應(yīng)用文-母公司對子公司投資行為控制管理方法研究

母公司對子公司投資行為控制管理方法研究'【摘要】要想?yún)f(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的利益矛盾,實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化,需要從完善法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)投資資金和投資指標(biāo)的合理設(shè)定三方面著手,實現(xiàn)母公司對子公司投資行為的管理控制。【關(guān)鍵詞】母公司;子公司;投資行為;控制管理;投資指標(biāo)當(dāng)前,隨著我國股份制的推進(jìn),以資產(chǎn)為紐帶建立的企業(yè)集團(tuán)公司越來越多。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,母公司作為子公司的出資者,必然關(guān)注子公司的投資行為,而子公司由于“內(nèi)部人利益”的存在,其投資可能偏離企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo),甚至嚴(yán)重侵害集團(tuán)利益。為解決母子公司之間的矛盾,實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體利益最大化,必須理清母公司投資控制的原因和目標(biāo),在此基礎(chǔ)上,對癥下藥,從法人治理結(jié)構(gòu)、投資資金管理和投資指標(biāo)的設(shè)定三方面優(yōu)化投資控制管理對策。一、母公司對子公司投資行為控制管理的原因和目標(biāo)（一）原因在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,母公司為子公司的出資者,為確保自己的資產(chǎn)用于有效而正確的項目上,母公司必須對子公司投資行為進(jìn)行控制,以保障企業(yè)集團(tuán)的利益。.作為子公司的出資人,母公司需要對其投資行為進(jìn)行控制從法律意義上講,企業(yè)集團(tuán)的母公司、子公司均是獨立的法人,它們不僅擁有獨立的經(jīng)營自主權(quán),而且還擁有獨立的理財自主權(quán),而從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上講,企業(yè)集團(tuán)的母公司是出資人,子公司是被投資方。正是這種特殊關(guān)系,決定了子公司不能脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)去根據(jù)自己的喜好進(jìn)行投資活動,而是需要遵循企業(yè)集團(tuán)總部（母公司）統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略安排。母公司為了充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)和最大限度地實現(xiàn)資本的保值和增值,勢必會以最大股東的身份對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理,投資活動的管理就是其中的一個方面。.“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”的存在,要求母公司監(jiān)控子公司的投資行為在多級法人治理結(jié)構(gòu)下,集團(tuán)總部難以對眾多的子公司實施有效的監(jiān)督,而且這些子公司經(jīng)營情況的反饋和財務(wù)信息傳遞渠道長、傳遞速度慢,使集團(tuán)難以及時準(zhǔn)確地把握集團(tuán)內(nèi)外的變化,導(dǎo)致信息失真,由此造成決策不當(dāng),集團(tuán)內(nèi)部有限的資源得不到合理有效的配置,致使公司蒙受損失。另一方面,多級法人治理結(jié)構(gòu)還會導(dǎo)致“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化效應(yīng)。由于子公司的法人地位,其局部利益往往與子公司員工的個人利益密切相關(guān),因而子公司的管理層會過分關(guān)注眼前利益和局部利益,當(dāng)與母公司的利益取向相悖時,不惜以損害企業(yè)集團(tuán)的利益為代價。為追求子公司的利益最大化,子公司管理層甚至通過高負(fù)債的財務(wù)杠桿進(jìn)行高速擴(kuò)張,高負(fù)債意味著高風(fēng)險,若子公司無力償還負(fù)債,母公司的財務(wù)危機(jī)一觸即發(fā)。因此,母公司必須對子公司的投資行為加以控制監(jiān)管。.子公司過多設(shè)立孫公司累積投資風(fēng)險,需要母公司控制子公司的投資行為母公司大量設(shè)立子公司需要巨額資本金,為達(dá)到少出資而控股的目的,企業(yè)集團(tuán)一般由子公司出資設(shè)立孫公司。這樣,母子公司鏈條就會延伸更深,更長,有可能達(dá)到十幾甚至二十級次。如此一來,一個規(guī)模稍大、實力稍強(qiáng)的子公司就又成了其屬下眾多子孫公司的股東了。由于正反饋效應(yīng)——集團(tuán)可控制的子公司數(shù)量與集團(tuán)可控制的金融資源成正比,集團(tuán)的財務(wù)杠桿系數(shù)就會隨著子公司數(shù)目的不斷增加而不斷增大,企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率也會隨之迅速攀升,經(jīng)營風(fēng)險急速增大。在這種情況下,如果此類子公司經(jīng)營不善發(fā)生虧損,則會“牽一發(fā)而動全身”,使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金鏈斷裂,陷入財務(wù)困境。由此可知,由于子公司過多設(shè)立子孫公司,而使得子公司自身的經(jīng)營風(fēng)險向母公司轉(zhuǎn)移,且增加集團(tuán)總部的財務(wù)風(fēng)險。因此,母公司有必要對子公司的投資行為進(jìn)行控制。