人力資源操盤手1

2023/5/8人力資源操盤手[1]人力資源操盤手人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第1頁。人力資源操盤手[1]41235人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第2頁。人力資源操盤手[1]4企業(yè)面臨的問題及對策1235團(tuán)隊升級五步法不一樣的交響人力資源管理四大機制視頻導(dǎo)入人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第3頁。人力資源操盤手[1]人口紅利，正在消失由點到面，逐步建立并完善系統(tǒng)部分由人工所做的工作，改為由軟件、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工作優(yōu)化，把人工服務(wù)改為設(shè)備服務(wù)對人員進(jìn)行認(rèn)證與升級，提高認(rèn)證后的人員待遇與福利選擇有限的客戶，提高服務(wù)質(zhì)量由產(chǎn)業(yè)鏈的制造逐步升級到策劃設(shè)計、平臺或交鑰匙工程，提升產(chǎn)品附加值人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第4頁。人力資源操盤手[1]52.企業(yè)人力資源管理的四大機制約束機制激勵機制競爭淘汰機制成長機制現(xiàn)狀如何？人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第5頁。人力資源操盤手[1]63.團(tuán)隊升級五步法清晰制定戰(zhàn)略進(jìn)程管理與機制制訂吸引人才培養(yǎng)人才戰(zhàn)略實現(xiàn)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第6頁。人力資源操盤手[1]*7銷售額、預(yù)收款、應(yīng)收款銷銷比、人均銷售額等研發(fā)成本、原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等市場分類指標(biāo)市場考核指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)研、交付趨勢分析、標(biāo)準(zhǔn)化、升級戰(zhàn)略系統(tǒng)、組織系統(tǒng)營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵崗位人員人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第7頁。人力資源操盤手[1]組織架構(gòu)薪酬管理工作分析績效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)生涯規(guī)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第8頁。人力資源操盤手[1]9（2）進(jìn)程管理四核心發(fā)現(xiàn)需求設(shè)計產(chǎn)品成交流程交付服務(wù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第9頁。人力資源操盤手[1]10（3）吸引人才四要點窮光蛋能變高富帥士兵能當(dāng)將軍員工能當(dāng)BOSS技術(shù)技能會更專精人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第10頁。人力資源操盤手[1]11（4）訓(xùn)練團(tuán)隊四件事樹立一個榜樣公司不斷樹立業(yè)績榜樣不斷制作標(biāo)準(zhǔn)教材讓榜樣成為內(nèi)訓(xùn)師人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第11頁。人力資源操盤手[1]1.驅(qū)動力的演變及激勵4.核心關(guān)鍵人才薪酬設(shè)計2.薪酬設(shè)計的八大死局5.文化與PK3.薪酬體系設(shè)計七步法（一）外部刺激人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第12頁。人力資源操盤手[1]尋求獎勵，避免懲罰（外在）：假設(shè)人類同樣會對獎勵和懲罰作出回應(yīng)。適合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。生物沖動：假設(shè)人類是生物體，掙扎求生來自于內(nèi)在動機：假設(shè)人類同樣有去學(xué)習(xí)、去創(chuàng)造，去讓世界更美好的動力。適合探索型工作，要有合適的環(huán)境，“既然-那么”。I型支付薪酬。1.0時代2.0時代3.0時代人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第13頁。人力資源操盤手[1]確保內(nèi)部公平和外部公平報酬要高于平均水平考核標(biāo)準(zhǔn)衡量因素要廣人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第14頁。人力資源操盤手[1]HR模塊能力級別詳細(xì)描述改善建議薪酬管理一級二級三級四級測試人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第15頁。人力資源操盤手[1]1）提成增高法（依銷售額的增加提成比例增高）2）目標(biāo)設(shè)定限度提成法（達(dá)不成目標(biāo)沒有提成）3）同級同薪制4）經(jīng)理只給團(tuán)隊營銷獎法（不給個人提成）人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第16頁。人力資源操盤手[1]5）直接固定轉(zhuǎn)績效（分拆數(shù)字游戲/全員底薪績效比例相同）6）完全固定薪酬制（沒有考核、沒有加班費）7）無限年功工資制（底薪及工齡獎逐年漲）8）給紅包法（個體或年底）

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第17頁。人力資源操盤手[1]1）考察現(xiàn)狀，明確公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理原則2）進(jìn)行工作分析，撰寫職務(wù)說明書3）選取標(biāo)桿崗位進(jìn)行評價工作4）進(jìn)行薪酬調(diào)查5）為組織進(jìn)行薪酬定位6）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

