企業(yè)戰(zhàn)略管理具體方法

目錄現(xiàn)代企業(yè)1、企業(yè)管理概述2、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理6、現(xiàn)代企業(yè)文化與創(chuàng)新3、企業(yè)資源管理4、市場營銷管理5、生產(chǎn)管理5、質(zhì)量管理第一頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略體系1、企業(yè)總戰(zhàn)略事業(yè)部（產(chǎn)品）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（分戰(zhàn)略）戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如攻勢（發(fā)展）戰(zhàn)略、守勢（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即企業(yè)產(chǎn)品參與市場是單一產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)品、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。第二頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會與威脅識別優(yōu)勢與劣勢確定企業(yè)使命和目標(biāo)形成、選擇戰(zhàn)略方案內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略制定過程第三頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國市場大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第四頁，共六十五頁。日本三菱重工如何成功準(zhǔn)確地向中國銷售成套煉油設(shè)備的？背景知識：

大慶油田是繼新中國第一座大油田“克拉瑪依油田”被發(fā)現(xiàn)后，于1959年9月26日發(fā)現(xiàn)的又一個大油田，而后發(fā)展成為中國最大的油田。位于中國黑龍江省大慶市。大慶油田自1960年開發(fā)建設(shè)。當(dāng)時并沒有對外公布。第五頁，共六十五頁。2023/5/76一、大慶油田的位置1、1964年4月26日《人民日報》：“大慶精神大慶人”2、1966年7月的《中國畫報》：大慶工人艱苦創(chuàng)業(yè)的照片，根據(jù)照片上人物的衣著，油罐車的土的顏色和厚度等，他們斷定大慶油田是在冬季為零下30度的中國東北地區(qū)，大致在哈爾濱與齊齊哈爾之間。3、1966年10月，《人民中國》：石油工人王進(jìn)喜的事跡報道偽滿時期的舊地圖：馬家窯

第六頁，共六十五頁。2023/5/77二、大慶油田的規(guī)模：1966年10月，《人民中國》：石油工人王進(jìn)喜的事跡報道大慶油田在1959年以前就進(jìn)行了勘探，并且大體知道了大慶油田的規(guī)模。第七頁，共六十五頁。三、大慶油田的煉油能力1966年7月：《中國畫報》大慶煉油廠反應(yīng)塔的照片。根據(jù)反應(yīng)塔上的扶手欄桿的粗細(xì)與反應(yīng)塔的直徑比例，得知反應(yīng)塔的內(nèi)徑長為5米。

結(jié)論：中國大慶煉油設(shè)備不足，購買日本的輕油裂解設(shè)備完全有可能。第八頁，共六十五頁。2023/5/79

結(jié)果：在向我國銷售成套煉油設(shè)備的談判中，日方談判人員介紹只有他們的設(shè)備適合大慶油田質(zhì)量、日產(chǎn)量，獲得了較大的主動權(quán)，而我方采購談判人因無別的選擇只好向日方購買。第九頁，共六十五頁。環(huán)境是什么？我們周圍的男生中，有許多人是原來不抽煙的。但是進(jìn)入中高等學(xué)校之后，受同班同學(xué)的帶動，或是同寢室同學(xué)的“邀請”，逐漸變成了“煙酒生”。這是什么？這就是環(huán)境！

