建筑企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！建筑企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。實(shí)踐證明，責(zé)任成本管理是建筑企業(yè)推行精益管理的科學(xué)手段。比如中鐵建一直推行責(zé)任成本管理工作，系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)了一批卓有成效的成本管理模式，企業(yè)和項(xiàng)目取得良好業(yè)績。為了進(jìn)一步推動責(zé)任成本管理深入開展，慧樸管理在此將責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)內(nèi)容做簡單的整理，希望廣大建筑企業(yè)能夠有所啟發(fā)。當(dāng)然，內(nèi)容中也存在一些不當(dāng)之處，懇請讀者批評指正，謝謝！一、什么是責(zé)任成本責(zé)任成本則是按照責(zé)任者的可控程度所軌跡的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利議題、分機(jī)控制的思想。項(xiàng)目責(zé)任成本就是項(xiàng)目實(shí)施過程中按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。通俗地講就是按照“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”的原則，把可控成本歸集到負(fù)責(zé)控制成本的責(zé)任中心的賬戶上。其以可控成本為對象，以責(zé)任為中心，以利益為驅(qū)動。需要注意幾個問題：（1）把握責(zé)任成本的內(nèi)涵。需要明確項(xiàng)目過程中責(zé)任的范圍，這樣成本才能正確歸集和考核。（2）了解責(zé)任成本和工程成本的聯(lián)系。（3）了解責(zé)任成本與工程成的區(qū)別。他們的核算對象、核算范圍、核算周期以及作用都不同。責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位（作業(yè)單位）和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任單元，根據(jù)各責(zé)任單元的責(zé)任范圍，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)編制各責(zé)任單元的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包的一種成本管理方法。二、建筑企業(yè)的責(zé)任成管理建筑企業(yè)推行責(zé)任成本管理是必然性。經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢要求在建筑企業(yè)層面進(jìn)行管理創(chuàng)新。競爭激烈的建筑市場要求建筑企業(yè)成本管理要效益。大型工程項(xiàng)目的特性對成本管理提出了新要求。傳統(tǒng)的成本管理已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。在推行過程中企業(yè)要遵循一定的原則：領(lǐng)導(dǎo)推動原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)成本的責(zé)任人，應(yīng)制定項(xiàng)目成本管理的方針和目標(biāo)，組織項(xiàng)目成本管理體系的建立和保持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的良好內(nèi)部環(huán)境。以人為本，全員參與。項(xiàng)目成本管理的每一項(xiàng)工作、每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。全面及動態(tài)的管理。項(xiàng)目部要根據(jù)項(xiàng)目合同和項(xiàng)目實(shí)際情況對工程項(xiàng)目實(shí)行全面動態(tài)管理。過程控制與系統(tǒng)控制。“責(zé)”、“權(quán)”、“利”相結(jié)合的成本責(zé)任制。比需遵循“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的分解原則及“受益和成本掛鉤、分配與上交掛鉤”的控制監(jiān)督機(jī)制。目標(biāo)分解，責(zé)任明確。科學(xué)性、有效性、動態(tài)性、及時性、準(zhǔn)確性。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分機(jī)負(fù)責(zé)、歸口管理。管理層次與管理內(nèi)容保證一致性。三、建筑企業(yè)推行責(zé)任成本管理意義何在？這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。企業(yè)的市場競爭實(shí)際上市價格的競爭，而價格競爭的背后，實(shí)質(zhì)上是成本的競爭，企業(yè)只有大力推行低成本戰(zhàn)略，提高成本控制水平，才能在競爭中立于不敗之地。推行責(zé)任成本管理是提高企業(yè)效益最直接、最有效的手段。工程項(xiàng)目企業(yè)要靠開源和節(jié)流來實(shí)現(xiàn)。開源主要提高經(jīng)營效益，由市場決定。建筑市場日趨白熱化，唯一可行的途徑就是節(jié)流，降低成本，提高效益。推行責(zé)任成本管理是提高建筑企業(yè)綜合管理水平的必由之路。不僅能提高創(chuàng)效能力，也必然有效帶動企業(yè)管理體制、機(jī)制的變革，是企業(yè)的決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層都圍繞降低成本提高效益這個中心工作，進(jìn)一步租金企業(yè)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化甚至精細(xì)化的建設(shè)，從根本上推動企業(yè)整體管理水平的全面提高。如何推行責(zé)任成本管理？推行責(zé)任成本管理需要掌握其最基本一些基礎(chǔ)信息及操作模式。以中鐵建為例，其推行成本管理的辦法主要體現(xiàn)在：一套體系兩個分離和兩個掛鉤?“三化”保障??四個階段22個重點(diǎn)五個理念六個機(jī)制七大成本一套體系建立“股份公司重在產(chǎn)業(yè)管理、集團(tuán)公司重在市場經(jīng)營、工程公司重在施工管理”基本管理體制，構(gòu)建“股份公司宏觀指導(dǎo)、集團(tuán)公司監(jiān)管服務(wù)、工程公司主體管理”的項(xiàng)目管理格局。