--設(shè)定年薪和月薪

--設(shè)定月薪五級工資

--設(shè)定固定工資、績效工資

--設(shè)計營銷、客服、行政、生產(chǎn)技術(shù)類人員工資7）制度建立及體系實施與修正人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第18頁。人力資源操盤手[1]

誰來干—任職資格

干什么—工作內(nèi)容

如何干—基本程序

績效指標(biāo)的來源

如何衡量--量化結(jié)果人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第19頁。人力資源操盤手[1]

區(qū)分崗位類型確定評價要素、權(quán)重及定義確定要素不同等級的點值依要素標(biāo)準(zhǔn)評估每一個崗位價值排序建立職位等級結(jié)構(gòu)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第20頁。人力資源操盤手[1]崗位類型描述績效工資所占比例上山型（業(yè)績型）以業(yè)績和目標(biāo)達(dá)成作為考核40%-60%平路型（管理型）以職能勝任作為考核30%-50%下山型（技術(shù)型）以技術(shù)和成果達(dá)成作為考核15%-20%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第21頁。人力資源操盤手[1]

勞動技能要素

勞動責(zé)任要素

勞動強度要素

勞動環(huán)境要素

社會心理要素評分法要素人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第22頁。人力資源操盤手[1]--要素計點法工具分享23人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第23頁。人力資源操盤手[1]核實被評價崗位的點值狀況，然后進(jìn)行職位排序以職位點數(shù)為依據(jù)，對職位進(jìn)行初步分組確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，求得職位等級對應(yīng)的薪資區(qū)間中值將薪資區(qū)間中值與市場水平的比較比率進(jìn)行衡量對比，調(diào)整問題職位的區(qū)間中值根據(jù)各職位等級或薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)以要素計點法為例：人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第24頁。人力資源操盤手[1]薪酬調(diào)查專業(yè)公司行業(yè)協(xié)會招聘了解25薪酬定位超前策略跟隨策略滯后策略人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第25頁。人力資源操盤手[1]高管人員薪酬與分紅設(shè)計41235技術(shù)人員薪酬營銷團(tuán)隊薪酬設(shè)計工程項目類薪酬分配文化與PK人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第26頁。人力資源操盤手[1]指對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用的企業(yè)關(guān)鍵崗位。包含：企業(yè)高層管理人員關(guān)鍵技術(shù)人員關(guān)鍵銷售平臺管理人員關(guān)鍵營運人員社會專家等把關(guān)鍵人才作為企業(yè)所有人員晉升和努力的方向人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第27頁。人力資源操盤手[1]核算賬分配機制目標(biāo)責(zé)任績效考核提前設(shè)計好分配的規(guī)劃，簽訂目標(biāo)責(zé)任書并結(jié)合績效考核的應(yīng)用，發(fā)放關(guān)鍵人才的薪酬。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第28頁。人力資源操盤手[1]一般包括：固定工資、績效工資、提成、分紅、股權(quán)、補助、考核、晉升、培訓(xùn)等依崗位性質(zhì)不同，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度不同，設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)鍵人才分級標(biāo)準(zhǔn)：級別定義獎勵指標(biāo)一級關(guān)鍵人才擁有核心關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵技能，對戰(zhàn)略實現(xiàn)起決定性作用按利潤指標(biāo)二級關(guān)鍵人才為戰(zhàn)略實現(xiàn)的階段性或流程性完成，具備關(guān)鍵勝任能力或貢獻(xiàn)按毛利潤指標(biāo)三級關(guān)鍵人才對事業(yè)部或分子公司的利潤或業(yè)績影響較大按件數(shù)或銷售額指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第29頁。人力資源操盤手[1]根據(jù)公司戰(zhàn)略，列出組織架構(gòu)圖從組織架構(gòu)圖中找出關(guān)鍵人才為關(guān)鍵人才確定目標(biāo)出臺核算帳確定收入的類別進(jìn)行薪酬測算設(shè)立門檻指標(biāo)開展績效考核人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第30頁。人力資源操盤手[1][方法與步驟]第一步：確定各部門負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)

如總經(jīng)理：“底薪+績效+銷售額提成+利潤分紅”，

其中考核指標(biāo)有利潤、人才、市場、系統(tǒng)、產(chǎn)品等第二步：確定哪些人員采用提成制及關(guān)鍵單一考核指標(biāo)第三步：確定單一指標(biāo)計算公式（如利潤、銷售額）

