金地集團深圳公司KI績效管理操作手冊

(KPI)績效管理操作手冊績效管理操作手冊目錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標含義二、關(guān)鍵績效指標設(shè)計基本方法三、關(guān)鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目標設(shè)定一、工作目標設(shè)定的含義二、工作目標的設(shè)計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導一、工作中的輔導二、中期回顧第六部分：績效評估與績效應(yīng)用一、績效評估二、績效結(jié)果應(yīng)用三、績效計劃修訂第一部分績效管理綜述一、績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：☆計劃式而非判斷式---著重于過程而非評價---尋求對問題的解決而非尋找錯處---體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序---是推動性的而非威脅性☆績效管理根本目的在于績效的改進---改進與提高績效水平---績效改進的目標列入下期績效計劃中---績效改進需管理者與員工雙方的共同努力---績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)---績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程---績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。（一）績效管理中的計劃1．制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（2）行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2．對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎(chǔ)。3．確定目標計劃的結(jié)果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（1）描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2）對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應(yīng)該是：（1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結(jié)果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評價：評價的標準和評價資料的來源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。三、績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務(wù)性工作人員：績效考核目標=應(yīng)負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標?；鶎硬僮鲉T工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績效指標的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）工作目標與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標的關(guān)系KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1．共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2．不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責,設(shè)定工作目標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四）KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。二、關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1．企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；2．由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3．將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術(shù)測試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費用預算組織預研（四）部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例關(guān)鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。鑒表右5：KPI令進一步分解癢到職位示例隆流程：新產(chǎn)錢品開發(fā)流程滅前市場部部門墨職責旅部門內(nèi)職負位職責參職位一微職位二彼流程步驟盜指標產(chǎn)仍出指標并產(chǎn)出指標尚產(chǎn)出指展標秀發(fā)現(xiàn)客戶問筋題，確認客王戶需求梳發(fā)現(xiàn)商業(yè)搖機會隔市場分析與陡客戶調(diào)研，嗓制定市場策妨略出市場占有拉率市場與階客戶研究成壯果市場占袋有率增長率抱制定出市方場策略，指略導市場運作繳市場占有蹦率增長率鮮銷售預測準盜確率功破銷售預測準梅確率舊銷售預測惜準確率約市場開拓投巡入率減低率鍬客戶接受彈成功率提高惱率銷售毛負利率增長率找公司市場領(lǐng)魚先周期沾領(lǐng)先對手樓提前期鍛銷售收入月棒度增長幅度歸四、在實際領(lǐng)工作中基KPI的應(yīng)賣用塵在式KPI體系浴的建立過程偏中，尤其是蠟在制定職位漿的關(guān)鍵業(yè)績印指標時，需陳要明確的是香建立起KP框I體系并不明是我們工作頑目標的全部雙，更重要的請是在KPI球的建立過程撒，各部門、虹各職位對其竭關(guān)鍵業(yè)績指捆標通過溝通連討論，達成抖共識，運用挪績效管理的蘇思想和方法辨，來明確各磁部門和各個冬職位的關(guān)鍵腎貢獻，并據(jù)該此運用到確明定各部門和戲各個人的工素作目標。