第四章企業(yè)組織

第四章企業(yè)組織第1頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三早期組織理論形成于20世紀初期

它是在探討企業(yè)如何按經(jīng)營目標對組織進行設置和運行的,并集中研究企業(yè)的正式組織,認為正式組織是為了有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標而規(guī)定各成員之間相互關系和職責范圍的一定組織體系

它探討作業(yè)的分解、職能的劃分、人員的分工協(xié)作、指揮的層次和勞動的報酬;

它是一種組織結構學的理論,側重于組織的靜態(tài)研究

第四單元企業(yè)組織第2頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

2、組織行為理論組織行為理論是由美國的馬斯特·巴納德、赫伯特·西蒙、克里斯·阿吉里斯的思想和觀點共同構成的。組織行為理論是20世紀初期隨著生產(chǎn)技術的進步,工人覺悟和文化提高,在組織管理中,只重視物的因素而忽視人的因素的缺陷越來越鮮明。隨著行為科學的創(chuàng)立,組織管理中開始注意人的因素的研究,產(chǎn)生了行為組織理論。第四單元企業(yè)組織第3頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三行為組織理論認為組織體要發(fā)揮作用,歸根到底是人而不是結構。它主張設計組織和管理實踐,必須在適應人的需求和愿望的基礎上。

3、現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論是美國的彼得·德魯克、凱茨和卡恩、弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·羅森茨韋克提出并完善的?，F(xiàn)代組織理論是“二戰(zhàn)”結束、20世紀中期，生產(chǎn)大發(fā)展、科技大進步、企業(yè)大擴張、環(huán)境大變化的情況下,考慮企業(yè)如何適應外部環(huán)境而產(chǎn)生的。第四單元企業(yè)組織第4頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

現(xiàn)代組織理論的主要觀點企業(yè)組織是一個動態(tài)的過程,它隨客觀形勢的變化而不斷變化,企業(yè)中人和事的組合、目標設計,要適應己經(jīng)變化了的客觀現(xiàn)實早期的組織結構學和組織行為學是假定組織目標已經(jīng)確定,僅就企業(yè)的人和事進行組合,沒有考慮如何適應外部環(huán)境。

第四單元企業(yè)組織第5頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三二、企業(yè)的組織形式

1、組織的概念一定意義上的組織,是由一定的人員按照一定的程序為著一定的目標而組成的合作性統(tǒng)一體。2、組織形式的含義簡單地講,企業(yè)的組織形式就是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營的形態(tài)和運作方式。其主要涉及三個方面:①資金來源,即由誰投資的問題

這是決定企業(yè)組織形式最根本的因素

第四單元企業(yè)組織第6頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

②利潤分配、風險承擔這是組織形式中的本質內(nèi)容

③資金運用、行為決策這是反映企業(yè)的組織關系問題

3、組織設計的基本內(nèi)容

①組織設計的基本任務：如何發(fā)揮管理者群體的作用,有效地管理復雜多變的對象②組織設計的目的:“發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢,使有限的人力資源形成最佳的綜合效果?！钡谒膯卧髽I(yè)組織第7頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三③組織設計通?？煞譃橐韵聨讉€步驟：

(l)工作劃分根據(jù)目標一致和效率優(yōu)先的原則,把達成組織目標的總任務劃分為一系列各不相同又互相聯(lián)系的具體工作任務。

(2)建立部門把相近的工作歸為一類,在每一類工作之上建立相應部門。這樣,在組織內(nèi)根據(jù)工作分工建立了職能各異的組織部門。

(3)決定管理跨度第四單元企業(yè)組織第8頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

所謂管理跨度,就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。應該根據(jù)人員素質、工作復雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度,相應地也就決定了管理層次和職權、職責的范圍。

(4)確定職權關系授予各級管理者完成任務所必需的職務、責任和權力。從而確定組織成員間的職權關系:上下級間的職權關系一一縱向職權關系；直線部門與參謀部門之間的職權關系一一橫向職權關系

