解決中小企業(yè)困惑

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！!姜汝祥博士的《差距》一書于格蘭仕并不陌生，在記者向俞堯昌特意提起的時候，俞堯昌并沒有表現(xiàn)出記者預料中的驚奇?！拔覀€人跟姜博士的私交很好”，他說?！八f格蘭仕與沃爾瑪差距很遠，您認為呢？”“姜博士是站在國際化研究的角度來看的，但事實上，格蘭仕與沃爾瑪不是一個等GE的模式也不適合格蘭仕，格蘭仕認為，只有適合自己的才是最好的?！弊R的問過俞堯昌，格蘭仕現(xiàn)在的這種成熟的運作模式是否一開始就已想好了如此搭建，俞堯昌很坦白，不是，在不同的資源平臺上，我們會有著不同的策略選擇。這正因應了著名的管理學者德魯克的一句話：戰(zhàn)略因勢而設。不同的企業(yè)，掌握的資源結(jié)構(gòu)不同，所處的行業(yè)背景不同，所選擇的戰(zhàn)略，也理應有所不同。標桿一：從輕紡到微波爐（1978年—1992年）——戰(zhàn)略困惑：如何進行自己的行業(yè)選擇？行業(yè)階段背景：中國產(chǎn)業(yè)的走向可以概括為一個再工業(yè)化的進程，今后的5年甚至更長的時間，能源、原材料、成套設備、高性能機械裝備制造業(yè)、交通設備制造業(yè)等資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)勢將成為拉動中國經(jīng)濟增長的主動力。但在此之前，中國還一直處于－90年代以輕紡工業(yè)為主要經(jīng)濟拉動力的發(fā)展階段。在90年代初，中國的輕紡工業(yè)特別是服裝成品開始遭遇第一次行業(yè)大洗牌，品牌重新尋找出路，這包括當時的格蘭仕，也就是華晨染整廠。而90年代初的中國微波爐市場，還僅是處于發(fā)萌階段，微波爐是一種大眾型的小家電產(chǎn)品，市場前景廣闊，當時的微波爐市場，洋品牌正一統(tǒng)天下，但由于市場還處于導入期，銷量有限，競爭者的力量并不強，市場還有大量的可挖掘空間。企業(yè)資源狀況：海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。!1992年，以輕紡為主業(yè)的格蘭仕產(chǎn)值已達1.8億元，出口創(chuàng)匯達到2300萬美元。格蘭仕在輕紡工業(yè)攫取了自己的第一桶金，有了行業(yè)轉(zhuǎn)型的資本。利用這些資本，格蘭的第一步。策略選擇及分析：企業(yè)在進行行業(yè)選擇時，必須在四個方面進行權(quán)衡。一是行業(yè)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定，也就是需求是否已經(jīng)真正成型，不再是忽大忽小的不可琢90而且這個群體正呈遞增走勢；二是市場容量是否廣闊，微波爐是一種大眾型小家電，隨著國內(nèi)購買力的增強，市場前景將非常誘人；三是行業(yè)的可進入性，也就是說這個行業(yè)國內(nèi)還只是剛起步，格蘭仕現(xiàn)在選擇進入，與先行一步的競爭者之間的差距并不懸殊；的權(quán)衡，格蘭仕是否有能力進入這個行業(yè)。資金是行業(yè)選擇最強勁的資源，格蘭仕十幾年的積淀，已具備了雄厚的資本，利用這筆原始資本，格蘭仕迅速在微波爐行業(yè)網(wǎng)羅了的第一步。標桿二：從挑戰(zhàn)者到領(lǐng)先者（1993年—1995年）——如何確定自己的行業(yè)地位？行業(yè)階段背景：在格蘭仕進入微波爐行業(yè)的初始階段，市場上的競爭者寥寥，整個市場基本上被以惠而浦為首的幾大外資重重封鎖，國內(nèi)企業(yè)能夠嶄露頭角的，也只有硯華。當時的微波爐市場的供求格局，還處于一種供不應求的狀況，涉水企業(yè)的產(chǎn)能普遍很小，而市場由這意味著誰搶先進入，誰就可以攫取第一桶金。企業(yè)資源狀況：1993年格蘭仕試產(chǎn)微波爐1海市場，當年就僅在上海市場就完成了的銷量，格蘭仕在微波爐行業(yè)正式開啟了自己的立足之地；1994年格蘭仕將產(chǎn)銷進一步擴大到了101995年格蘭仕實現(xiàn)產(chǎn)銷20萬臺，一舉超越硯華，成為了國內(nèi)市場名副其實的霸主。策略選擇及分析：海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。!