如董事長利潤=企業(yè)銷售額-企業(yè)各項成本、費用（管理成本、營銷費用、人員工資、高管分紅、辦公費用等）-企業(yè)所得稅事業(yè)部總經(jīng)理利潤=事業(yè)部分配產(chǎn)品銷售額-事業(yè)部成本、費用（生產(chǎn)成本、材料成本、生產(chǎn)人員工資、公攤費用等）第四步：部門負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)及單一指標(biāo)匯總?cè)肆Y源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第31頁。人力資源操盤手[1][方法與步驟]

談判年薪對應(yīng)的是目標(biāo)要求，那么針對高管人員的目標(biāo)要求均需簽訂目標(biāo)責(zé)任協(xié)議書，其中涉及到:任職崗位、任職期限、崗位職責(zé)、崗位薪酬、崗位考核、崗位義務(wù)、電網(wǎng)指標(biāo)等內(nèi)容。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第32頁。人力資源操盤手[1]

公司為實現(xiàn)對實施工程項目的合理管理和規(guī)范操作，進(jìn)而保證項目的實施質(zhì)量、控制項目成本、提高工作效率，并通過建立相關(guān)項目提成的考核文檔，實現(xiàn)公司對項目實施的量化考核，進(jìn)一步規(guī)范工程實施人員的工作，提高用戶滿意度，激發(fā)工程實施人員的工作積極性。

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第33頁。人力資源操盤手[1]

[適合對象]

總工程師、技術(shù)類工程師、財務(wù)類、造價預(yù)算類、項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)人員等[制定原則]1、內(nèi)部公平，向價值貢獻(xiàn)最大而遠(yuǎn)者傾斜

2、遠(yuǎn)近兼顧，需要與企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合

3、對外具備競爭力，向復(fù)合型人才和稀缺型人員傾斜[薪酬結(jié)構(gòu)]

主要涉及到技術(shù)人員的月度總收入、效益獎金、固定工資、績效工資、保密費、技術(shù)成果價值等人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第34頁。人力資源操盤手[1]

[工資結(jié)構(gòu)]

A）核心高管：工資+團(tuán)隊銷提+利提

B）銷售職系團(tuán)隊：工資+個人銷售提成+團(tuán)隊銷售提成

C）銷售輔助團(tuán)隊：工資+銷售提成+績效獎金

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第35頁。人力資源操盤手[1]門店銷售：屬自然銷售，可不拿提成，底薪=固定+績效公司創(chuàng)業(yè)期：可以不給底薪，只給高提成無技術(shù)性銷售：底薪為杠桿工資的1~1.5倍技術(shù)型銷售：底薪為杠桿工資的1.5~2倍如果產(chǎn)品銷售周期特別長（超3個月），底薪為杠桿工資的2~4倍如果公司不需要做銷售，只刊登廣告，員工不給固定工資，全部給績效工資就可以了如果公司銷售產(chǎn)品達(dá)5個以上，一定要用毛利潤作計算基數(shù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第36頁。人力資源操盤手[1]

A）按銷售額提成，如回款額*10%B）按毛利潤提成，如（回款額-公司約定成本）*10%C）按優(yōu)化銷售額提成，如回款額*60%*10%，其中40%

為公司約定成本或作為上交事業(yè)部分配比例

D）按計件提成，如銷售手機10元/件+銷售額2%的提成

E）按合同提成，如簽訂合同后，提成為合同額*0.5%+回

款額*2%F）按項目進(jìn)度提成，如項目提成5%+年底所有項目利潤2%G）不同類別制定不同提成標(biāo)準(zhǔn)，如A產(chǎn)品提成+B產(chǎn)品提成

