專升本《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》模擬考試試題（開卷B）

專升本《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》模擬考試試題（開卷B）

一、名詞解釋（每題4分，共20分）

1.客戶關(guān)系管理（CRM）

2.整體產(chǎn)品

3.內(nèi)部營(yíng)銷

4.關(guān)系營(yíng)銷

5.垂直營(yíng)銷系統(tǒng)（VMS）

二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）

1.簡(jiǎn)要敘述服務(wù)質(zhì)量差距模型分析的主要內(nèi)容。

2.作圖說明營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的作用。

3.簡(jiǎn)述羅杰斯分類的主要內(nèi)容。

4.簡(jiǎn)要解釋CSR。

5.企業(yè)營(yíng)銷為何要重視消費(fèi)者購后行為？用期望——績(jī)效理論簡(jiǎn)要說明。

三、論述題（每題10分，共20分）

1.S-R模式的主要內(nèi)容是什么？企業(yè)研究S-R模式有何意義？

2.何謂顧客讓渡價(jià)值？試用簡(jiǎn)圖予以說明，并闡述其營(yíng)銷學(xué)意義。

四、案例題（每題10分，共20分）

1.模式廣告：全球廣告成功之迷（8分）

全球廣告如果在世界各地標(biāo)準(zhǔn)劃一，會(huì)觸犯文化，無法溝通。如果每個(gè)市場(chǎng)各行其是，則成

本太高，定位錯(cuò)亂。正確辦法是使用模式廣告（PatternAdvertising）,它傳遞標(biāo)準(zhǔn)化的基本信

息，但根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行適度修改。

西奧多?萊維特：具有類似需求的全球消費(fèi)者不僅存在，而且在增多，建議國際營(yíng)銷者把世

界當(dāng)成一個(gè)大市場(chǎng)，忽略地區(qū)利國家之間的表面差別。

兩種觀點(diǎn)

關(guān)于全球營(yíng)銷的廣告與促銷策略，存在兩種觀點(diǎn)。一種是國別營(yíng)銷戰(zhàn)略的觀點(diǎn).這種觀點(diǎn)是

量體裁衣，使廣告適應(yīng)每個(gè)國家或地區(qū)，因?yàn)槊總€(gè)國家或地區(qū)都有特殊的問題。這種觀點(diǎn)主張，

要使廣告活動(dòng)恰當(dāng)、有效、惟一的途徑是在每個(gè)國家開展不同的廣告活動(dòng)。

這種觀點(diǎn)導(dǎo)致的行為是：公司過分強(qiáng)調(diào)了文化的差異，為每個(gè)國家的市場(chǎng)調(diào)整其廣告和營(yíng)銷

活動(dòng)，而沒有探索世界范圍采取標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷組合的可能性。他們?cè)诙嗌賯€(gè)國家經(jīng)營(yíng)，就有多少

個(gè)不同的產(chǎn)品、品牌名、廣告活動(dòng)。

處在另一個(gè)極端的人則認(rèn)為，世界上所有市場(chǎng)的廣告都應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該忽略地區(qū)間的差異。

全球化的公司在過去幾十年的探索中，總結(jié)出了很多有益的經(jīng)驗(yàn)，值得中國公司借鑒。

IBM的泛歐廣告戰(zhàn)略

IBM正遠(yuǎn)離原先為歐洲每一個(gè)市場(chǎng)開展不同的廣告活動(dòng)的道路，逐漸制定了一個(gè)泛歐促銷

策略。為其個(gè)人計(jì)算機(jī)所做的廣播和報(bào)刊廣告用當(dāng)?shù)匚淖謥肀憩F(xiàn)一模一樣的形象。為了保證促銷

材料的一致，IBM撰寫了一本手冊(cè)，從而為公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)手冊(cè)能有一個(gè)共同的主題提

供了詳細(xì)的指導(dǎo)。

在不同的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一的促銷包裝的?個(gè)重要原因是節(jié)約成本。以IBM為例，為款個(gè)人