對企業(yè)來說，就是企業(yè)面臨的市場環(huán)境等。第十頁，共六十五頁。2023/5/711一、中國市場環(huán)境特點(diǎn)可以用5個字描述:大:地域遼闊;前景巨大;賺錢的天堂。變:發(fā)展快;變化快;政策多變;法規(guī)不健全。亂:市場秩序混亂;假冒侵權(quán)嚴(yán)重;反常怪事多;信譽(yù)(商業(yè)倫理)嚴(yán)重缺乏。例燥:短期導(dǎo)向;大起大落;過度競爭。異:區(qū)域差異;體制差異;行業(yè)差異；世代差異都很顯著。例第十一頁，共六十五頁。亂一：惠普（中國）公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華：西方的營銷是80％科學(xué)+20％藝術(shù)，而中國本土企業(yè)則是20％科學(xué)+80％藝術(shù)。宗慶后（娃哈哈集團(tuán)董事長）：“這么多年做生意，我憑的就是感覺”。第十二頁，共六十五頁。消費(fèi)者對價格的敏感度特別高、缺乏權(quán)益意識以及迷信廣告;企業(yè)家的官場情結(jié)、短期行為和過度的價格戰(zhàn);企業(yè)與政府的微妙關(guān)系：企業(yè)行為深受政府行為的約束和牽制，政府行為有時又為權(quán)力利益甚至腐敗所左右，使整個市場變得更加復(fù)雜和不規(guī)范。消費(fèi)者、企業(yè)、政府不成熟的市場表現(xiàn)。亂二：第十三頁，共六十五頁。腦白金廣告今年過節(jié)不收禮呀，收禮只收腦白金今年孝敬咱爸媽，送禮還送腦白金今年爸媽不收禮，收禮只收腦白金今年送禮送什么？送禮就送腦白金第十四頁，共六十五頁。腦白金的電視廣告策略電視廣告策略。主要在A時段播放，特別是收視率高的電視劇插播，電視劇插播時保證三個第一，即該廣告是電視劇斷劇的第一個廣告、電視開始前的倒數(shù)第一個廣告和電視劇斷劇倒數(shù)第一個廣告。若在C時段播放，則采取密集播放法。第十五頁，共六十五頁。德克士，起源于美國南部的德克薩斯州。1994年出現(xiàn)在中國成都。1996年，頂新集團(tuán)收購。與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市進(jìn)行正面對抗。品牌影響力太小、運(yùn)營成本居高不下，德克士持續(xù)虧損。異：中國的地區(qū)差異第十六頁，共六十五頁。

采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，面向麥當(dāng)勞、肯德基無暇顧及的國內(nèi)二三級城市進(jìn)軍，主攻西北市場。1、地級市（非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上）2、縣級市（非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上）；德克士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移第十七頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國市場大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第十八頁，共六十五頁。1、波特五力模型分析法

企業(yè)進(jìn)入某個市場前需要考慮的5種力量：1、同行業(yè)競爭者2、潛在的新參加競爭者3、替代產(chǎn)品4、購買者5、供應(yīng)商。一種可行戰(zhàn)略的提出的前提。

第十九頁，共六十五頁。潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競爭五力模型框架第二十頁，共六十五頁。

行業(yè)內(nèi)競爭對手：耐克、銳步、Adidas和Converse

潛在進(jìn)入者：行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期替代品：其它鞋類不能提供運(yùn)動高強(qiáng)度性能，替代品威脅低供應(yīng)商：亞洲供應(yīng)商規(guī)模和實(shí)力不斷增大，供方議價能力中等但正在增加購買者：買方議價能力中等但偏低運(yùn)動鞋的五力分析第二十一頁，共六十五頁。基于上述分析，運(yùn)動鞋行業(yè)：競爭狀況中等，行業(yè)的利潤水平不是很高。運(yùn)動鞋的五力分析第二十二頁，共六十五頁。QQ：改變生活的"帝企鵝“

如果要選出一個能夠改變21世紀(jì)中國人

溝通生活的“中國制造”的產(chǎn)品的話，那么，騰訊的

“QQ”一定在待選的最前列。LOGO第二十三頁，共六十五頁。中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，