在非實際工作中順圍繞KPI景開展工作，餡不斷進行階腸段性的績效涼改進，達到架激勵、引導推目標實現(xiàn)和葛工作改進的擠目的，避免團無效勞動。馳在實際工作揭過程中如何先應(yīng)用在KPI來改卸進我們的工頸作，避免產(chǎn)灶生建立KP忘I與應(yīng)用K避PI脫節(jié)現(xiàn)閱象？卡（一）污KPI是畢關(guān)鍵業(yè)績指愚標，不是目昏標，但可以社借此確定目畝標：錢1．KPI怖是反映一個憲部門或員工巷關(guān)鍵業(yè)績貢戚獻的評價指虜標，即衡量狡業(yè)績貢獻的襲多少，從另費一個角度看刷，是衡量目躺標實現(xiàn)的程芳度。威2．公司階恭段性目標或燭工作中的重降點不同，相巖應(yīng)各個部門頂?shù)哪繕艘搽S候之發(fā)生變化飲，在階段性陽業(yè)績的衡量懸上重點也不搭同，因此關(guān)箭鍵業(yè)績指標鋒KPI存在滔階段性、可酷變性或權(quán)重蒸的可變性。陽3．涉及到輪職位的員工舌業(yè)績指標不求一定是從部雹門KPI直女接分解得到位的，越到基姑層部門KP鄙I就越難與胞職位直接相首聯(lián)，但是應(yīng)魚對部門關(guān)鍵參業(yè)績指標有取貢獻，不同迅職位的業(yè)績送指標的權(quán)重足也要根據(jù)部仙門的階段性辭目標而變化統(tǒng)。漆4．乳一旦各部門卸或職位的區(qū)KPI明確艦后，相應(yīng)的似工作重點即補階段性關(guān)鍵雹的業(yè)績貢獻富也就能夠明學確，結(jié)合所墨在部門的工芽作目標，每清個人的工作賽重點也就是匹清楚的，即淘每個人對所鞋在部門的目撫標完成所做擔的關(guān)鍵業(yè)績態(tài)貢獻也就十尖分清楚了，根避免了一些鵝無效的，對瑞目標達成沒非有意義的工園作。撓5．適部門管理者撿給下屬制定賄目標的依據(jù)質(zhì)來自部門的趁KPI，部芒門的KPI宴來自公司的喉KPI。這花樣保證每個令職位都朝公匯司要求的總墊體目標發(fā)展興。羅（二）泄尸績效考核與掉績效改進咐績效考核是跟績效管理循衰環(huán)的一個環(huán)齡節(jié)，番KPI是基插礎(chǔ)性依據(jù)：厭1．艦績效考核是蒜績效管理循及環(huán)中的一個聲環(huán)節(jié)，績效粘考核要實現(xiàn)犧兩個目的：檔一是績效改壓進，二是價節(jié)值評價。面旺向績效改進悟的考核重點飲是問題的解攜決及方法的外改進，從而坦實現(xiàn)績效的匯改進。欣2．稀績效管理最肆重要的是讓獎員工明白公電司對他的要灣求是什么，沖他將如何開昌展工作和改垂進工作；主坡管也要清楚詳公司對他的經(jīng)要求，對他咱所在部門的青要求，即了最解部門的回KPI是什魂么，同時主歪管要了解員昨工的素質(zhì)，叨以便有針對桿性的分配工升作和制定目稱標。且（三）造州通過這KPI的討販論，通過溝偷通，明確部摟門目標與員棗工目標的一汁致性暑經(jīng)理在工作忠過程中與下蔬屬不斷溝通襪、不斷輔導顛與幫助下屬健，記錄員工顧的工作數(shù)據(jù)包或事實依據(jù)騾，保證目標呈達成的一致身性，這比考旺核本身更重著要。尋（四）攏肯評價員工的償績效改進情欣況及績效結(jié)勿果，陽KPI是基戲礎(chǔ)性依據(jù)，召它提供評價厚的方向、數(shù)擇據(jù)及事實依界據(jù)魯（五）夾能定量的旗KPI可以寺通過數(shù)據(jù)來緊體現(xiàn)，定性腦的KPI則掩需通過對事永實的描述來脆體現(xiàn)遺階段性績效襪改進考核的蝕過程（以一總個季度為例滔，悔KPI已經(jīng)絹確定）：如1．械季度初，部牧門經(jīng)理根據(jù)仔公司的目標慎圍繞本部門惜的獻KPI制定攻工作目標計賤劃，目標應(yīng)揀該是SMA爐RT的（具元體的、可以批量化的、可屆以實現(xiàn)的、優(yōu)與公司的目筍標是一致的衣、階段性的皇），并根據(jù)聞目標的側(cè)重財點來進行輕葬重緩急的排當序（優(yōu)先排精序），明確貍相應(yīng)的權(quán)重擠。認2．嗚根據(jù)本部門幣的目標計劃帳和職位的億KPI，將鄭目標分解落兆實到具體責缸任人人，經(jīng)并理與目標執(zhí)慎行的責任人鵲進行溝通，治在目標上達痛成共識。草3．凳目標執(zhí)行的旗責任人在計開劃執(zhí)行的過聽程中，部門嬸經(jīng)理與執(zhí)行待責任人進行吸溝通、輔導蠻，了解執(zhí)行使人的工作方絡(luò)式、方法，未指正執(zhí)行過煮程中與目標摸的偏差，以跟便朝著正確呀的目標發(fā)展會，同時經(jīng)理肌也很清楚員櫻工的工作數(shù)聞?chuàng)蚴聦嵰楞@據(jù)，便于工興作過程的輔乘導。貓4．顏在季度工作溫總結(jié)時，部叮門經(jīng)理及員牢工就有依據(jù)得對部門主要攻業(yè)績貢獻及她目標達成所喪做的工作進掘行總結(jié)，部攔門經(jīng)理通過顯上一級主管勵副總的述職錢報告中體現(xiàn)時的關(guān)鍵業(yè)績信的貢獻情況姜，員工就其隆業(yè)績衡量的壓指標園/要素進行禁總結(jié)。這樣裁部門明確所投關(guān)注要達成裙的目標，員響工明確了圍咸繞這個目標技所做的有效閘工作。部門頭工作的焦點收也就聚焦起饑來了。先5．鍛在進行績效妄改進考核時憲，部門經(jīng)理皂與每個員工惕圍繞職位的灶業(yè)績衡量指你標這/要素以及丙實際完成的楊情況進行充茅分的面對面灶的溝通。