+C產(chǎn)品提成人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第37頁。人力資源操盤手[1]利潤率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高為了鼓勵現(xiàn)金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般為三級提成制重復(fù)性消費客戶、第一次提成提成要高，以后逐漸降低人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第38頁。人力資源操盤手[1]適合的行業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)底薪與提成設(shè)計合理的回報機制量本利平衡點孤兒客戶的有效管理人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第39頁。人力資源操盤手[1][提成比例標(biāo)準(zhǔn)]（給員工和銷售部門的總提成）服務(wù)業(yè)≤21%代理商≤7%快消品≤13%工業(yè)品沒有標(biāo)準(zhǔn)以上比例為最高提成比例，如服務(wù)業(yè)21%中包含風(fēng)險備用金2%，工資5%，13%的業(yè)務(wù)提成，1%的總監(jiān)提成人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第40頁。人力資源操盤手[1][工資底薪及提成獎金分配表]—教育行業(yè)職位工資/元業(yè)務(wù)提成其他提成總經(jīng)理總經(jīng)理62000公司利潤分紅的10%，還有5%的注冊股代總經(jīng)理48000公司利潤分紅的5%總監(jiān)高級總監(jiān)480013%所有下屬提成1%總監(jiān)340013%代總監(jiān)200013%經(jīng)理高級經(jīng)理200013%提高級業(yè)務(wù)員及代經(jīng)理的1%提業(yè)務(wù)員的3%提實習(xí)業(yè)務(wù)員的5%經(jīng)理160013%代經(jīng)理120012%業(yè)務(wù)員高級銷售員120012%無銷售員100010%實習(xí)生8008%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第41頁。人力資源操盤手[1]如前表所述，如此設(shè)計的目的如下：設(shè)置代理崗位，規(guī)避人員離職風(fēng)險設(shè)計利益驅(qū)動，職位越高，收入越高。激發(fā)員工斗志強化干部管理員工與留用員工的意愿對于送出去的股份應(yīng)堅持的原則：離職的時候必須購回，按注冊資本回購上崗的時候必須簽合同轉(zhuǎn)正的時候才可以給股份，代總經(jīng)理是沒有股份的人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第42頁。人力資源操盤手[1]計算公式：利潤=銷售額-總開支

案例分析如A公司總經(jīng)理月工資為6500元，代總經(jīng)理月工資為5000元。作為企業(yè)來講要先找出自已的量本利平衡點。如A公司量本利平衡點是45萬元/月，根據(jù)這個規(guī)則：當(dāng)月銷售額≥45萬時，總經(jīng)理拿6500，代總經(jīng)理拿5000當(dāng)月銷售額＜45萬時，總經(jīng)理拿6500*50%，代總經(jīng)理拿5000*50%（只能拿一半），如第二月銷售回升可補回扣款每一個月可以把銷售額2%的補助作為總經(jīng)理的開支，如果還超標(biāo)，將從下個月的分紅中扣除，如果連續(xù)三個月超標(biāo)，將解除其審批權(quán)。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第43頁。人力資源操盤手[1]重要提示：采用菲爾德法的企業(yè)，在擴張過程中一律采用子公司制營銷系統(tǒng)與客服系統(tǒng)必須是并列關(guān)系客服部的功能日常的客戶維護(hù)主要活動的安排收養(yǎng)孤兒客戶（已出單，且該銷售人員已離職）客服部提成直接出單：提成是原提成比例的30%服務(wù)后出單：客服總監(jiān)拿總提成（30%）的10%，客服團(tuán)隊

拿50%，服務(wù)者拿40%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第44頁。人力資源操盤手[1]企業(yè)的三種文化PK文化的塑造與形成PK系統(tǒng)的構(gòu)建PK的規(guī)劃與形式現(xiàn)場演示人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第45頁。人力資源操盤手[1]文化類型適用銷售方式特性核心名詞行業(yè)類型狼文化主動營銷團(tuán)隊、簡單、主動、執(zhí)行要求把產(chǎn)品直接賣給客戶的企業(yè)馬文化門店銷售優(yōu)雅、服務(wù)、細(xì)致暗示超市、門店、美容鷹文化渠道銷售權(quán)威、談判、獨立權(quán)威工程類、KA大客戶營銷1.人需要激勵的，也喜歡競爭，PK是一種有效的競爭方式2.PK是產(chǎn)生業(yè)績的最好方法，有PK，企業(yè)就有發(fā)展的動力人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第46頁。人力資源操盤手[1][PK文化形成]第一步：營造PK氛圍制作橫幅、標(biāo)語、掛在公司名明顯的位置。如：“春風(fēng)吹，戰(zhàn)鼓擂，我是冠軍我怕誰”召開PK啟動大會，煽動員工激情視覺化內(nèi)容：宣傳PK冠軍、榜樣的照片、事跡等第二步：短信影響，業(yè)績排名第三步：動作分解、榜樣復(fù)制號召全公司員工向PK優(yōu)勝者學(xué)習(xí)，進(jìn)行動作分解，榜樣復(fù)制，建立標(biāo)準(zhǔn)流程，最終形成公司的PK文化人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第47頁。人力資源操盤手[1][PK流程與步驟]第一步：確定PK對象（一般為上山型崗位，要是同類人員或團(tuán)隊）第二步：選擇Pk方式（絕對PK與相對PK）第三步：營造PK氛圍（橫幅、標(biāo)語、視覺化、短信等）第四步：制定PK規(guī)則（對象、方式、時間、指標(biāo)、獎懲）第五步：發(fā)布PK信息（財務(wù)部每周定期）第六步：進(jìn)行PK培訓(xùn)（榜樣復(fù)制、動作分解、標(biāo)準(zhǔn)化管理）第七步：建立PK檔案（建立與績效考核掛鉤的PK積分制、為PK