也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。公司名稱：騰訊Tencent總部地點(diǎn)：深圳成立時間：1998年11月背景介紹第二十四頁，共六十五頁。姓名：馬化騰籍貫：廣東潮陽出生日期：1971年10月畢業(yè)院校：深圳大學(xué)專業(yè)：計(jì)算機(jī)專業(yè)學(xué)歷：本科個人經(jīng)歷：1989.9-1993.7：深圳大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)1993.4-1998.10：潤訊通信發(fā)展有限公司工程師1998.10-至今：深圳騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司董事會主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官CEO背景介紹第二十五頁，共六十五頁。第二十六頁，共六十五頁。非常強(qiáng)——同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度1、門戶網(wǎng)站：新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、中華網(wǎng)、雅虎2、網(wǎng)絡(luò)游戲：盛大、征途、九城、久游、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、金山、世紀(jì)天成3、SNS社交網(wǎng)站：人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、珍愛網(wǎng)、百合網(wǎng)4、社區(qū)論壇：百度貼吧、貓撲、天涯5、視頻網(wǎng)站：優(yōu)酷、土豆、56、酷6、騰訊視頻6、C2C：易趣、淘寶、拍拍、阿里巴巴、京東商城第五組供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買商替代品同業(yè)競爭第二十七頁，共六十五頁。弱——行業(yè)新進(jìn)入者我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個高未知利潤、高未知風(fēng)險的行業(yè)。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，行業(yè)新進(jìn)入者如果沒能在以下三個方面有優(yōu)勢的話，基本上不可能在市場中占有一席之地產(chǎn)品優(yōu)勢、資本金投入、客戶忠誠度聯(lián)網(wǎng)行業(yè)壁壘是很模糊的，深處行業(yè)內(nèi)部，危機(jī)四伏。做網(wǎng)絡(luò)廣告的沒有抓住機(jī)會就隨時會被后來者趕上。在這方面，雄厚的資金實(shí)力往往是最終勝利的保證！供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買商替代品同業(yè)競爭第二十八頁，共六十五頁。弱——供應(yīng)商的議價能力互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的供應(yīng)商，主要是為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)基礎(chǔ)產(chǎn)品的開發(fā)工作，比如動畫廣告設(shè)計(jì)、互動內(nèi)容開發(fā)到網(wǎng)頁設(shè)計(jì)等。這屬于技術(shù)性比較強(qiáng)的活，選擇的余地會比較大。供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買商替代品同業(yè)競爭第二十九頁，共六十五頁。弱——購買商的議價能力供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買商替代品同業(yè)競爭零散的大眾玩家購買商的轉(zhuǎn)換成本較高，購買商想從甲公司的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到乙公司的產(chǎn)品，必須放棄原來產(chǎn)品，因此購買商的轉(zhuǎn)換成本較高。因此討論網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)購買商討價還價的能力，用一句話說就是購買商的權(quán)力被完全忽視或者說其能力幾乎為零，交易雙方的信息和力量對比完全不對稱。第三十頁，共六十五頁。沒有——替代產(chǎn)品的威脅有人認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)是替代產(chǎn)品。但我們認(rèn)為，對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，移動互聯(lián)網(wǎng)并不是一個單純的替代品，在某種程度上也可以把它作為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向。供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買商替代品同業(yè)競爭第三十一頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國市場大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第三十二頁，共六十五頁。SWOT波特五力模型是從企業(yè)外部分析為主，對潛在進(jìn)入者、競爭對手、替代品、供應(yīng)方、買方進(jìn)行分析。多用于進(jìn)入某個行業(yè)。swot態(tài)勢分析法重點(diǎn)是從企業(yè)的角度出發(fā)，談自己的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機(jī)會和威脅。第三十三頁，共六十五頁。第三十四頁，共六十五頁。