電腦所做的?系列歐洲廣告與為每一個(gè)國家做?系列廣告相比，節(jié)約了大約200萬美元。該公司

還估計(jì)完全統(tǒng)一的歐洲廣告戰(zhàn)略可以將其500萬美元的歐洲預(yù)算減少15?20%。

吉列公司很好地把全球廣告的標(biāo)準(zhǔn)化與適應(yīng)結(jié)合起來

公司在200多個(gè)國家銷售800種產(chǎn)品。吉列的公司形象始終如一，都是一個(gè)雄糾糾、運(yùn)動(dòng)型

的公司，但其產(chǎn)品在各地的形象并不一致。吉列的剃須刀、刀片和化妝品有很多名稱。在美國被

稱為TraceII的刀片在世界上更多的地方被稱為G—II；Altra刀片在歐洲和亞洲被稱為Contour,

Silkience護(hù)發(fā)素在法國叫做Soyance,在意大利叫做Sientel,在德國叫做Silkiece。吉列現(xiàn)有的

許多產(chǎn)品是否會(huì)長(zhǎng)期采用某個(gè)國際品牌難以預(yù)料。不過，吉列目前的全球化公司哲學(xué)為所有的男

性化妝品廣告提供了包容一切的臺(tái)詞，“吉列，男人最好的產(chǎn)品”，希望能夠提供某種一致的形象。

聯(lián)合利華的情形

它銷售一種洗潔精，在瑞士叫做Vif,在德國叫做Viss,在英國和希臘叫做Jif,在法國叫做

Cifo這是由于聯(lián)合利華針對(duì)每一個(gè)國家采取不同的營(yíng)銷策略的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，很難讓聯(lián)合

利華將其品牌標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)槊?個(gè)品牌在各自的市場(chǎng)都已經(jīng)很有名。不過由于擁用如此眾多不同

的品牌，不難想象其所遇到的合作和管理問題，以及在與具有全球品牌的公司競(jìng)爭(zhēng)過程中所處的

劣勢(shì)。

銳步的全球廣告?zhèn)鬟_(dá)的定位錯(cuò)亂

銳步是一家剛開始國際營(yíng)銷不久的公司，銳步面臨的問題是在不同的市場(chǎng)提供的讓人迷惑的

信息——在英國它以跑鞋聞名，在美國則代表時(shí)尚，通常以婦女健身和做有氧操時(shí)穿的便鞋聞名。

與此相反，銳步的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯總是讓人想起一流的運(yùn)動(dòng)員。銳步的計(jì)劃是使得它在

美國位居第二，但在世界上卻總是落后于耐克和阿迪達(dá)斯。為了解決這個(gè)問題，銳步計(jì)劃發(fā)動(dòng)一

場(chǎng)耗資?億美元的廣告戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)?的全球方法。全球重組活動(dòng)和亞洲的跨越國界的設(shè)計(jì)。公司

的計(jì)劃是讓全世界的顧客幾乎在同時(shí)看到相同的銳步設(shè)計(jì)。

上述三家公司各有不同的形勢(shì)。就吉列和聯(lián)合利華而言，眾多的品名和不同的信息是幾十年

執(zhí)行國別營(yíng)銷戰(zhàn)略的結(jié)果，這種戰(zhàn)略現(xiàn)正在融入全球戰(zhàn)略之中。另一方面，銳步似乎沒有考慮過

統(tǒng)一的國際廣告或營(yíng)銷戰(zhàn)略，就進(jìn)入了國際市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域。正在考慮國際擴(kuò)張的公司從中汲取的

教訓(xùn)是要從全球的角度去看待國際擴(kuò)張問題。

模式廣告——規(guī)則全球化，執(zhí)行本土化

正確的辦法是全球標(biāo)準(zhǔn)化和因地制宜相結(jié)合。這就是模式廣告(PatternAdvertising)。

模式廣告是全球品牌采用的廣告戰(zhàn)略，它是一種全球化的戰(zhàn)略，傳遞標(biāo)準(zhǔn)化的基本信息，但

是允許根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行適度的修改?；拘畔t是因應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕鞒龅恼{(diào)整。