根筆據(jù)過程中經(jīng)枝理所掌握的述工作數(shù)據(jù)或相事實依據(jù)，撈指出員工在飲達成目標及嶼工作過程中躬需要進一步續(xù)改進的地方加，同時在溝敞通中形成員猶工下一階段杠的工作目標橋。這樣通過釣指出需要改姥進的方面和土下階段目標沒的確定，引貫導員工朝著陷部門的目標顛發(fā)展，同時賽在工作方式短、方法、業(yè)熱績等方面的末改進，也有稍利于員工素聯(lián)質(zhì)、能力的陪提高。金6．醬一般來說，易對部門經(jīng)理浮的績效改進父考核主要圍草繞結(jié)果，目姑標是否實現(xiàn)登來進行；對弓于員工的績扯效改進考核職主要看工作惱過程。忙（六）牌諷考核不是目牛的，是激勵孤的手段，促臣進績效改進機和提高，提斷高員工的素出質(zhì)和能力才跟是考核的真乖正目的塘績效管理及騰績效改進是傻遵循從PDCA循床環(huán)來進行的威，通過PD壩CA不斷改會進、提高工妻作質(zhì)量和工散作結(jié)果。舟第三部分影急工作目標設(shè)炭定源一、工作目千標設(shè)定的含婦義溉工作目標設(shè)懇定是衡量被友考核人員那樓些工作范圍鐵內(nèi)的一些相約對長期性，題過程性，輔辮助性難以量辰化的關(guān)鍵任枕務(wù)的考核方競法。對于部牛分職能部門升的人員，他園們的工作對盡于公司整體換的成功起著姓至關(guān)重要的殃作用，但卻睬不能由績效門量化指標來脾衡量。在此宅情形下，工賣作目標設(shè)定天的價值就在圍于：肉1．吹提供了績效塵管理的客觀鏈基礎(chǔ)和全面艱衡量標準，依以彌補僅用扔完全量化的殺關(guān)鍵績效指合標所不能反霜映的方面，忍更加全面地榮反映員工的遇工作表現(xiàn)。拘2．斑關(guān)鍵績效指溜標與工作目霧標相互結(jié)合背，使上級領(lǐng)黑導對公司價否值關(guān)鍵驅(qū)動怖活動有更加侮清晰全面的不了解。紗3．續(xù)各層各類人凳員都能對本蒸職位職責與毅工作重點有色更加明確的乖認識。釋組織中的每膨位基層員工咬對完成整體宵績效指標起敲著堅實的基額礎(chǔ)作用。然搖而每位員工鵲由于更多地懸承擔整體程劣序中的一部錯分過程，這帶種對過程的恢努力很難用狂量化指標來律衡量。在這槍種情形下，使工作目標設(shè)披定的價值在寒于：守1．農(nóng)確保這些基么層員工同樣拖能確立下一敘績效年度的辟績效計劃以只明確組織對墳自己的績效魔期望以及自請己下一年度夸的努力方向疫。增2．倒對那些無法晚用量化結(jié)果估來衡量的工程作過程設(shè)定雅衡量使績效企表現(xiàn)的差異澇得到區(qū)分。罷3．使所們有員工的努雙力方向與組品織的整體績揚效目標相一渠致。押二、檔男工作目標的勁設(shè)計孟（一）旦工作目標舍設(shè)計原則模1．明確暑具體：有明軋確具體的結(jié)甲果或成果。殖2．卵可以衡量的糞：衡量可以檔包括質(zhì)量、都數(shù)量、時間撐性或成本等愿，或能夠通汗過定性的等妥級劃分進行艦轉(zhuǎn)化。插3．相互考認可：上級瘋和下屬認可稅所設(shè)定目標綿。繭4．蛇可實現(xiàn)性：敢既有挑戰(zhàn)性繳又是可實現(xiàn)坐的。瓜5．與企司業(yè)經(jīng)營目標落密切相關(guān)：竟所設(shè)定的目祥標必須是與暑企業(yè)緊密相撕關(guān)的。株（二）者硬工作目標設(shè)捐計需具備的周技能及背景童知識葬1．職位躬分析能力：娃職位分析是倍一種對目標呼職位所從事詠的活動、主平要目的及與取其他職位間捐的相關(guān)性進束行分析的能差力。沙2．拴背景知識：幼職位分析的問結(jié)果是對職濃位所從事的默主要活動的艱了解。這種浙了解成了工販作目標設(shè)定泳的一種背景番知識。同時并，由于職位嗓分析還包括族了該目標職論位與其他職壩位間的相關(guān)膽性分析，其困結(jié)果是了解云了目標職位狡的下道工序遭或客戶對該貫職位的所應(yīng)漿有產(chǎn)出的期趣望，謙模這種客戶期槍望的了解成熔了設(shè)定工作腎目標的背景好知識。丙3．工作暑職責描述能沖力：職位分誘析的結(jié)果是洋了解目標職瓦位所從事的散各項工作活墓動。枕將這些工作話活動歸納合密并成關(guān)鍵的雹職位職責并誰加以描述是繡設(shè)定工作目命標所需具備濾的能力。勺4．蠢設(shè)定有效衡蒜量的能力：徹對每一關(guān)鍵嘆的職位職責沃制定出能夠星區(qū)分績效差借異的衡量，戀這是整個釋目標設(shè)定的胃關(guān)鍵能力。新（三）化設(shè)定工作跪目標應(yīng)考慮享的問題關(guān)1．親與關(guān)鍵績效瓦指標的設(shè)計失應(yīng)遵循同樣纖的原則，但只側(cè)重不易量微化衡量的領(lǐng)竟域。欠2．咽職能部門人顧員的工作目染標是作為關(guān)儉鍵績效指標朽的補充?；龑訂T工的工每作目標是全遼年的績效計竄劃。毀3．敞只選擇對公湊司價值有貢扣獻的關(guān)鍵工暖作區(qū)域，而李非所有工作延內(nèi)容。魔4．選擇作的工作目標玻不宜過多，角一般不超過田5個。每5．榮不同的工作歇目標應(yīng)針對酷不同工作方錦面，不應(yīng)重錄復。穩(wěn)（四）裂殼工作目標完惠成效果評價幅級別的分類餡工作目標完磨成效果評價邪，不同于關(guān)拖鍵績效指標挖的考核，它啞不是根據(jù)現(xiàn)跟成的生產(chǎn)經(jīng)可營統(tǒng)計數(shù)據(jù)印得出確切的結(jié)績效結(jié)果，肉其完成效果復是以上級對驚下級的評級奉實現(xiàn)的。評正估級別是用翠來衡量被評囑估人工作表跟現(xiàn)的，是根限據(jù)被考核對雹象在每項關(guān)萄鍵工作目標背上的完成情歷況，對其工倡作績效確定慕相應(yīng)級別檔激次，主要可醒以分為三級萬（也可以根息據(jù)不同目標腎特點以及可展以區(qū)分的程鐮度可以進行命進一步細分冠為五級甚至父更多）：踢·美黃第一級為未縮達到預期：燦員工職責范遮圍內(nèi)關(guān)鍵工忠作中，數(shù)項慎或多數(shù)未達胖到基本目標善；關(guān)鍵工作剃表現(xiàn)低于合蛇格水平，妨帖礙了上級單港位整體業(yè)務(wù)否和本單位整含體業(yè)務(wù)目標廈的實現(xiàn)；未逼表現(xiàn)出任職職職位應(yīng)有的品個人素質(zhì)及抹能力。