人員調(diào)薪、晉升提供依據(jù)）人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第48頁。人力資源操盤手[1][PK周期]一般為月度，建議每兩個月PK一次，銷售周期長的建

議半年或年度[PK指標(biāo)]一定要用單一指標(biāo)，如銷售額、毛利潤、增長率、客

戶數(shù)、合同額、回款額等[PK對象]可以是員工與員工、團(tuán)隊與團(tuán)隊，也可以是員工本月

與上月業(yè)績PK[PK獎懲]必須事先說明，如勝者多拿提成、得到獎金、福利、

物品；負(fù)者付一定的現(xiàn)金、長跑、做俯臥撐、鞠躬等[PK條件]都基于相同的規(guī)則[PK原則]規(guī)則簡單、獎勵明確、條件公平、周期適當(dāng)、獎金豐

厚，成長的意義[PK合約]雙方簽名作為依據(jù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第49頁。人力資源操盤手[1]五層次需求推算型探索型自主專精目的X型與I型人驅(qū)動力3.0要素馬斯洛需求理論（二）內(nèi)部刺激人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第50頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第51頁。人力資源操盤手[1]1）自主：我做什么，我決定

--構(gòu)成自主的四大基本要素2）專精：把想做的事情做得越來越好

--五步讓你離專精更進(jìn)一步

--改良組織的9個方法3）目的：超越自身的渴望

--做張口袋卡片測試

--目標(biāo)、誓言、政策人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第52頁。人力資源操盤手[1]工作內(nèi)容自主工作時間自主工作方法自主工作團(tuán)隊自主驅(qū)動力3.0基于不同的假設(shè)：人們想要負(fù)責(zé)任，而確保他們對自已的工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作團(tuán)隊有控制權(quán)，是達(dá)到這個目標(biāo)的必經(jīng)之路。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第53頁。人力資源操盤手[1]1）記住，刻意練習(xí)的目標(biāo)是提高成績2）重復(fù)，重復(fù)，再重復(fù)3）想方設(shè)法獲得批評性意見4）嚴(yán)加關(guān)注自已的弱項5）為身心疲憊做好準(zhǔn)備2）五步讓你更專精人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第54頁。人力資源操盤手[1]3）改良組織的九大方法

試試20%的時間鼓勵員工互相給予“既然-那么”型獎勵進(jìn)行自主權(quán)審計采取遠(yuǎn)離控制的三個步驟（員工參與目標(biāo)制定、用非控制性的語言、騰出“值班時間”）做個游戲：“這到底是誰的目標(biāo)”進(jìn)行里茲的代詞測試把公司設(shè)計成激發(fā)內(nèi)在動機的樣子增加金鳳花任務(wù)把下個“關(guān)機日”變成“聯(lián)邦快遞日”人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第55頁。人力資源操盤手[1]*56三、洞悉人心—選拔關(guān)鍵人才

五種人才的使用方法關(guān)鍵人才選拔五步驟現(xiàn)場測評及工具分享人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第56頁。人力資源操盤手[1]獵狗軍人小白兔國際人才中堅人才國際領(lǐng)先的技術(shù)人才核心管理或技術(shù)崗優(yōu)秀的大學(xué)生職能技術(shù)銷售崗執(zhí)行力強的軍人行政運營崗?fù)袠I(yè)中的中堅力量副總、總經(jīng)理、董助崗苦大仇深的窮人銷售崗人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第57頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第58頁。人力資源操盤手[1]1.簡歷篩選2.價值觀匹配度測試3.員工需求測評4.行為面談5.經(jīng)驗審查人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第59頁。人力資源操盤手[1]*60四、培訓(xùn)之禪—實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果