模式廣告的好處是：一定程度上獲得標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的成本節(jié)約，又能適應(yīng)文化之間的差異。

全球營(yíng)銷戰(zhàn)略主張，承認(rèn)差異的同時(shí)也承認(rèn)類似之處，針對(duì)類似之處實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，必要時(shí)針

對(duì)文化的不同進(jìn)行改進(jìn)。例如，公司可能在全世界銷售的是相同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但是由于文化的

差異，不同市場(chǎng)的廣告卻可能不同。

模式廣告為何可行？因?yàn)楫a(chǎn)品不只是?個(gè)實(shí)物，它是購買者所得到一系列的滿足，其中包括

產(chǎn)品的基本功能，還有文化價(jià)值和習(xí)俗所賦予的心理感受。標(biāo)準(zhǔn)化所傳達(dá)的正是基本信息，而本

土化正好滿足心理的需要。

海爾廣告

中國海爾依靠其成功的品牌形象與標(biāo)識(shí)在全球得到很好的評(píng)價(jià)，日益強(qiáng)化其國際化形象。海

爾能因應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)作出調(diào)整，顯示其國際營(yíng)銷方面的核心能力。海爾在海外銷售時(shí)，也是用海爾

這個(gè)名字，外國人不太歡迎用動(dòng)物名、植物名，海爾就是一個(gè)中性的詞。在美國，公司就用“Haier

andHaier就是海爾越來越高，而且正好和美國一首流行歌詞完全?樣，美國人可以很快接受

它。到了法國，主要體現(xiàn)識(shí)別標(biāo)志中的兩個(gè)小孩，女士買海爾產(chǎn)品的很多，她們非常喜歡那兩個(gè)

小孩。但是要到中東去，這兩個(gè)小孩就不能出現(xiàn)，因?yàn)樗麄儧]有穿衣服，在中東這是一種忌諱。

海爾就是這樣把自己的商標(biāo)融入到當(dāng)?shù)匚幕校饾u成為一個(gè)國際品牌。

沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，只有“視情況而定”的折衷。答案只有一個(gè)：能標(biāo)準(zhǔn)化的

地方就標(biāo)準(zhǔn)化，需要因地制宜的地方就因地制宜，這就是模式化廣告。

根據(jù)上述，請(qǐng)回答：

1）簡(jiǎn)要?dú)w納全球廣告的兩種觀點(diǎn)。

2）何謂模式廣告？為什么說模式廣告有助于企業(yè)國際經(jīng)營(yíng)的成功？試舉例進(jìn)一步闡述。

2.全球營(yíng)銷人員的激勵(lì)、報(bào)酬與控制（12分）

有效激勵(lì)能提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)，但激勵(lì)不到位卻會(huì)適得其反。全球營(yíng)銷公司需要了解不同文化下

的營(yíng)銷隊(duì)伍激勵(lì)的方式有何差異，激勵(lì)需要處理哪些關(guān)系。

不同文化下的全球營(yíng)銷人員激勵(lì)措施

全球營(yíng)銷公司的營(yíng)銷人員來自不同國家，具有不同文化背景、不同人生觀，管理者總是和不

同的人打交道，因此，對(duì)營(yíng)銷人員的激勵(lì)特別復(fù)雜。但是，無論在哪個(gè)地方工作，市場(chǎng)營(yíng)銷人員

都需要有很高的積極性，需要公司的有效激勵(lì)。因?yàn)椋瑺I(yíng)銷經(jīng)理的工作一般都很繁重。四處奔走

之外，每天還要面臨新的挑戰(zhàn)。推銷工作在任何地區(qū)或國家都艱苦而充滿競(jìng)爭(zhēng)，因而，也需要不

斷激勵(lì)銷售人員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們以最佳狀態(tài)投入工作。

對(duì)全球營(yíng)銷人員激勵(lì)時(shí)需要考慮國家之間的差別。II美兩國營(yíng)銷人員所需要的激勵(lì)就有很大

的不同。有研究日美兩國一些具有可比性的公司銷售代表給一系列源于工作的潛在回報(bào)打分，總

分為100。結(jié)果如表H-1所示，日本人比美國人更注重社會(huì)認(rèn)可而美國人更注重個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展。