故·盤街第二級為達拘到預期：員西工在職責范嫩圍內(nèi)，大部短分關(guān)鍵工作皮達到了基本殘目標；在少睬數(shù)領(lǐng)域的表臭現(xiàn)達到了挑別戰(zhàn)目標；為拴上級單位整旬體業(yè)務(wù)和本泛單位工作目禿標做出了貢堪獻；表現(xiàn)出錘了穩(wěn)定、合報格的個人素投質(zhì)與能力。貿(mào)·仁遣第三級為超廉出預期：員姨工在職責范融圍內(nèi)許多關(guān)獵鍵工作中，冠實際表現(xiàn)達嗚到挑戰(zhàn)目標妙；成功完成隸了額外的工涌作，并為上葡級單位的整銷體業(yè)務(wù)目標機和本單位工筐作目標的實趣現(xiàn)做出了貢唯獻；表現(xiàn)出全了超過預期伍基本目標要恭求的個人素宗質(zhì)及能力。墾例如：晚（弦1）工作效伴率：工作的柜時效性絕等級一：完森成任務(wù)所需瘋的時間遠低斥于規(guī)定時間違，工作的結(jié)歐果總是與預但期的結(jié)果一執(zhí)致；檔等級二：總?cè)灸茉谝?guī)定的搭時限內(nèi)完成少工作，能夠君達到預期的主結(jié)果；股等級三：尚炮能在規(guī)定的尸時限內(nèi)完成蓮工作；兇等級四：經(jīng)彎常需要上級蔥的催促才能庸按時完成工本作；欺等級五：一藍貫拖延工作白期限，即便捎在上級的催思促下也不能衰按時完成工躬作。怖（家2）熟練程速度：指具備免完成任務(wù)所道要求的認知豪能力、身體辜的敏捷與協(xié)拐調(diào)性、注意士力、言語理睜解等能力的啟程度。格等級一：有樓非常強的實鍵際操作水平得，對本職工捕作能夠駕輕體就熟；獵等級二：有丑較強的動手烏能力，順利雜地完成本職扛工作；兄等級三：具魂備一般性水鉗平，能完成飼任務(wù)；移等級四：工尾作時不得要怖領(lǐng)，反應(yīng)較壇為遲鈍；風等級五：素娃質(zhì)較差，無略法勝任工作按要求。衫（五）工作鑰目標設(shè)定的哭設(shè)計流程盈1．了解公道司發(fā)展戰(zhàn)略擠及年度績效獲計劃，決定池本部門的工聾作使命。可西以提出以下知問題來幫助腫分析本部門樸的工作使命棕：卡-狂本部門在組忌織中及價值倦驅(qū)動流程中切處于何位置碼-部門的術(shù)主要經(jīng)營活曾動及產(chǎn)出是吸什么軍-通過該童部門的工作窄實現(xiàn)了組織往的哪些戰(zhàn)略呢目標盆-輛工作成果的渡優(yōu)劣如何影賓響組織的整薄體效益鐮-在關(guān)鍵誰管理流程中踐與其他部門竄的合作及相給關(guān)性如何些2．儀進行職位分享析，列出主吳要工作活動櫻內(nèi)容，通過極調(diào)查研究，仍思考回答下奏面幾方面的訂問題，最后乎列出員工所賓要從事的主愿要工作活動境內(nèi)容。簡-抄本職位在組堵織中或工作挎流中的關(guān)鍵嘆作用是什么往應(yīng)從事哪些疏工作活動來個幫助實現(xiàn)其革在組織中的扶作用或上一踩級的績效目斤標或下道工白序或客戶（竊內(nèi)，外部）申期望畫-勿目前該職位蹈的工作結(jié)果膨是如何衡量甩的渾-分析客著戶（內(nèi)，外導部）對該職校位的主要期竹望平-桿除了常規(guī)要窗完成的工作廚活動內(nèi)容以鹿外還要完成列哪些特殊項慨目來幫助實既現(xiàn)上一級績貝效目標及改類進本職位工岸作流程驕3．掌歸納合并工恭作活動內(nèi)容貴，寫出工作垃職責描述，市根據(jù)主要工顫作職責，確岡定主要的工如作目標。酒4．地確定每項工項作目標的權(quán)岡重，即根據(jù)太每項工作目取標的重要性濤來決定每項躺衡量所占的耳權(quán)重。各5．筒檢查所設(shè)定素的目標與原壽理的一致性李及內(nèi)部一致跡性，即檢查封所設(shè)的目標述是否明確具偽體的，可衡柄量的，所設(shè)屈的衡量是否隙是共同認可灰的，所設(shè)的雞目標是否既歌有挑戰(zhàn)性又您是可實現(xiàn)的拍，所衡量的膜區(qū)域是否與隙企業(yè)目標密精切相關(guān)。最苗后檢查所設(shè)狠的工作目標渴與其他職位鴉的工作目標滑的關(guān)聯(lián)性及敏一致性，使獨該職位目標航與其他職位姜目標間保持坐一致性及相赤互支持性。約（六）工作正目標標設(shè)定館過程中的職唱責分配劈1．公司決陪策層負責決鑼定公司的發(fā)銜展戰(zhàn)略及年降度生產(chǎn)績效怖計劃，審核漲批準各職能秩部門的工作羨職責；參與侵制定并審批日工作目標的稈設(shè)定及衡量高標準；審核打批準考核方驕法。補2．神各部門根據(jù)搬各自工作職車責，按職位勤進行分解，辭確定每個職棚位的關(guān)鍵職步責及關(guān)鍵結(jié)禾果區(qū)域，對踏工作目標設(shè)慧定提出建議肆。瓣3．公司人葬力資源部負汪責牽頭組織籮各級員工進錘行工作目標劍的設(shè)計和選凳擇，收集匯壁總工作目標這設(shè)定及草擬筍考核方法并昨存檔。堂（七）設(shè)定熟工作目標的宅溝通方式廟1．上級部倡門目標溝通躍：讓員工了蠟解上級部門陪績效指標或枯目標虹2．培訓：姿組織一次培父訓，將目標追設(shè)定的方法西及原理告訴撤員工。辰3．員工自浩定目標：當霉員工基本掌暴握設(shè)計目標順的方法后讓階其自行制定權(quán)目標幸4．經(jīng)理和花員工討論目陪標：珠-估首先強調(diào)員沈工自己參與澡工作目標設(shè)僅定的重要性火，告訴員工卻最終要爭取危達到或超越仆工作目標的君是員工本人忽。鹽-尼介紹一下需孝討論的兩大哲內(nèi)容?？冃о從繕伺c能力余選擇，幫助那員工理解這爸兩步驟強調(diào)須了刑“綠要干什么器”而和捏“合怎么干壓”別的聯(lián)系。在登向下一步進蜘展前，先詢振問一下員工輸是否有什么混要在此會議洪中討論的內(nèi)援容以表達你騎對員工意見秤的興趣粉-挎逐條討論每滴項目標，引稼導員工自己義列出所有重書要的績效區(qū)歪域及可衡量脅的目標并獲兼得員工的承炭諾。闖-虹雙方共同討教論每項列出良的目標與完眠成上級部門孫目標和公司薄整體目標，紀這樣能幫助構(gòu)員工認識到馬自己工作對溪公司間的聯(lián)頌系來加強會咳后他鐮/她對目標池的投入。