組織體系：責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組、責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)、三四層管理（集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部、局指揮部）制度體系：責(zé)任預(yù)算管理；方案預(yù)控和優(yōu)化；工程量控制；勞務(wù)管理；物資設(shè)備管理；間接費(fèi)管理；變更索賠管理；計量支付；合同管理；報表管理；責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)；項(xiàng)目收尾管理；督查管理指導(dǎo)原則：可控性、與空性、全方位控制。兩分離責(zé)任成本管理控制體系的核心問題—“兩分離、兩掛鉤、兩不準(zhǔn)、兩個上移”“兩分離”管理層與作業(yè)層進(jìn)行分離，以“價量分控、兩量控制”為核心的項(xiàng)目成本管理操作模式。按照“誰能控制什么、就讓他負(fù)責(zé)什么”的原則，將外包單價、材料采購單價交由項(xiàng)目管理層進(jìn)行控制；將工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量交由項(xiàng)目作業(yè)層進(jìn)行控制，從而使責(zé)任界定清晰、責(zé)任目標(biāo)明確。“兩掛鉤”工程公司向項(xiàng)目部收取上交款與編制項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤；職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤?！皟刹粶?zhǔn)”工程公司沒有向項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款，項(xiàng)目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資?！皟蓚€上移”：采購和結(jié)算審批上移。三化保障責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、日?；⑿畔⒒膫€階段投標(biāo)階段——3項(xiàng)控制；開工前階段——2個御空，3項(xiàng)控制；施工階段——7個控制，3項(xiàng)措施；收尾階段——1個控制，3項(xiàng)措施。項(xiàng)目綜合收益率是建筑企業(yè)總舵考核指標(biāo)中最核心的一項(xiàng)。收益率高低反應(yīng)企業(yè)綜合管理水平的高低，體現(xiàn)企業(yè)盈利能力的高低，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康只需發(fā)展的重要保證。2.工期決定規(guī)模、規(guī)模決定效益明晰工期、規(guī)模、效益單著之間的關(guān)系，了解效益行程來源于開源創(chuàng)效和成本內(nèi)控；規(guī)模的要素：項(xiàng)目和市場、生產(chǎn)要素、合理的工期安排；決定工期的因素：業(yè)主的要求、征拆進(jìn)度和圖紙到位情況、生產(chǎn)要素到位情況以及施工組織水平。3.經(jīng)濟(jì)管理以工資管理為主工資管理水平代表企業(yè)各級第一管理者的綜合素質(zhì)。工資管理是提高勞動效率的主要杠桿，成功的工資管理能極大的調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，反之，則會挫傷職工的積極性和創(chuàng)造性。項(xiàng)目工資管理應(yīng)抓好幾個環(huán)節(jié)：認(rèn)真研究《工資分配指導(dǎo)性意見》管理辦法，注重學(xué)習(xí)，掌握政策內(nèi)含；制定適合項(xiàng)目部自己的實(shí)施辦法；建立科學(xué)合理額崗位責(zé)任制并定期考核兌現(xiàn)。4.以預(yù)控為主的效益管理主要從開源創(chuàng)效和成本內(nèi)控兩方面入手。開源創(chuàng)效基本策略就是“依據(jù)要有力，證據(jù)要充分，時機(jī)要恰當(dāng)，關(guān)系要到位?！背杀緝?nèi)控要求建立好責(zé)任體系，施工方案的制定和優(yōu)化，工程數(shù)量、材料消耗、勞務(wù)成本、租賃設(shè)備的控制，成分析及考核兌現(xiàn)。1.施工方案逐級優(yōu)化機(jī)制含義：零利潤承包也可以稱為零虧損承包，即各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤全部作為效益工資來發(fā)放，虧損則全部由責(zé)任人的崗工工資來彌補(bǔ)。條件：責(zé)任預(yù)算編制與應(yīng)切合實(shí)際，并實(shí)行動態(tài)管理；責(zé)任交叉的問題可以及時調(diào)整。基金的組成及來源：項(xiàng)目長基金是工程公司批復(fù)確認(rèn)的責(zé)任預(yù)算總額與項(xiàng)目部向各中心確認(rèn)批復(fù)的責(zé)任預(yù)算總額的差額。凡是不能明確具體責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任利潤，均納入項(xiàng)目長基金管理?；鸬囊饬x與作用：解決項(xiàng)目長的權(quán)利問題；解決項(xiàng)目長的利益問題；體現(xiàn)項(xiàng)目長的成本管理水平?；鸸?jié)余的分配：用于發(fā)放項(xiàng)目長的效益工資；由于調(diào)節(jié)各中心的效益工資。6.責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責(zé)任預(yù)算一直不變不能根據(jù)實(shí)際情況適時、適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié)，一個嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的，所以制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。動態(tài)監(jiān)控、考核兌現(xiàn)（年度和終期）、項(xiàng)目收尾、對項(xiàng)目分析、二次分解、施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量管理、勞務(wù)管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、合同管理、間接費(fèi)用、其他