可見，全球性公司對(duì)不同的海外子公司要采取不同的營(yíng)銷激勵(lì)措施。

表H-1各種回報(bào)（激勵(lì)）對(duì)于營(yíng)銷人員的重要性程度（百分值）

各種回報(bào)指標(biāo)相對(duì)重要性

日本美國

工作安全感18.317.6

職務(wù)晉升13.714.9

表現(xiàn)出色增加工資24.726.2

成就感18.518.2

社會(huì)認(rèn)可（銷售俱樂部）8.15.2

個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展16.617.8

總分100100

資料來源:R.BruceMoneyandJohnL.Graham,MSalespersonPerformance,Pay,andJob

Satisfaction:TestsofaModelUsingDataCollectedintheU.SandJapan,“JournalofInternational

BusinessStudies,1998.

如表H-l所示，文化差異會(huì)影響銷售隊(duì)伍的動(dòng)機(jī)模式。在美國有效的個(gè)人激勵(lì)在其他文化

中可能根本不起作用。例如，日本重視家長(zhǎng)制和集體精神，實(shí)行終身雇傭制，講究論資排輩，靠

個(gè)人刺激來激勵(lì)雇員就行不通，因?yàn)槿毡竟蛦T的最大滿足在于與集體中的其他成員友好相處，保

持和諧的人際關(guān)系。所以，如果為了表彰日本雇員的出色工作而發(fā)給他一筆獎(jiǎng)金，就很可能會(huì)被

婉言謝絕，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ@得與眾不同，更不想因此引起同事的嫉恨。有鑒于此，「I本的獎(jiǎng)金

制度以集體努力和團(tuán)隊(duì)成就為基礎(chǔ)，很少采取個(gè)人傭金制度。日本的銷售代表的工作動(dòng)力與其說

是來自依靠個(gè)人努力以多賺錢的希望，不如說是來自同事的社會(huì)壓力。

有效溝通也是保持士氣高昂的重要一環(huán)。一方面，駐外經(jīng)理需要知道總公司對(duì)他們的工作很

感興趣；另?方面，他們也想了解國內(nèi)的情況，了解情況后，工作表現(xiàn)就更好。

由于提升和晉級(jí)是一種重要的激勵(lì)手段，因此公司應(yīng)當(dāng)讓雇員清楚個(gè)人在公司內(nèi)部發(fā)展的

種種機(jī)會(huì)，在真正進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的公司里，外籍員工同樣有機(jī)會(huì)升至公司的最高職位。同樣，