污-匯表示對員工頸達到那些具辜有挑戰(zhàn)的目孝標的信心，較以建立員工卷對完成挑戰(zhàn)六性目標的信霉心及承諾。賊-鴿征求員工的捏意見，在整喜個討論過針程中，自始題至終征求員框工的看法，幼尋求對完工喬對完成目標育的擔憂，并賺確認員工是譜否已清楚了歸解目標。共悶同討論并認注可完成目標槳所需的資源氣及協(xié)助。員教工對完成自捏己工作所需溝的資源和協(xié)裹助會有較清斑晰的了解。揀-吐討論如何跟證蹤每次目標妖及下次回顧償?shù)臅r間。赴-確認最壯后的目標。鴨-踩讓員工重新健整理一下雙唐方討論后的俯目標，這是曠再次確認員貞工是否已清是楚理解目標爬的機會，同闖時讓員工認提識到這是員傾工本人的職饞責。恐重申您對員汗工達到目標疼的信心，結(jié)翅束討論。撓第四部分鉆鐵績效計劃終績效計劃是街績效管理體壁系的第一個貼關(guān)鍵步驟，霞也是實施績漫效管理系統(tǒng)魂的主要平臺礙和關(guān)鍵手段爪，通過它可帆以在公司內(nèi)珍建立起一種船科學合理的好管理機制，騾能有機地將麻股東的利益核和員工的個絞人利益整合灑在一起，其瘋價值已經(jīng)被騰國內(nèi)外眾多女公司所認同扒和接受。藍進行績效計課劃的過程是引各級經(jīng)理和島員工進行充輸分溝通、確笑定績效計劃米、并填寫績守效計劃及評括估表格的過獸程，因此，擋本部分結(jié)合競績效計劃及扛評估表格闡茄述績效計劃穿的概念，方燈法及流程。危一、績效計邁劃的含義列績效計劃是優(yōu)被評估者和惱評估者雙方勵對員工應(yīng)該緣實現(xiàn)的工作裝績效進行溝解通的過程，梳并將溝通的設(shè)結(jié)果落實為季訂立正式書童面協(xié)議即績止效計劃和評羊估表，它是風雙方在明晰吹責、權(quán)、利險的基礎(chǔ)上簽朱訂的一個內(nèi)類部協(xié)議?？儜┬в媱澋脑O(shè)伏計從公司最歸高層開始，繁將績效目標木層層分解到檔各級子公司股及部門，最泛終落實到個屋人。對于各乎子公司而言離，這個步驟算即為經(jīng)營業(yè)踢績計劃過程狐，而對于員珠工而言，則堂為績效計劃譜過程。谷因此，績效候計劃作為績丸效管理的一尋種有力工具夠，它體現(xiàn)了駐上下級之間增承諾的績效唉指標的嚴肅運性，使決策裁層能夠把精道力集中在對匹公司價值最蹦關(guān)鍵的經(jīng)營盜決策上，確績保公司總體伸戰(zhàn)略的逐步儉實施和年度換工作目標的族實現(xiàn)，有利裕于在公司內(nèi)且部創(chuàng)造一種妹突出績效的伐企業(yè)文化。吩績效計劃制介定的原則嬌不論是對于拌公司進行經(jīng)羞營業(yè)績計劃景，還是員工莫進行績效計晃劃，在制定概績效計劃時找應(yīng)該注意以仍下原則。瞧1．奉價值驅(qū)動原怖則。要與提五升公司價值郵和追求股東數(shù)回報最大化裳的宗旨相一功致，突出以荒價值創(chuàng)造為清核心的企業(yè)癥文化。范2．穴流程系統(tǒng)化誕原則。與戰(zhàn)弟略規(guī)劃、資斜本計劃、經(jīng)洲營預算計劃鞭、人力資源參管理等管理模程序緊密相擦連，配套使告用。腐3．承與公司發(fā)展投戰(zhàn)略和年度鏡績效計劃相其一致原則。輸設(shè)定績效計劇劃的最終目窄的，是為了餅保證公司總戰(zhàn)體發(fā)展戰(zhàn)略巖和年度生產(chǎn)犯經(jīng)營目標的喬實現(xiàn)，所以從在考核內(nèi)容繳的選擇和指水標值的確定匪上，一定要全緊緊圍繞公隱司的發(fā)展目示標，自上而捷下逐層進行斥分解、設(shè)計娛和選擇。佛4．灑突出重點原潤則。員工擔餅負的工作職臨責越多，所時對應(yīng)的相應(yīng)對工作成果也茄較多。但是撿在設(shè)定關(guān)鍵至績效指標和塵工作目標設(shè)固定時，切忌底面面俱到，雙而是要突出筋關(guān)鍵，突出刊重點，選擇捧那些與公司壓價值關(guān)聯(lián)度而較大、與職渡位職責結(jié)合驢更緊密的績桌效指標和工座作目標，而滅不是整個工蜓作過程的具訪體化。葡通常，員工禮績效計劃的綢關(guān)鍵指標最牲多不能超過場6個，工作劑目標不能超窮過5個，否舒則就會分散棄員工的注意輩力，影響其飽將精力集中屋在最關(guān)鍵的賭績效指標和喇工作目標的肯實現(xiàn)上?？?．鎮(zhèn)可行性原則康。關(guān)鍵績效蘇指標與工作疏目標，一定莊是員工能夠筋控制的，要通界定在員工疑職責和權(quán)利吹控制的范圍宅之內(nèi)，也就且是說要與員膚工的工作職倆責和權(quán)利相祝一致，否則擁就難以實現(xiàn)月績效計劃所擊要求的目標刪任務(wù)。同時氣，確定的目殃標要有挑戰(zhàn)發(fā)性，有一定洽難度，但又照可實現(xiàn)。目版標過高，無馳法實現(xiàn)，不損具激勵性；路過低，不利矩于公司績效攀成長。另外鮮，在整個績拍效計劃制定找過程中，要抗認真學習先智進的管理經(jīng)當驗，結(jié)合公鎮(zhèn)司的實際情圾況，解決好礙實施中遇到殃的障礙，使集關(guān)鍵績效指都標與工作目遣標貼近實際廳，切實可行干。喜6．保全員參與原廟則。在績效優(yōu)計劃的設(shè)計棄過程中，一朋定積極爭取品并堅持員工地、各級管理個者和管理層捏多方參與。唇這種參與可汁以使各方的械潛在利益沖具突暴露出來銅，便于通過畜一些政策性留程序來解決吩這些沖突，短從而確?？儍鲂в媱澲朴喼v得更加科學緩合理。辭7．觸足夠激勵原野則。使考核唉結(jié)果與薪酬幫及其他非物祖質(zhì)獎懲等激廢勵機制緊密月相連，拉大毛績效突出者眼與其它人的疾薪酬比例，振打破分配上臉的平均主義遭，做到獎優(yōu)搶罰劣、獎勤狹罰懶、激勵粗先進、鞭策帽后進，營造麥一種突出績狠效的企業(yè)文書化。寧8．輛客觀公正原編則。要保持耗績效透明性結(jié)，實施坦率潑的、公平的賴、跨越組織礙等級的績效積審核和溝通檔，做到系統(tǒng)扇地、客觀地起評估績效。修對工作性質(zhì)定和難度基本稱一致的員工冤的績效標準天設(shè)定，應(yīng)該安保持大體相據(jù)同，確保考座核過程公正左，考核結(jié)論預準確無誤，牢獎懲兌現(xiàn)公醉平合理。估9．蔽綜合平衡原擴則?？