。第四單元企業(yè)組織第9頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三(5)通過組織運行不斷修改和完善組織結構組織設計不是一蹴而就的,是一個動態(tài)的不斷修改和完善的過程。四、如何設計一個富有彈性的組織1、組織必須適應工作任務

2.組織必須適應技術工藝特性以企業(yè)的工藝技術特性來分,企業(yè)的類型可分為三種,即單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。

第四單元企業(yè)組織第10頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)在組織設計時宜采用分權的方式進行管理;對于大批量生產(chǎn)的企業(yè)宜利用相對集權的方式管理,組織設計時采用傳統(tǒng)的原則,明確層次結構,職責范圍;而對于批量生產(chǎn)企業(yè)要靈活掌握集權與分權的界限,組織設計時要同時考慮傳統(tǒng)設計原則和動態(tài)設計原則。

3.組織要適合于周圍環(huán)境

第一類是穩(wěn)定的環(huán)境

第二類是變遷的環(huán)境

第三類是劇烈變化的環(huán)境

第四單元企業(yè)組織第11頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三穩(wěn)定環(huán)境企業(yè)適合采用正式化、集權化的組織結構。變遷環(huán)境企業(yè)雖然仍適合用正式化和集權化的組織結構,但必須要委以專人注視環(huán)境變化,銷售部門必須經(jīng)常調查市場消費者的需求變化。技術人員必須不斷引進新技術,以降低成本,改進產(chǎn)品性能。

劇烈變動環(huán)境企業(yè)需要有強烈的敏銳性、創(chuàng)造性。相當分權化的組織機構,并具有很大的彈性,以便在發(fā)現(xiàn)新的機會時能迅速地轉移重心。

第四單元企業(yè)組織第12頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三五、常見的組織結構類型企業(yè)組織結構隨著企業(yè)發(fā)展及領導體制的演變,也經(jīng)歷了一個相應發(fā)展變化的過程。迄今,企業(yè)組織結構的主要形式有:直線制、職能制、直線--職能制、事業(yè)部制、模擬分權管理、矩陣結構等。1、直線制

直線制是一種最早期也是最簡單的組織形式。特點：企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,各級主管對所屬單位的一切問題負責。廠部下不設職能機構，一切管理職能基本都由行政主管自己執(zhí)行。第四單元企業(yè)組織第13頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三其結構如圖所示。直線制組織結構的優(yōu)點:結構比較簡單,責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是:要求行政負責人通曉多種知識和技能,親自處理各種業(yè)務。

第四單元企業(yè)組織廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第14頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三適用范圍：直線制適合于生產(chǎn)技術比較簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有的管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的。2、職能制職能制組織結構,是各級行政單位除設主管負責人外,還設立相應的職能機構

。

特點：這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力，交給相關的職能機構,各職能部門就可以在自己的業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)出命令，下級行政負責人就要接受上級行政主管和上級職能部門的雙向領導。第四單元企業(yè)組織第15頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三其結構形式如圖所示。第四單元企業(yè)組織廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長第16頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三職能制的優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)些較復雜、管理工作分工比較精細的特點,能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用,減輕了直線領導人員的工作負擔

其缺點是：產(chǎn)生了多頭領導，妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮,不利于建立和健全各級責任制。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷,現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制。第四單元企業(yè)組織第17頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三3、直線--職能制也稱直線參謀制，是在直線制和職能制的基礎上,取長補短而建立起來的。目前絕大多數(shù)企業(yè)采用這種組織結構形式。

特點：把企業(yè)管理機構和人員分為兩類：一類是直線領導機構和人員,按命令統(tǒng)一原則，對組織各級行使指揮權；另一類是職能相構和人員,按專業(yè)化原則，從事組織的職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)，有決定權和屬下指揮權,并對部門工作負全部責任；而職能機構和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對部門直接發(fā)號施令,只能進行業(yè)務指導

第四單元企業(yè)組織第18頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三直線一職能制組織結構如圖所示

第四單元企業(yè)組織廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長第19頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級行政負責人的領導下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點:職能部門之間協(xié)作和配合較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理,這一方面加重了上層領導的工作負擔,另一方面也造成辦事效率低下。4、事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆(A.p.Jr.Sloan),于1924年提出的