格蘭仕從挑戰(zhàn)者到領(lǐng)導者的角色轉(zhuǎn)變，得益于三個歷史性的重要決策。第一，他將自己的落腳點選擇在上海，上海市場為兵家必爭之地，雖然競爭激烈，但市場消費能力強，且潛量巨大，僅有的幾個品牌根本就難以滿足需求，閑置空間廣闊；第二，他一開智，競爭不充分，強勢對手根本就不足以霸占整個市場，自己總會有生存空間，不至于連殘羹冷炙都分不到，另外，在邊緣生存的同時，還可以與強勢對手近距離的接觸中學1995年，格蘭仕恰逢硯華被惠而浦收購，格蘭仕抓住惠而浦收購蜆1995年格蘭仕銷售微波爐2025.1%的全國市場占有率一躍而成為市場領(lǐng)先者。這種快速的反應得益于兩年來格蘭仕與硯華等外資品牌在市場最前沿的貼身肉搏。標桿三：從國內(nèi)到國外（1995年至今）——戰(zhàn)略困惑：如何進行自己的市場選擇？行業(yè)階段背景：1995度很慢，國內(nèi)市場充滿了權(quán)利的黑洞，民營企業(yè)的生存境況極為惡劣。另外，國家當時正積極促進國內(nèi)企業(yè)走出國外，全球的整個微波爐產(chǎn)業(yè)也處于上升階段，在歐洲，微波爐市場正快步走入成熟，市場的自然拉升力量較國內(nèi)市場要強勁的多。企業(yè)資源狀況：1995年格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模是20萬臺，1996年擴充到67萬臺，1997年200萬臺，1998年400萬臺，在1998年的時候，格蘭仕的全球市場占有率業(yè)已達到了，在全球市場站穩(wěn)了腳跟，爾后便一發(fā)不可收拾，格蘭仕全球市場的占有率以年的速率遞增，一直上竄到44.4%，也就是2003年，正式確立了全球微波爐的霸主地位。策略選擇及分析：1995年的格蘭仕，剛剛憑借20萬臺的產(chǎn)銷規(guī)模一躍而成了國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊，與首度超越的后續(xù)競爭者相比，優(yōu)勢并不明顯，格蘭仕要鞏固自己的市場地位，就急需進一步擴充自己的產(chǎn)能和市場規(guī)模。格蘭仕在輕紡工業(yè)已經(jīng)集聚了十幾年的外銷經(jīng)驗，與國內(nèi)的微波爐企業(yè)相比，這是一個難得的經(jīng)歷，格蘭仕有能力走出國外。事實上以后幾年不斷躍升的數(shù)字也證明，格蘭仕選擇國外市場的抉擇是對的。1995年格蘭仕過早的涉身海外又讓其捕捉到了一次千載難逢的大機遇，在1998年美企業(yè)反傾銷起訴的機會，暫緩開拓國內(nèi)部分市場，集中全力迅速搶占國際市場，在短時間內(nèi)就占領(lǐng)了韓國企業(yè)留下的市場空檔，獲得歐洲市場10%的份額。這樣，格蘭仕生產(chǎn)的微波爐全球市場份額在1998年達到海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。!市場第一的機遇在格蘭仕海外市場的征伐進程中再一次重演，這并不是運氣，與國內(nèi)市場同理，就是要在競爭不充分的時局選擇第一線的戰(zhàn)場。標桿五：從常規(guī)到超常規(guī)（1996年至今）——戰(zhàn)略困惑：如何選擇自己的市場占有方式？行業(yè)階段背景：騰，開始有了啟動的征兆，微波爐市場正式邁步快速成長期。市場的快速催熟吸引了一大批的跟隨著，行業(yè)的競爭環(huán)境開始惡化，原有價格水平下的市場蛋糕已不夠眾多的競爭者分食了。企業(yè)資源狀況：199696年其產(chǎn)能67萬臺，國內(nèi)的總體規(guī)模是190萬臺左右，當時的格蘭仕，海外市場并沒有打開，要完全消化驟增產(chǎn)能，國內(nèi)市場仍然是爭奪的重點。策略選擇及分析：1996年83個非燒烤型號(WP750，，WP700)全面下調(diào)，3型號平均降幅24.6%20.1%14.2個百分點。言，這是一場必要的戰(zhàn)略抉擇。歷來的降價，向來是先行者獲利，格蘭仕將降價時機鎖定在1996年，是出于兩個方面的考慮，一是這一年市場開始真正啟動，誰最先行動誰就能在市場上拔得頭籌，二是格蘭仕產(chǎn)能膨脹，但由于新的競爭對手的加入，市場空間不至于造成庫存壓力，又可以將一些行業(yè)投機者清理出局。