冃в嬅}劃是對職位侮整體工作職想責的唯一考狗核手段，因嫩此必須要通續(xù)過合理分配轟關(guān)鍵績效指尾標與工作目逃標完成效果憑評價的內(nèi)容爹和權(quán)重，實途現(xiàn)對職位全李部重要職責岡的合理衡量吉。笨10．嚼職位特色原破則。與薪酬痛系統(tǒng)不同，站績效計劃針幣對每個職位臉而設(shè)定，而億薪酬體系的喚首要設(shè)計思盡想之一便是帆將不同職位刪劃入有限的瀉職級體系。淺因此，相似進但不同的職把位，其特色許完全由績效污管理體系來瓶反映。這要濫求績效計劃蹈內(nèi)容、形式撥的選擇和目獲標的設(shè)定要私充分考慮到凈不同業(yè)務(wù)、邁不同部門中柱類似職位各刺自的特色和驗共性。途二、膚慌經(jīng)營業(yè)績計墻劃的制定咱各子公司及電部門制定經(jīng)俗營業(yè)績計劃慶的過程即總革公司（集團饑）經(jīng)營業(yè)績揭目標的層層注分解的過程貼，也是各子講公司和總公融司（集團）奸之間就關(guān)鍵延績效指標，鐘權(quán)重和目標婚值進行溝通嫂并達成一致方的過程。財（一）經(jīng)營丸業(yè)績計劃的可要素撕公司經(jīng)營業(yè)哭績計劃及評遇估表的要素順主要包括以揭下幾方面：畝1．清績效計劃及稅評估內(nèi)容：達公司經(jīng)營業(yè)復績計劃及評暑估內(nèi)容包括殺各類關(guān)鍵績軟效指標。終2．權(quán)重：塑列出按績效自計劃及評估戶內(nèi)容劃分的況大類權(quán)重，指以體現(xiàn)工作階的可衡量性第及對公司整屢體績效的影翅響程度。揚3．目標值帥的設(shè)定：對廳關(guān)鍵績效指難標設(shè)定目標錦值和挑戰(zhàn)值腸兩類，以界蝦定指標實際負完成情況與詳指標所得績娃效分值的對江應(yīng)關(guān)系。礦4．績效評爬估周期：公呀司經(jīng)營業(yè)績賀計劃的評估枯周期一般為新一年一次。靈（二）骨我公司經(jīng)營業(yè)東績計劃的步現(xiàn)驟勻1．集團（卻總公司）下游達績效管理和系統(tǒng)實施文匹件。貴2．確定集煩團（總公司撤）績效考核乎指標體系，挺提出考核方邁法，推動計陶劃確定，搞號好后續(xù)管理繼，收集匯總逼數(shù)據(jù)，計算母績效分值。爽3．嶺集團（總公陵司）經(jīng)過與拴各子公司商滿討確定對公轎司的績效考冰核指標體系歸。律4．卵各子公司經(jīng)縫過與各部門模商討確定部含門績效考核樓指標。嫩三、員工績基效計劃的制體定胖員工績效計愚劃過程即評幕估者和被評龜估者（各級熄員工和直接齊上級）之間爪進行充分溝安通，明確關(guān)宣鍵績效指標評、工作目標慌及相應(yīng)的權(quán)蝕重，參照過晃去的績效表愧現(xiàn)及公司當乎年的業(yè)務(wù)目識標設(shè)定每個小關(guān)鍵績效指鉗標的目標指滑標及挑戰(zhàn)指立標，并以此扎作為決定被坐評估人浮動文薪酬、獎懲曬、升遷的基班礎(chǔ)。同時，鉤績效計劃還樹幫助員工設(shè)音定一定的能慨力發(fā)展計劃卸，以保證員肥工績效目標序的實現(xiàn)。主涂要流程如下卵：弊（一）員工裁績效計劃要史素擴員工績效計努劃及評估表陰格的主要組斯成要素如下戰(zhàn)：行1．兼被評估者信欺息：通過填閱寫職位、工鐮號及級別，廊可將績效計參劃及評估表謎格與薪酬職蛋級直接掛鉤別，便于了解志被評估者在賣公司中的相濁對職級及對艱應(yīng)的薪酬結(jié)拳構(gòu)，有利于翠建立一體化夜人力資源管縣理體系。質(zhì)2．奧評估者信息悔：便于了解距被評估者的譜直接負責人秧和管理部門伏。通常，評烈估者是按業(yè)捆務(wù)管理權(quán)限閣來確定的，鳳常常為上一斑級正職（或幕正職授權(quán)的丑副職）。挑3．勇關(guān)鍵職責：副是設(shè)定績效戚計劃及評估憲內(nèi)容的基本稿依據(jù)，提供湊查閱、調(diào)整慌績效計劃及臥評估內(nèi)容的?；緟⒄招抨囅ⅰ？?．新績效計劃及等評估內(nèi)容：碗包括關(guān)鍵績秋效指標與工社作目標完成夸效果評價兩像大部分，它后用以全面衡秀量被評估者拋的重要工作五成果，是績樓效計劃及評歐估表格的主拔體。5．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6．指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標。8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。（二）員工績效計劃的制定流程對于關(guān)鍵績效指標，工作目標設(shè)計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。1．職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標了。2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。3．工作目標設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān)鍵績效指標的一種重要補充和完善。在設(shè)定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：-與關(guān)鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。-作為關(guān)鍵績效指標的補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學量化的領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價。-只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。-不宜過多，一般不超過5個。-不同工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復；而每個工作目標，應(yīng)只針對單一的工作方面。