駐外經(jīng)理人員最大的擔(dān)憂之?便是他們會(huì)被總公司遺忘，管理者必須將這種擔(dān)憂消除。管理者必

須協(xié)調(diào)公司銷售目標(biāo)與銷售人員的個(gè)人目標(biāo)，使兩者一致。

全球營(yíng)銷人員報(bào)酬：處理好幾種主要關(guān)系

報(bào)酬方案要做到公平有效，既要保持均衡，能夠長(zhǎng)期調(diào)動(dòng)員工的積極性；又要有一定的靈

活性。在全球營(yíng)銷預(yù)算中，要制定這樣一套方案實(shí)非易事。當(dāng)家公司在多個(gè)國家經(jīng)營(yíng)，有些雇

員在幾個(gè)國家工作，或其銷售隊(duì)伍中既有本國外派人員，又有在東道國招聘的當(dāng)?shù)厝藛T時(shí)尤其如

此。

第一，處理好工資與福利的比例

在許多國家，額外的福利是一項(xiàng)很重要的收入。那些在高稅率國家工作的雇員更喜歡報(bào)銷

開支和額外福利，因?yàn)檫@些收入不用納銳，而直接收入則要繳納很高的稅款。在歐洲，公司額外

福利方面的費(fèi)用，占到雇員薪水的35%?60%,非常之高。

外派人員有哪些福利？短期外派人員的福利補(bǔ)償有：海外補(bǔ)貼（如果家庭成員不陪同前往,

有時(shí)也叫分居津貼）、加班費(fèi)用、稅收級(jí)差補(bǔ)貼。如果任務(wù)超期，則還要包括另外的福利：離家

津貼、配偶旅行補(bǔ)貼。據(jù)許多公司估計(jì)，這些費(fèi)用大約相當(dāng)于雇員所得的基本報(bào)酬。

海外人員報(bào)酬計(jì)劃還應(yīng)包括艱苦地區(qū)額外補(bǔ)貼，并為不愿去海外任職和不安心在海外工作

的員工提供特別優(yōu)待。一項(xiàng)為期三年的海外任務(wù)，如果基本年薪為16.9萬美元，那么相應(yīng)的額

外福利在阿根廷需要21萬美元，在日本則需要48.9萬美元。

第二，處理好公司外派人員與當(dāng)?shù)毓蛦T間的工資差距

公司外派人員?般工資水平高，這在美國等發(fā)達(dá)國家，也是難以召回駐外人員的?個(gè)重要

原因。駐外人員回國后往往發(fā)現(xiàn)，在國外賺的錢實(shí)際上比國內(nèi)多得多；而回國則意味著實(shí)際收入

減少和生活水平降低。

公司全球營(yíng)銷隊(duì)伍中既有本國外派人員，又有在當(dāng)?shù)毓蛡虻耐鈬蛦T，兩者之間的報(bào)酬一

定要處理好。外派人員習(xí)慣將所得報(bào)酬與在國內(nèi)工作會(huì)得到的報(bào)酬做比較，而當(dāng)?shù)貑T工則又會(huì)與

外派人員攀比薪水高低。如果不能處理好，會(huì)使收入較少的人感到受了委屈，覺得待遇不公。

第三，營(yíng)銷人員當(dāng)?shù)鼗梢詼p少薪酬預(yù)算

當(dāng)前，一個(gè)重要趨勢(shì)是越來越多的人懷疑是否有必要委派本國人員去海外任職。許多公司

認(rèn)為，隨著其他國家經(jīng)理人員數(shù)量的增加和素質(zhì)的提高，許多現(xiàn)在由本國外派人員擔(dān)任的職務(wù)可

以由當(dāng)?shù)厝藛T或第三國人員擔(dān)任，而且只需付給較低的報(bào)酬。美國幾家重要的跨國公司，包括百

事可樂、Black&Decker制造公司和惠普公司，都制定了最大限度地減少公司外派人員數(shù)量的政

策。由于更注重開發(fā)當(dāng)?shù)厝藛T和第三國人員，聘用他們擔(dān)任海外管理職務(wù)，結(jié)果公司發(fā)現(xiàn)用于支