培訓(xùn)體系“3+1”工程

--實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的培訓(xùn)項目操作推動培訓(xùn)體系的十大技巧關(guān)鍵人才快速培養(yǎng)八步法管理人才繼任計劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第60頁。人力資源操盤手[1]課程體系講師團(tuán)隊年度培訓(xùn)計劃System制度流程1.培訓(xùn)體系“3+1”工程人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第61頁。人力資源操盤手[1]62⑤1）課程體系—五個訓(xùn)練營人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第62頁。人力資源操盤手[1]姓名性別年齡專業(yè)學(xué)歷所屬部門職務(wù)任職年限工作年限工作情況主要工作內(nèi)容工作問題處理在工作中經(jīng)常遇到的問題解決方式結(jié)果如何培訓(xùn)情況參訓(xùn)經(jīng)歷（課程名稱）就職公司參訓(xùn)日期針對上述培訓(xùn)課程的感受希望公司安排何種培訓(xùn)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第63頁。人力資源操盤手[1]選拔培育認(rèn)證管理宣傳造勢動員講師選拔標(biāo)準(zhǔn)申請審批課題挑選G1培訓(xùn)活動式實踐階段考核G2—G7認(rèn)證措施綜合考核權(quán)威鑒定聘任儀式授課管理成長關(guān)注激勵措施職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第64頁。人力資源操盤手[1]必要的驅(qū)動力培訓(xùn)基本理論現(xiàn)場呈現(xiàn)技巧課程持續(xù)創(chuàng)新現(xiàn)場演練點評自我成長修煉課程開發(fā)設(shè)計專業(yè)通路人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第65頁。人力資源操盤手[1]承諾一起合作（P）考慮重要的陪審團(tuán)問題（A）提煉培訓(xùn)期望以確定培訓(xùn)所需要達(dá)到的業(yè)務(wù)結(jié)果（R）確定關(guān)鍵行為和必需的驅(qū)動力（T）成功的必要條件（N）實施培訓(xùn)項目（E）期望值回報率（R）培訓(xùn)的現(xiàn)狀人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第66頁。人力資源操盤手[1]ROE承諾一起合作考慮陪審團(tuán)問題提煉培訓(xùn)期望從而確定培訓(xùn)所需要達(dá)到的業(yè)務(wù)結(jié)果確定關(guān)鍵行為和必需的驅(qū)動力確定學(xué)員需要掌握的知識、技能、態(tài)度以及制定學(xué)習(xí)目標(biāo)考慮必要的學(xué)習(xí)環(huán)境找出成功的必要條件設(shè)計和開發(fā)培訓(xùn)項目及評估工具實施培訓(xùn)項目第一級評估（學(xué)員反應(yīng)）第二級評估（學(xué)習(xí)）啟動持續(xù)強化和監(jiān)控措施第三級評估（行為改變）第四級評估（業(yè)務(wù)結(jié)果）準(zhǔn)備建立證據(jù)鏈來展示ROE呈現(xiàn)第二級評估結(jié)果呈現(xiàn)第一級評估結(jié)果呈現(xiàn)第三級評估結(jié)果呈現(xiàn)第四級評估結(jié)果確定業(yè)務(wù)需求分析結(jié)果、做出調(diào)整，并在必要時重復(fù)某些步驟的操作KBPM模型人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第67頁。人力資源操盤手[1]當(dāng)接到合作伙伴的培訓(xùn)請求后，首先要一起確定提出這個需求的原因是什么？一起討論培訓(xùn)這種方法或手段是否能夠為這個業(yè)務(wù)需求帶來最大貢獻(xiàn)？同時還會分析除了培訓(xùn)以外的其他選擇，找到達(dá)成期望業(yè)務(wù)結(jié)果所需的所有措施一旦確定培訓(xùn)是最好的方式，則花時間確定陪審團(tuán)的期望值（包括業(yè)務(wù)結(jié)果）成立咨詢委員會或?qū)W習(xí)委員會，主要成員是各部門負(fù)責(zé)人，來自企業(yè)大學(xué)及各業(yè)務(wù)部門，如總監(jiān)、副總等進(jìn)行定期的互動及討論人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第68頁。人力資源操盤手[1]級別主題對象方式主要內(nèi)容初級課程領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)在GE工作6個月至3年的有培養(yǎng)前途的年輕員工16次/年，每次歷時1周答辯技巧、合作溝通、財務(wù)分析方法等初級管理績效評估為“A”的30歲左右的員工10次/年，每次歷時1周經(jīng)營決策方法、成功案例分析、評價下屬方法、財務(wù)知識中級管理現(xiàn)任經(jīng)理，或在GE工作8-10年的持股員工7次/年，每次歷時3周經(jīng)營決策制定方法、跨國公司管理方法、解決GE面臨困難的實戰(zhàn)操作高級課程全球經(jīng)營管理在GE至少工作8年的分公司負(fù)責(zé)人3次/年，每次歷時3周企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、GE所處的競爭環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等總裁發(fā)展在GE有10年以上工作經(jīng)驗的高層經(jīng)營管理者1次/年，每次40人，為期3周跨國公司領(lǐng)導(dǎo)必須掌握的政治、經(jīng)濟、社會發(fā)展趨勢，并就GE公司各下屬公司總經(jīng)理提出的行業(yè)設(shè)想提交切實可行的實施方案人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第69頁。人力資源操盤手[1]*70按月召開培訓(xùn)座談會，診斷問題，尋求解決思路設(shè)計內(nèi)部講師榮譽榜，讓內(nèi)訓(xùn)師頭像及資料上墻定期舉辦培訓(xùn)征文活動，規(guī)定主題征文并評獎舉辦“心得報告評選”，優(yōu)秀心得上刊物或墻報實施“月度優(yōu)秀講師”獎勵實施“月度優(yōu)秀部門”評選，如流動紅旗等實施“月度優(yōu)秀學(xué)員”評選獎勵制定“行動計劃”，獎勵改進(jìn)效果明顯的學(xué)員與外部機構(gòu)合作定期舉辦或參與專題沙龍、論壇等結(jié)合培訓(xùn)工作實際，組織培訓(xùn)知識或技能競賽人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第70頁。人力資源操盤手[1]*71第一步：量化愿景，做出目標(biāo)