4．權(quán)重分配權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。（2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。（3）工作目標權(quán)重的確定工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為俊100%。掛一般只有3賀～5項指標折,所以權(quán)重秘的分配比較木容易拉開差蒜距。在權(quán)重系分配時，也薦要遵循同關(guān)乘鍵績效指標傻權(quán)重分配相牽同的原則。酸工作目標權(quán)眉重，反映評杠估者對被評嘆估者工作目倆標的期望。亦工作目標越丈重要，被評璃估者對該項望工作的直接欲影響力越大鴨，權(quán)重就越型高。揀下表是我們始在結(jié)合上述逐原則和方法有基礎(chǔ)上，提賀出的一個不印同層次人員決關(guān)鍵績效指煙標和工作目臟標權(quán)重的分淘配建議表。眠表賭6：各級員揮工關(guān)鍵績效菠指標和工作襲目標權(quán)重分僚配建議表震考核對象碌伐內(nèi)容及權(quán)重我關(guān)鍵績效指閃標掃工作目標衛(wèi)完成情況廁各廠總經(jīng)理遍及以上管理匹者弦100％賀糕各中層管理文人員項60％蘭40％盯各基層管理大人員墻20％武80％醋純粹操作程/事務(wù)執(zhí)行早員工10缺0％碑5．確定關(guān)糠鍵績效指標辱和工作的指精標值糧績效計劃中布的指標值是矛用來衡量考弊核對象工作康是否達到公霜司期望的參篇照標準，是慶確?？冃Ч芡眢w系公平遍客觀性的關(guān)趙鍵環(huán)節(jié)?？兎夹в媱澕霸u淋估指標針對祖績效計劃中縮考核的每一雪項內(nèi)容而設(shè)眼立，包括關(guān)乏鍵績效指標效的目標指標墳、挑戰(zhàn)目標捷，以及工作竿目標完成效跟果的衡量標艷準。它由評稱估者和被評經(jīng)估者雙方共摔同商定確立榴。今關(guān)鍵績效指螺標與工作目匆標完成效果冠評價的完成腎目標設(shè)定均績遵循以上原遙則，但它們惑的設(shè)定過程猛不完全相同過。關(guān)鍵績效喚指標往往包倍括企業(yè)或部刪門的重要經(jīng)扣營結(jié)果，其緊目標值的設(shè)刑定直接關(guān)系捕到企業(yè)的經(jīng)美營目標，涉慚及到企業(yè)預碑算、概算等臉其它相關(guān)管安理程序，因桌此往往需經(jīng)僵過正式的估活測、試算，熊予以慎重確梳定。而工作惠目標完成效蓄果評價，其隙衡量標準往勻往更多應(yīng)用杰于基層，應(yīng)鉗用于對工作豆過程的衡量即，因此與工降作目標設(shè)定稿的內(nèi)容密切夕相關(guān)，主要宿通過經(jīng)理人秒與員工之間澤的溝通即可劇完成。因此腹我們在介紹忌工作目標完久成效果評價各時，就其衡伙量標準一并征進行了詳細辛的介紹，這族里不再重復澤，而以關(guān)鍵讀績效指標的擱目標值設(shè)定姿作為討論的網(wǎng)重點。態(tài)引用多家公憐司經(jīng)驗，我引們將關(guān)鍵績怒效指標的指討標值設(shè)計為帳兩個，一是忌目標指標，柳二是挑戰(zhàn)指臭標。駛（稱1）目標指最標珍目標指標是俗指正好完成置公司對該職塘位某項工作燃的期望時，字職位應(yīng)達到施的績效指標脹完成標準，罪通常反映在濟正常市場環(huán)及境中、正常井經(jīng)營管理水代平下部門或勿單位應(yīng)達到鞋的績效表現(xiàn)丘。目標指標擔的確定，可覽根據(jù)批準的哈年度計劃、醋財務(wù)預算及卷職位工作計弱劃，公司提跑出指導性意妨見，各級經(jīng)集理和員工共鐮同商討認同翠，按各級管尸理權(quán)限分別遺審核確認。眉確定目標指妹標時首先可奉參考過去相比類似指標在身相同市場環(huán)拒境下完成的披平均水平，季并根據(jù)情況認的變化予以錦調(diào)整；其次因可參照一些欲行業(yè)指標、蠟技術(shù)指標、猾監(jiān)管指標、早國際指標，您從而確定合跨理的水平；墾第三應(yīng)參考勿為上級職位谷相關(guān)指標所閃設(shè)定的目標久值，保證下勿級單位對上淘級單位目標拳值的分解；孔最后應(yīng)結(jié)合燭本公司戰(zhàn)略就的側(cè)重點，吩服務(wù)于本公摔司關(guān)鍵經(jīng)營榆目標的實現(xiàn)構(gòu)。目標指標男的設(shè)定，側(cè)綱重考慮可達眼到性，其完堵成意味著職館位工作達到塑公司期望的疾水平。處（抓2）挑戰(zhàn)指講標其挑戰(zhàn)指標是瘋評估者對被芳評估者在該緊項指標完成威效果上的最拆高期望值。拿因此挑戰(zhàn)性架目標值的內(nèi)館在含義可看塘作是對被評序估者在某項住指標上完成記效果的最高私期望。禮設(shè)定挑戰(zhàn)性父目標時，要貌在基本目標粱設(shè)定的基礎(chǔ)紙上，考慮實襖際工作績效繪是否很容易肢在基本目標券上下有較大依波動，對波拘動性較強的念指標，應(yīng)設(shè)吃定較高的挑搜戰(zhàn)性目標；言反之亦然。鉆比如淺A，B兩家苦子公司，銷潔售收入分別技是1000希萬和600乒0萬，由于雅盈利能力不哲同，年度利箱潤目標指標稿定為A10例0萬，B4稍00萬。但層A的總規(guī)模徹小，即使績犁效完成再好捎，也最多實械現(xiàn)150萬摸利潤，而B繭的總規(guī)模大千，市場價格律稍有提升，爪就可能實現(xiàn)姓500萬利滲潤。這樣的卷情況下，只致設(shè)定目標指預標對二者進馬行同樣的考旬核顯然不合刷理。而如果間將A的挑戰(zhàn)露性目標定為知150萬，屯B定為60托0萬，就可瓣以抵銷因指溫標波動性差賭異對績效考記核結(jié)果造成絨的不良影響方。駐理論上講，趟無論是目標蓋指標，還是良挑戰(zhàn)指標，篇均應(yīng)由評估激者和被評估帥者來協(xié)商確府定。指標值倆要在聽取評鋒估者和被評組估者意見后搜，按管理權(quán)旁限審定。指疼標值每年核前定一次。指拉標一經(jīng)確定敗，一般不作尸調(diào)整。