第四單元企業(yè)組織第20頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

適用范圍：事業(yè)部制一種高度(層)集權下的分權管理體制，適合于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司有這種組織結構形式。事業(yè)部制：是實行分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即總公司按照產(chǎn)品類別或地區(qū)分成若干個事業(yè)部，各事業(yè)部從產(chǎn)品的設計、原材料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售等，均由事業(yè)部負責，實行單獨核算,獨立經(jīng)營,公司總部只負責人事決策、預算控制和監(jiān)督等，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行考核。第四單元企業(yè)組織第21頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三

事業(yè)部必須具在三個基本要素：相對獨立的市場、相對獨立的利益和相對獨立的自主權。

事業(yè)部制分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部①產(chǎn)品事業(yè)部：按照產(chǎn)品和產(chǎn)品系列等業(yè)務活動為基礎，將某一類產(chǎn)品的有關活動，完全整合到一個事業(yè)部。優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設備；有利于員工個人的技術和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮；有利于協(xié)調；由于每一個產(chǎn)品都是一個利潤中心,因而有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；有利于總公司實施企業(yè)擴展和業(yè)務多元化。第四單元企業(yè)組織第22頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三產(chǎn)品事業(yè)部組織結構圖總經(jīng)理市場部采購部人事部財務部甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部工程技術生產(chǎn)會計工程技術生產(chǎn)會計第四單元企業(yè)組織第23頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三產(chǎn)品事業(yè)部的缺點:需要更多具有全面管理才能的人才,往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都具有一定的獨立權力,高層管理有時會難以控制；由于產(chǎn)品事業(yè)部的相對獨立性，往往使總部的一些服務職能未充分利用。②區(qū)域事業(yè)部制公司：對于地理分散企業(yè)（集團）,通常按地區(qū)劃分部門，其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來,委派一位經(jīng)理來主管；同時在設計上往往設有中央服務部門,如采購、人事、財務、廣告等,向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。區(qū)域事業(yè)部特別適用大規(guī)模公司,特別是跨國公司。第四單元企業(yè)組織第24頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三區(qū)域事業(yè)部組織結構圖第四單元企業(yè)組織總經(jīng)理市場部采購部人事部財務部歐洲亞洲工程技術生產(chǎn)會計非洲美洲澳洲銷售第25頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)點:責任到區(qū)域，有利于提高了每個區(qū)域部門主管的責任意識；放權到區(qū)域,有利于根據(jù)不同區(qū)域特殊的市場需求和問題,妥善處理；有利于地區(qū)內(nèi)部資源與事務的協(xié)調；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解,有利于服務與溝通；由于區(qū)域主管擔負一切管理職能,有利于培養(yǎng)通才管理人員。缺點:需要更多具有全面管理能力的人員,而這類人員往往不易得到；每個區(qū)域都是一個相對獨立的單位,加上時間、空間上的限制,往往是“天高皇帝遠”,總部難以控制。

第四單元企業(yè)組織第26頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三5、模擬分權制介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式模擬分權制產(chǎn)生的現(xiàn)實背景：有許多大型企業(yè),如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè),由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝所限,難以組成幾個獨立的事業(yè)部；但企業(yè)規(guī)模又很龐大，集中管理效果差?；诂F(xiàn)實需要產(chǎn)生了模擬分權制的企業(yè)組織結構。

概念——就是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、獨立核算,將龐大的企業(yè)劃分為若干“生產(chǎn)單位”，在這些生產(chǎn)單位內(nèi)部有自己的職能機構,享有盡可能大的自主權,負有“模擬性”的盈虧責任,目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。第四單元企業(yè)組織第27頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三組織結構圖第四單元企業(yè)組織總經(jīng)理市場部采購部人事部財務部生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位車間車間車間生產(chǎn)單位職能科室職能科室第28頁，共32頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)點：調動各生產(chǎn)單位的積極性外,解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題；高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的政事務,從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務,造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權方面也存在著明顯的缺陷。第四單元企業(yè)組織第29頁，共32頁，20