（二）目標(biāo)母公司通過對子公司的投資行為進(jìn)行控制,能夠規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個成員單位的投資行為,處理好集團(tuán)利益與各個成員單位利益之間的矛盾,使各個成員單位的投資行為符合企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo),為集團(tuán)贏取最大限度的投資收益,使企業(yè)價值最大化;同時通過控制,降低投資風(fēng)險,實現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。二、母公司應(yīng)如何有效地控制、管理子公司的投資行為母公司要加強(qiáng)對子公司投資行為的控制管理,可以從完善法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)投資資金管理和投資指標(biāo)的合理設(shè)定這三方面著手。（一）立足于根本,完善法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的多級法人治理結(jié)構(gòu),不僅弱化了企業(yè)集團(tuán)總部對各子公司的控制力,降低內(nèi)部資源的配置效率,而且還會導(dǎo)致信息不對稱和“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化等不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的局面。所以,企業(yè)集團(tuán)總部（母公司）要對子公司的投資活動進(jìn)行有效的控制,就必須從根本上改善企業(yè)集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu),為有效的管理提供堅實基礎(chǔ)。.建立母公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)在集團(tuán)公司母子公司體系中,母公司是最高級次的法人,只有從母公司級次建立與完善法人治理,才能真正做到權(quán)力制衡,實現(xiàn)集團(tuán)的正確決策,為提高集團(tuán)集中配置資源效率和投資管理奠定制度基礎(chǔ)。.弱化子公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)在母公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)建立與完善的同時,還需逐步弱化子公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)。這是因為,子公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用越大,就越不利于集中配置母子公司體系中的資源。產(chǎn)權(quán)多元化的子公司是一級獨立法人,存在自己的獨立利益或是內(nèi)部人利益,它們的利益不可能完全與企業(yè)集團(tuán)利益相一致。因此,在建立母公司級次的法人治理結(jié)構(gòu)后,就需要通過盡可能減少子公司級次或關(guān)閉重組一些子公司來進(jìn)行子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對子公司的絕對控制。（二）立足于財務(wù),全方位控制子公司投資資金管理.建立健全預(yù)算控制體制全面預(yù)算是現(xiàn)代公司的基本制度,通過預(yù)算可以將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置方式加以量化,是財務(wù)控制的有效手段。實行全面預(yù)算,有助于明確目標(biāo),使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務(wù),從而更好地指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行。預(yù)算的編制、執(zhí)行、,能夠解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對稱的問題;預(yù)算的考核與獎懲,能夠解決集團(tuán)總部和子公司之間效用不一致的問題。.建立統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)結(jié)算中心是實現(xiàn)集中配置資源、控制財務(wù)風(fēng)險、強(qiáng)化成本管理的載體,它能集中集團(tuán)總部和各成員的資金,統(tǒng)一調(diào)撥和結(jié)算,實現(xiàn)內(nèi)部資金的調(diào)劑,有助于企業(yè)集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)部各成員公司的投資活動從資金運(yùn)用上進(jìn)行監(jiān)控,對防范投資風(fēng)險、規(guī)范投資行為有著重要的作用。在集團(tuán)總部建立統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心,由中心進(jìn)行全面的資金籌措和分配,有利于降低集團(tuán)總體的投資風(fēng)險和運(yùn)作成本,提高資金的使用效率。（三）立足于投資項目,建立一套投資管理指標(biāo)在母子公司體系下,母公司對子公司投資活動需要進(jìn)行評價,這時候,就需要借助相關(guān)的投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于謀求市場競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與資本保值目標(biāo)而對投資回報所確立的必要基準(zhǔn)指標(biāo),是從價值角度決定投資項目可行與否的基本標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)和各分公司根據(jù)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就能做出是否投資的選擇,這樣,保證了各分公司投資項目的質(zhì)量,也保障了企業(yè)集團(tuán)