不過，從根本上來看，格蘭仕選擇價格戰(zhàn)，更多的還是源于微波爐本身的產(chǎn)品特性，微波爐是一種大眾性消費品，只不過是看誰最先點燃這場價格烽火。標桿四：從自建到整合（1998年的轉(zhuǎn)折點）——戰(zhàn)略困惑：如何快速構(gòu)建自己的產(chǎn)能規(guī)模？行業(yè)階段背景：海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。!20世紀90年代末，正值一場史無前例的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整，全球的跨國企業(yè)開括中國，也包括微波爐產(chǎn)業(yè)，全球最先進的微波爐生產(chǎn)線和工藝，正積極向中國靠攏。壓縮，正向微利逼近。企業(yè)資源狀況：在90年代末，特別是1998年，格蘭仕已經(jīng)躍升為了世界微波爐產(chǎn)銷第一，產(chǎn)銷貢獻中有自有品牌，也有OEM的貼牌加工，產(chǎn)能構(gòu)筑大部分有自己投資，整合的跡象并不是很顯著。但其業(yè)已具備了整合的潛力，格蘭仕擁有低成本生產(chǎn)的能力，在成本控制、質(zhì)量管理和物流配送方面等已經(jīng)可以滿足跨國一流品牌的生產(chǎn)要求。策略選擇及分析：在90年代末，格蘭仕正式開始大規(guī)模的進行全球最先進的生產(chǎn)線資源整合，利用多年積聚的制造優(yōu)勢進行“復合OEM模式”生產(chǎn)，這包括利用自己的生產(chǎn)線為別的品牌貼牌的傳統(tǒng)OEM生產(chǎn)，包括讓別的廠家生產(chǎn)格蘭仕微波爐的反向，也包括讓別的一流品牌將他的最先進的生產(chǎn)線運至格蘭仕的合同式OEM，這是格蘭仕產(chǎn)能構(gòu)筑的主力，借助這種多維的產(chǎn)能實現(xiàn)方式，格蘭仕將自己實際的產(chǎn)能規(guī)模迅速提升了幾個臺階，而這其中，并沒有涉及到過多的直接投資。業(yè)形成一個成本低谷時，世界的在制造環(huán)節(jié)糾纏的優(yōu)勢資源，會自動向格蘭仕匯攏，格蘭仕的產(chǎn)能躍升自然是一日千里。標桿六：從微波爐到空調(diào)（2000年至今）——戰(zhàn)略困惑：如何走出自己專業(yè)基礎(chǔ)上的多元化？行業(yè)階段背景：步入2000年，微波爐行業(yè)整體已經(jīng)走向成熟，無論是國外，還是國內(nèi)。幾經(jīng)價格戰(zhàn)的洗禮后，微波爐已經(jīng)搖身變?yōu)榱恕拔⒗麪t”，眾多微波爐廠家因捱不過寒冬到來的嚴酷，紛紛抽資逃離。在國內(nèi)的微波爐領(lǐng)域，品牌已高度集中，市場有原來的格蘭仕和LG塊可以持續(xù)穩(wěn)定獲利的“金牛式”的戰(zhàn)略業(yè)務單元，競爭壓力大大減輕，他們開始熱衷尋找新的利潤增長點。企業(yè)資源狀況：海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。!2000年，格蘭仕已經(jīng)憑借1000萬臺的產(chǎn)銷規(guī)模在全球市場占有的市場份額，在國內(nèi)市場上占有了的市場份額，達到了歷史的最高點。國內(nèi)市場競爭格局趨向明LG倍為懸殊，尚難構(gòu)成直接的競爭威脅。這一時期，格蘭仕已經(jīng)先行進入了市場盤面比較小的幾個小家電行業(yè)，如電磁爐、電風扇等，在微波爐之外進行了謹慎的試水演習。策略選擇及分析：2000年92001年內(nèi)銷40萬臺，2002年內(nèi)銷60萬臺，2003年內(nèi)銷7080萬臺，2004年更是欲將空調(diào)產(chǎn)能進一步提升到1200萬臺，野心昭著。之所以選擇空調(diào)，據(jù)俞堯昌稱，是專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。也就是說，空調(diào)盤面的整個運作模式，基本上是沿用微波爐的手法，在產(chǎn)能的整合構(gòu)建、內(nèi)部的制造管理和銷售網(wǎng)絡的資源共享等方面，內(nèi)理相同。不過，從格蘭仕在微波爐之外選擇的幾個產(chǎn)品項目來看，雖然俞一再宣稱是選擇一個就要做大一個，在項目上不多講究，但研摩之下，發(fā)現(xiàn)其還是在