案例一

第三十五頁，共六十五頁。第36頁房地產(chǎn)項(xiàng)目SWOT分析S――優(yōu)勢片區(qū)價值：新城區(qū)中心位置，已在市場上得到較高認(rèn)同人文氛圍：近周總理紀(jì)念館和外國語學(xué)校等，人文底蘊(yùn)豐厚升值潛力：長途汽車站旁，升值潛力大。交通優(yōu)勢：項(xiàng)目三面環(huán)路，加之汽車站旁，交通極其便捷W――劣勢地塊狹長：地塊狹長，建筑格局?jǐn)[布受到限制車站影響：緊鄰長途汽車站，噪音、空氣污染較大，治安環(huán)境受影響既有障礙：地塊上遍布高壓電線，與及西北角的氣象站等，影響項(xiàng)目品質(zhì)T――威脅點(diǎn)盛世豪庭：一期已經(jīng)交房入住，形成區(qū)域內(nèi)住宅標(biāo)桿作用未來供應(yīng)：板塊內(nèi)未來住宅供應(yīng)量較大，競爭激烈宏觀政策：國家不斷出臺嚴(yán)厲的房地產(chǎn)相關(guān)政策，未來影響加劇O――機(jī)會點(diǎn)區(qū)域升溫：楚州區(qū)房地產(chǎn)市場持續(xù)升溫、區(qū)域發(fā)展空間大，價值將得到進(jìn)一步提升配套完善：項(xiàng)目自身建有幼兒園和大量商業(yè)配套，充分滿足相關(guān)需求市場空白：區(qū)域內(nèi)缺少中高檔住宅和大型商業(yè)，項(xiàng)目具有后發(fā)優(yōu)勢項(xiàng)目的優(yōu)勢大于劣勢，機(jī)會大于威脅。具有較優(yōu)異的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。第三十六頁，共六十五頁。

案例二

第三十七頁，共六十五頁。（住宅）SWOT優(yōu)勢Strength劣勢Weak位于城市中心板塊周邊交通便利周邊配套完善辦公、酒店、商業(yè)自身天賦優(yōu)勢傳統(tǒng)的高檔居住板塊容積率高、規(guī)劃難度密度大周邊無自然景觀周邊環(huán)境噪音機(jī)會Opportunity發(fā)揮優(yōu)勢，搶占機(jī)會利用機(jī)會，克服劣勢中心稀有熱點(diǎn)，持續(xù)需求動力07上半年市心樓價跳躍上升高品質(zhì)樓盤價位持續(xù)拉升城市規(guī)劃帶來的機(jī)會走差異化路線，從市場空白點(diǎn)出發(fā)，打造片區(qū)引領(lǐng)性物業(yè)；著力打造小區(qū)品質(zhì)，即對外圍產(chǎn)品的營造，加強(qiáng)項(xiàng)目自身比較優(yōu)勢，突破現(xiàn)有價格體系。威脅Threaten發(fā)揮優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化威脅減小劣勢，避免威脅市心邊沿活躍著眾多品質(zhì)樓盤，競爭壓力大價格提升壓力較大地價及拆遷問題，存在潛在不可測開發(fā)成本的增加差異化營銷，全面拔高形象，以運(yùn)營者、領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)面向市場合理安排各種物業(yè)綜合比例，以小風(fēng)險高品質(zhì)住宅的開發(fā)，降低風(fēng)險，增加收益；提高產(chǎn)品附加值，特別是小區(qū)景觀塑造，變相降低單位成本。住宅SWOT第三十八頁，共六十五頁。結(jié)論住宅SWOT市場難點(diǎn)：市場有待完善，同級區(qū)域及周邊區(qū)域競爭激烈，市場價格的超越與突破。市場機(jī)會：真正高短形象的市場定位的相對缺失，市場現(xiàn)狀產(chǎn)品（特別是戶型層面）存在提升空間，三線城市迅速發(fā)展的市場給項(xiàng)目帶來的機(jī)會。第三十九頁，共六十五頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國市場大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第四十頁，共六十五頁。波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣。決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售量、銷售增長率。第四十一頁，共六十五頁。波士頓矩陣（BCGMatrix）明星產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。高增長、高相對份額。盡管現(xiàn)金流動性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場迅速擴(kuò)張的需要，如果扶持不好，可能轉(zhuǎn)化為金牛產(chǎn)品、甚至瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段，能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品問題產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額，并轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段，不但市場增長率低，而且競爭地位差、現(xiàn)金流動慢，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，可果斷舍棄★相對市場份額市場增長率高低高低第四十二頁，共六十五頁。問題產(chǎn)品明星產(chǎn)品—+大小低份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”，這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場份額的話，那么一旦增長停止，它們?nèi)耘f是狗。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額；在成為市場領(lǐng)先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”。如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長放緩、再投資的需求消失之后，它就會成為一棵搖錢樹。明星最終會變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報。這些現(xiàn)金回報將可再投資于其他產(chǎn)品。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項(xiàng)產(chǎn)品的價值就在于在增長放緩之前取得領(lǐng)先市場份額地位。把高市場份額、低增長的產(chǎn)品稱作“金牛“。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實(shí)際上，如果回報率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報壓低。低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“瘦狗”。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價值可言。提供現(xiàn)金金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品波士頓矩陣（BCGMatrix）第四十三頁，共六十五頁。P&G洗發(fā)水沙宣潘婷海飛絲伊卡璐潤妍飄柔第四十四頁，共六十五頁。較強(qiáng)的廣告針對性+產(chǎn)品組合的內(nèi)在一致性“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，專業(yè)去頭屑“沙宣”選用很酷的美女，是專業(yè)美發(fā)“潘婷”是營養(yǎng)，維他命原B5“飄柔”是洗護(hù)二合一，順滑“潤妍”是黑發(fā)“伊卡璐”是草本護(hù)理第四十五頁，共六十五頁。P&G洗發(fā)水的四象限圖High