---高層管理預(yù)定目標(biāo)

---重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

---確立下達(dá)目標(biāo)（如銷售/利潤/市場/人才/系統(tǒng)任務(wù)）第二步：量化實現(xiàn)任務(wù)的MOP（關(guān)鍵人才）第三步：量化崗位技能素質(zhì)（工作分析）

---任職資格

---工作的勝任內(nèi)容第四步：量化勝任力，建立培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)

---人才需過三關(guān)：文化關(guān)、系統(tǒng)管理關(guān)、技術(shù)關(guān)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第71頁。人力資源操盤手[1]*72第五步：制作教材

---管理系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程教材第六步：TTT培訓(xùn)（培訓(xùn)教練）

---含OPP講師、企業(yè)文化培訓(xùn)師、新人培訓(xùn)師、

干部訓(xùn)練講師、財務(wù)講師等，由內(nèi)部選拔考核產(chǎn)生第七步：關(guān)鍵人才培訓(xùn)

---培訓(xùn)形式：榜樣復(fù)制、動作分解、標(biāo)準(zhǔn)化管理第八步：培訓(xùn)后測評、評估與考核

---考試、技術(shù)性通關(guān)、針對性測試、提案改善

---成熟時建立企業(yè)大學(xué)

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第72頁。人力資源操盤手[1]確定管理人才勝任特征1建立管理人才綜合數(shù)據(jù)庫2實施評估3提供反饋與實施計劃4程

序人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第73頁。人力資源操盤手[1]*74第一步：調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求第二步：用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)第三步：在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)第四步：用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人第五步：經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進(jìn)展人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第74頁。人力資源操盤手[1]eBusinessPerspective(e-Business????)領(lǐng)導(dǎo)梯隊六階段集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）一線經(jīng)理（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）個人貢獻(xiàn)者人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第75頁。人力資源操盤手[1]*76方格1方格3方格6方格2方格5方格8方格4方格7方格9熟練潛能成長潛能轉(zhuǎn)型潛能卓越績效非全面績效全面績效卓越/轉(zhuǎn)型全面/轉(zhuǎn)型非全面/轉(zhuǎn)型卓越/成長全面/成長非全面/成長卓越/熟練全面/熟練非全面/熟練人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第76頁。人力資源操盤手[1]*77五、績動人“薪”—全面績效管理

績效管理基礎(chǔ)及責(zé)任定位組織及個人績效診斷績效管理PDCA循環(huán)績效考核疑難解析人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第77頁。人力資源操盤手[1]78績效=結(jié)果/目標(biāo)

目標(biāo)考核（O）+利益（B）工作的改進(jìn)人事考評+換崗讓員工自動自發(fā)人事考評要以績效考核為基礎(chǔ)績效管理的目標(biāo)是：不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第78頁。人力資源操盤手[1]薪酬物質(zhì)精神獎金工資榮譽晉升績效業(yè)績行為目標(biāo)職能紀(jì)律品行人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第79頁。人力資源操盤手[1]80目標(biāo)管理KPI績效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織績效文化管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項組織績效診斷人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第80頁。人力資源操盤手[1]

利益掛鉤力度不夠企業(yè)沒有生存壓力大鍋飯心理，不接受差距業(yè)績錯位，考核指標(biāo)不服務(wù)戰(zhàn)略沒有足夠的培訓(xùn)與輔導(dǎo)沒有末位溝汰人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第81頁。人力資源操盤手[1]82組織愿景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)組織發(fā)展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓(xùn)練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評估績效規(guī)劃P1.制定工作計劃

