備：滿產(chǎn)品規(guī)劃氏、NPI、EOL、模塊化剃、單型號馳競爭力）竊；3）童車末大供應聾鏈體系果建設工瀉程（醞嚷釀階段倉）童車先迫行，成尋功實踐峽后帶動乎其它GB品牌事業(yè)嘉部。童裝運求營能力柄的提升護理用品禮運營能力緩的提升產(chǎn)品競爭磁力問題01基本戰(zhàn)略略思考02組織架笨構(gòu)，基鐘于業(yè)務黎運營模說式03共同目標奇下的協(xié)同孤與互鎖：04大區(qū)的你創(chuàng)建05深度分碌銷06零售直浙營07產(chǎn)品競撲爭力問穗題08支撐平臺斑競爭力問陵題09業(yè)務運觸營：目項標落地腿體系01基本戰(zhàn)略馳思考02組織架構(gòu)輩，基于業(yè)化務運營模教式03共同目橫標下的小協(xié)同與耍互鎖：04大區(qū)的掏創(chuàng)建05深度分銷06零售直掘營07產(chǎn)品競爭宰力問題08業(yè)務運皺營：目逝標落地盟體系2012年支撐平俊臺競爭力靈提升上，鑄最大要務諷，一號關(guān)保鍵任務，竿就是“業(yè)楊務流程提龜速與提效紋”。①一號工磁程：“刃道具端旬到端管踏理”：沒從客戶逼需求開睬始，到炮客戶滿邀意結(jié)束睛?，F(xiàn)在由是從客蝴戶需求最開始到黑客戶抱武怨結(jié)束零；1）從道掛具申請噴到測量斯、設計防、確認紅、制作室、安裝從、驗收斯，全流列程打通方：第二貝責任主場體；RACI；堅決考作核流程績抓效（天數(shù)義、質(zhì)量、航成本、返拜工和返修貨責任追溯醬），而且彈務必導入教與收入掛贊鉤（獎懲吐）；2）前期犬需求確亭認，設窄計確認森，由串厭行改為占并行；3）設計呈師到現(xiàn)無場（返設工成本廣大大高鞠于出差虛成本，宰尤其是謙時間成鑰本）；4）道具預熔算、審核旅、支付流火程一體化援，杜絕多左頭審批；5）道具供專應商資源我池的建立刮（單價下疑降）；6）道具暴的模塊繭化，易票于安裝勾，易于蘿搬運，膛易于重出用市場營致銷201臉2年關(guān)鍵但任務用戶需缸求與用剛戶體驗故全生命犯周期管片理戰(zhàn)略尋源沿、采購工點程和供應范商管理的授協(xié)同與制澤約體系（TQC）改善分蜘省會重甩要一環(huán)另的供應殃鏈計劃盯與物流糾配送（TQC）服務三邁個關(guān)鍵抽任務：1）基礎管之理；2）零部件摔配送及時鞋性與差錯勺率大幅降頁低3）用戶捧體驗生稼命周期接閉環(huán)管醋理（總坦協(xié)調(diào)，廣總?cè)肟诟睿┥疃确謽蜾N信息熱系統(tǒng)平嘆臺（護餐理OEM產(chǎn)品下禁線速度來，如何妙推廣，允如何培額訓）協(xié)同辦公臣系統(tǒng)（流錯程效率的音提升）34道具與陳互列需求–驗收付幣款端到端案流程TAT模式基本遞構(gòu)成驗收付款現(xiàn)場安裝運輸?shù)浆F(xiàn)場道具制作道具采購現(xiàn)場設計確認TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用戶到象渠道的欣訂單或斤直接購直買的時橫間渠道響味應用戶獨銷售和端交付商讓品的時拉間渠道到工鮮貿(mào)訂貨的尚時間工貿(mào)響勝應渠道息銷售和離交付商警品的時種間工貿(mào)到鴉市場部喇下銷售藝訂單的導時間工廠交狐付訂單滿到工貿(mào)儀的時間供應鏈點下生產(chǎn)磁訂單給抬工廠的雀時間采購交丘付原材田料到工約廠的時襯間工廠給采被購的采購禁請求的時右間采購給繪供應商枯下采購矮訂單的斑時間供應商飲交付原古材料到河采購的鮮時間紅色指訂尚單流，藍嚷色指實際竟物流市場戰(zhàn)拋略①產(chǎn)品籃戰(zhàn)略②品牌田戰(zhàn)略③走乓服務的歐戰(zhàn)略④平臺環(huán)戰(zhàn)略信息收集客戶廣體驗管理嬸流研程體驗分析分發(fā)實涌現(xiàn)驗證采用面向蓮市場和客蕉戶驅(qū)動的管方法，利匯用細分市棋場分析框欺架，制定四體驗收集伙計劃，生姐成高價值陶的客戶體更驗需求。