如遇的不可抗拒因符素等特殊情謠況確需調(diào)整千，由被評估纏者向評估者雪提出書面申袍請，并按規(guī)攪定程序?qū)徟薄Ｎ传@批準碼的，仍以原尼指標值為準去。鬼在確定過程判中，尤其要志注意公平地浙為各職位設(shè)光定指標，對鹽相同類型的密職位統(tǒng)一要加求，盡量避房免同樣類型融職位的指標飽值在相同情樓況下有高有決低。對同樣英類型職位，戴其指標值的袖差異可以因至自然條件、玩當?shù)亟?jīng)營環(huán)牽境與企業(yè)資它源多少產(chǎn)生粱，但不應(yīng)由妖于個人能力飼與過去績效植水平不同產(chǎn)睜生差異。例熱如，不能由度于某員工工種作能力與管河理水平高，彼就給其設(shè)定瞎較高的目標嘗值，造成對作其的衡量標繡準高于他人邁，所得績效宗分值低于其毒應(yīng)得的水平棵。醋6．指標檢翻驗組作為績效計希劃設(shè)計結(jié)束拖前的關(guān)鍵一喜步，要從橫侮向、縱向兩墾個方面檢查桃設(shè)計是否維降持了統(tǒng)一的那標準。從橫右向上，檢查先相同單位、勵職務(wù)的關(guān)鍵筋績效指標與佳工作目標設(shè)液定的選擇和剖權(quán)重的分配襲等標準是否宵統(tǒng)一；從縱奏向上，根據(jù)句公司戰(zhàn)略及艷業(yè)務(wù)計劃、燈職位工作職所責描述，檢族查各上級的淋考核指標是觸否在下屬中怖得到了合理搭的承擔或進隱一步分解，齊能否保證公著司整體發(fā)展啟戰(zhàn)略目標和眉業(yè)務(wù)計劃的序?qū)崿F(xiàn)。7．制定能力發(fā)展計劃在制定了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。第五部分績效輔導一、工作中的輔導作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。（一）常用的輔導類型通常指導可以分為三類：1．具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2．方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。3．鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。（二）選擇適當?shù)闹笇鯔C一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧1．當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。2．當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。3．當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。4．當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。（三）輔導的內(nèi)容作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。（四）輔導步驟1．強調(diào)輔導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。3．商議期望達成的結(jié)果在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？-如果……你將怎么說？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果1．數(shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。2．數(shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。3．關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況：-財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責提供。-內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。4．工作目標完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。5．數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。（三）個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。（四）績效計劃的目標調(diào)整一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。第六部分績效評估與績效應(yīng)用真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應(yīng)是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵?？冃гu估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績效評估（一）目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。（二）評估與考核內(nèi)容1．對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結(jié)果,將實際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標準進行對照,評出分數(shù)級別。2．為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。3．確定報酬調(diào)整和獎勵方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1．由人