結(jié)果應(yīng)用A7.薪酬激勵

8.學(xué)習(xí)與發(fā)展績效評估（考核）C績效執(zhí)行D2.計劃跟進(jìn)與調(diào)整

3.過程輔導(dǎo)與激勵4.績效評定5.績效反饋含績效面談和隔級面談6．個人能力發(fā)展計劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第82頁。人力資源操盤手[1]*績效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略或部門目標(biāo)崗位職責(zé)70%工作改善和解決工作問題的要求20%內(nèi)外部客戶的要求10%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第83頁。人力資源操盤手[1]84外部環(huán)境內(nèi)部條件員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì)

員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第84頁。人力資源操盤手[1]85A.不可量化的考核指標(biāo)設(shè)計方法類型考核方法備注能力考評述職報告高層主管：每年一次中層主管：每年兩次行為考評能力所必備的關(guān)鍵行為態(tài)度考評關(guān)鍵事件法通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實行為錨定法將定量評價尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結(jié)合在了一起行為觀察法要求管理者對員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評估人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第85頁。人力資源操盤手[1]86考核項目

能力素質(zhì)

行為態(tài)度KPI指標(biāo)考評方法上臺述職領(lǐng)導(dǎo)面談領(lǐng)導(dǎo)面談使用表格【工作能力鑒定表】【行為態(tài)度考核表】【KPI績效考核表】張平自評(20%)908598直接領(lǐng)導(dǎo)評分(80%)888098達(dá)成一致意見之后得分

權(quán)重20%10%70%單項得分總分人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第86頁。人力資源操盤手[1]87

市場經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值實際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報表》市場部23人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第87頁。人力資源操盤手[1]88

級別基本職責(zé)考核KPI考核工作目標(biāo)考核日常工作考核操作工100%無無無普通員工80%無20%無項目類員工20%50%30%無銷售類員工40%60%無無經(jīng)理級員工無60%20%20%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第88頁。人力資源操盤手[1]891、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第89頁。人力資源操盤手[1]

平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量TheBalancedScoreCard，簡稱BSC

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第90頁。人力資源操盤手[1]銷售收入增長率投資報酬率銷售利潤率股東權(quán)益報酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率每股收益市盈率市場占有率顧客滿意度顧客類別、區(qū)域類別、利潤分析品質(zhì)指標(biāo)服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)價格與競爭者比較速度與時間指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第91頁。人力資源操盤手[1]新產(chǎn)品推出能力設(shè)計能力技術(shù)水準(zhǔn)制造效率：產(chǎn)品及原料損耗率、訂單交貨速度、單位成本安全性售后服務(wù)指標(biāo)社區(qū)服務(wù)與關(guān)系員工能力員工滿意度員工流動性勞動效率員工培訓(xùn)次數(shù)信息系統(tǒng)狀況員工合理化建議次數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)情況制造改善情況人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第92頁。人力資源操盤手[1]93

企業(yè)的戰(zhàn)略地圖人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第93頁。人力資源操盤手[1]94BSC編號指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財務(wù)35%12客戶30％3內(nèi)部運營25%4567學(xué)習(xí)與成長10%8人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第94頁。人力資源操盤手[1]95指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益降低成本費用、提高利潤率采購費用預(yù)算節(jié)約率實際采購費用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費用明細(xì)科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計劃完成采購任務(wù)采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學(xué)習(xí)成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄案例：采購部經(jīng)理績效指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第95頁。人力資源操盤手[1]96業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第96頁。人力資源操盤手[1]外銷15人內(nèi)銷直銷30人內(nèi)銷代理商100個人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第97頁。人力資源操盤手[1]98

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-7個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第98頁。人力資源操盤手[1]99序號工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第99頁。人力資源操盤手[1]100

根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務(wù)部采購部品管部人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第100頁。人力資源操盤手[1]101廣義客戶服務(wù)內(nèi)容服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第101頁。人力資源操盤手[1]102

根據(jù)公司的實際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財務(wù)部采購部品管部人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第102頁。人力資源操盤手[1]A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異國際一流企業(yè)國內(nèi)一流企業(yè)競爭對手人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第103頁。人力資源操盤手[1]104崗位職責(zé)提取BSC平衡計分公司目標(biāo)分解內(nèi)部客戶需求標(biāo)桿基準(zhǔn)法人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第104頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第105頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第106頁。人力資源操盤手[1]決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第107頁。人力資源操盤手[1]目標(biāo)難度＝自報目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報目標(biāo)：