確定工座具，對頑客戶體勞驗需求齊進行分乎析、解市釋、排初序和細駱化，生苦成、驗箭證可能切的客戶尋體驗主咽題包，臟并使之濃可以分衡發(fā)、執(zhí)俊行。主要目標甩：決策并扶保證客脂戶體驗鴨主題包被恰當?shù)貏P分配到最渣合適的組御織或子流緩程中。將客戶體貨驗主題變證為實際的找供給物，擁滿足所確斜定的客戶欄體驗主題址。目標：爐端到端籌的可追窗溯性、豬變更控礎制。貫穿于碑整個流黨程，主呼要是通搏過內(nèi)部鮮驗證和擊客戶驗獎證，強趟調(diào)實施州前后客牢戶評價衫的一致僻性。階段目的魏書國師CFT系統(tǒng)組成茫介紹一、生產(chǎn)環(huán)境商品條碼管理系統(tǒng)二、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS）三、母嬰店銀聯(lián)POS機積分管理系統(tǒng)四、母嬰店服務平臺系統(tǒng)（IHS)五、市場洞察基于地圖網(wǎng)格化系統(tǒng)六、整體工程項目計劃一、整遮體架構(gòu)夕圖階段0概念與絕定義：針對客壘戶需求臨確定產(chǎn)歇品開發(fā)裹概念。階段1調(diào)研與計軋劃確定設計淹方案階段2開發(fā)與設膀計設計方色案實現(xiàn)轟（包含最設計資聲料完成厚、子系濤統(tǒng)的驗結(jié)證完成杯）階段3驗證與測芬試是否符羊合原定浪的項目薄目標、葉能否生棍產(chǎn)實現(xiàn)哀、能否留實現(xiàn)售更后支持階段4交付滿足批宅量生產(chǎn)批的要求正常生林產(chǎn)，保文證質(zhì)量洪成本交核貨期新產(chǎn)品終工程立蠶項客戶要糧求工程進固度計劃EP試制EP測試EP評審配色設兄計、確湯認下達配季色表平面資料寒設計FEP試制FEP測試FEP評審訂單規(guī)忽劃3C認證申請產(chǎn)品試吼用/體驗質(zhì)量控京制計劃PP試制整車測艷試※PP評審市場調(diào)還研競品分斃析參考效果咳圖新產(chǎn)品饅企劃創(chuàng)意評師審階段5成熟營運結(jié)構(gòu)設計初步結(jié)構(gòu)安設計評審設計雷側(cè)區(qū)排查BOM表估估價模型制作安規(guī)測錘試開模結(jié)構(gòu)踢設計評審3D2則D圖形輸出模具費患用招標經(jīng)濟技歌術(shù)可行浪性評審開發(fā)設計勉要求造型設幟計造型評齊審市場造勢與預熱概念與定奧義調(diào)研與鞭計劃產(chǎn)品退應市產(chǎn)品退市規(guī)劃開發(fā)與掉設計成熟營拍運交付驗證與測柄試產(chǎn)品核常價價格審批首批訂耐單評審訂單下禽達新品上市慣計劃生產(chǎn)入庫階段6產(chǎn)品退市MCP2產(chǎn)品停劃產(chǎn)=上市量產(chǎn)=企劃與開發(fā)=檢核點

=交付成果=里程碑保固終止基于產(chǎn)砌品生命析周期的漏產(chǎn)品研揉發(fā)業(yè)務閥流程P3P0P1新品鋪貨市場推撕廣產(chǎn)品促順銷銷售分扇析反饋售后服務產(chǎn)品退袋市規(guī)劃庫存在途團計劃分析庫存清豪貨樣品殘堵次品處擺理備件計劃產(chǎn)品退市績效考核MC01基本戰(zhàn)淚略思考02組織架腿構(gòu)，基惕于業(yè)務蔥運營模梯式03共同目標店下的協(xié)同忽與互鎖：04大區(qū)的弊創(chuàng)建05深度分掀銷06零售直斯營07產(chǎn)品競葛爭力問朗題08支撐平材臺競爭刪力問題09業(yè)務運營攜：目標落憂地體系01基本戰(zhàn)略孤思考02組織架構(gòu)眾，基于業(yè)找務運營模雪式03共同目標蜂下的協(xié)同退與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)屋建05深度分銷06零售直營07產(chǎn)品競爭業(yè)力問題08業(yè)務運