銷量增長率LowStar★沙宣Question?伊卡璐CashCow飄柔34.8%海飛絲16.3%潘婷15.6%Dog潤妍High

相對市場占有率

Low

第四十六頁，共六十五頁。明星產(chǎn)品－－沙宣特征：高市場占有率高市場滲透率穩(wěn)定的客戶群策略：加大投資以支持其迅速發(fā)展第四十七頁，共六十五頁?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品－－飄柔、海飛絲、潘婷特征：低市場增長率高市場占有率已進(jìn)入成熟期策略：所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限第四十八頁，共六十五頁。問題產(chǎn)品－－伊卡璐特征：高市場增長率低市場占有率處于引進(jìn)期策略：選擇性投資戰(zhàn)略第四十九頁，共六十五頁。瘦狗產(chǎn)品－－潤妍特征：市場占有率低市場增長率低策略：撤退戰(zhàn)略第五十頁，共六十五頁。潤研的退市寶潔潤妍目標(biāo)人群：18-35歲的城市高知女性。廣告形象：唯美的廣告和唯美的視覺沖擊，其包裝也是素雅和高貴的。第五十一頁，共六十五頁。Kodak’sLife柯達(dá)第五十二頁，共六十五頁?？逻_(dá)輝煌成立時間：1881年1883年發(fā)明膠卷1889年第一臺折疊便攜式柯達(dá)照相機(jī)1976年柯達(dá)開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，用于航天領(lǐng)域2012年1月，柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。

黃色巨人稱號第五十三頁，共六十五頁。柯達(dá)“英雄末路”

的背后原因

到底是什么呢?第五十四頁，共六十五頁。柯達(dá)公司的戰(zhàn)略失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱

第五十五頁，共六十五頁。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢主要有兩個原因:一是被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來自供應(yīng)商、顧客或者競爭對手的變化，需要適時調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應(yīng)對市場的需求;二是主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實(shí)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實(shí)上就是一種被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對來自日本數(shù)碼相機(jī)進(jìn)軍美國市場爭奪市場份額的強(qiáng)勢挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。第五十六頁，共六十五頁。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。

一位柯達(dá)員工回憶“作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面?！?。第五十七頁，共六十五頁。博蓋咨詢合伙人高劍鋒認(rèn)為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機(jī)?！?/p>

第五十八頁，共六十五頁。2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當(dāng)口，新任CEO決心把柯達(dá)帶入數(shù)碼時代。

2008年金融危機(jī)再次結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢頭。第五十九頁，共六十五頁。多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱膠卷數(shù)碼數(shù)字醫(yī)療成像液