付海外人員的酬償費(fèi)用減少。

全球營(yíng)銷人員的評(píng)估與控制

美國模式：評(píng)估定量化，激勵(lì)即控制

在美國，銷售代表的評(píng)估與控制比較簡(jiǎn)單，許多銷售工作都看重個(gè)人業(yè)績(jī)。個(gè)人業(yè)績(jī)很容

易通過銷售定額來衡量，通過與歷史記錄、銷售預(yù)測(cè)和銷售定額比較就可作出判斷，再加以激勵(lì)。

優(yōu)秀銷售代表的銷售額度很大。

然而，在許多國家，評(píng)估并不那么簡(jiǎn)單，特別是在那些盛行集體主義的文化里。在這種文

化里，人們更為注重集體協(xié)作而不是個(gè)人努力，業(yè)績(jī)衡量需要比較密切的觀察，也許還要考慮顧

客、同事以及主管人員的意見。自然，在盛行集體主義的文化里，經(jīng)營(yíng)的銷售經(jīng)理很可能不太看

重個(gè)人業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的作用。

日本模式：注重企業(yè)集體精神

美日兩國的文化經(jīng)常為我們進(jìn)行跨國營(yíng)銷時(shí)提供了很多參考的東西。一項(xiàng)美日兩國銷售代

表個(gè)人業(yè)績(jī)的比較研究顯示了其中的區(qū)別。研究中，兩個(gè)國家都由主管人員根據(jù)相同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)銷售代表進(jìn)行評(píng)估。研究結(jié)果表明，II本銷售代表的業(yè)績(jī)分布符合統(tǒng)計(jì)正態(tài)分布規(guī)律：小部分

人的個(gè)人業(yè)績(jī)很好，小部分人較差，大部分人中等；而美國銷售代表的業(yè)績(jī)分布狀況與H本銷售

代表不同：小部分人個(gè)人業(yè)績(jī)很好，大部分人中等，幾乎沒有人業(yè)績(jī)較差。在美國業(yè)績(jī)差的要么

辭職（因?yàn)橘嵅坏藉X），要么被解雇。

因此，如果一家美國的跨國公司就必須考慮一套與國內(nèi)不同的控制方案。營(yíng)銷經(jīng)理就會(huì)遇

到美國同行不會(huì)遇到的問題：怎樣激勵(lì)業(yè)績(jī)差的銷售人員。實(shí)際上，美國的銷售管理教材中通常

含有怎樣激勵(lì)業(yè)績(jī)已達(dá)頂峰的銷售人員的內(nèi)容，而對(duì)怎樣激勵(lì)業(yè)績(jī)較差的銷售人員幾乎只字不

提，因?yàn)楹笳咴诿绹皇鞘裁磫栴}。業(yè)績(jī)差的銷售人員自然淘汰，他們不可能成為公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)

擔(dān)。

美國的銷售經(jīng)理所使用的主要控制工具就是激勵(lì)機(jī)制，簡(jiǎn)單地說，就是“錦上添花”，好的

更好，優(yōu)勝劣汰。由于互聯(lián)網(wǎng)與傳真機(jī)的使用，越來越多的美國銷售代表不在辦公室而在家里處

理業(yè)務(wù)，很少與主管人員見面。近年來，組織結(jié)構(gòu)變得相當(dāng)扁平，控制跨度相當(dāng)狹窄，甚至在澳

大利亞也是這樣，在FI本則尤其如此。在日本，主管人員要花較多的時(shí)間與較少的下屬接觸。在

日本這樣盛行集體主義而又等級(jí)制度森嚴(yán)的國家，激勵(lì)與控制銷售代表的工具有：公司文化、與

同事及主管人員之間的頻繁交流。

根據(jù)上述，請(qǐng)回答：

1）不同文化卜的全球營(yíng)銷人員激勵(lì)方式有何差別？

2）如何處理好全球營(yíng)銷人員報(bào)酬中的幾種關(guān)系？

3）全球營(yíng)銷人員評(píng)估與控制模式有何差異，能否通過案例予以說明？

專升本《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》模擬考試試題（開卷A）

一、名詞解釋（每題4分，共20分）

1.期望滿足理論

2.大市場(chǎng)營(yíng)銷

3.模塊營(yíng)銷

4.促銷組合

5.客戶關(guān)系管理

二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）

1.簡(jiǎn)述顧客讓渡價(jià)值的主要內(nèi)容。

2.簡(jiǎn)述消費(fèi)者購買模式的五個(gè)階段。

3.作圖說明營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的作用。

4.簡(jiǎn)要分析市場(chǎng)占有率的三種衡量尺度。

5.簡(jiǎn)述市場(chǎng)偏好模式的主要內(nèi)容。

三、論述題（每題10分，共20分）

1.何謂全面可感知服務(wù)質(zhì)量（PSQ）,企業(yè)研究PSQ有何意義？

2.刺激——反應(yīng)模式的主要內(nèi)容是什么？其營(yíng)銷學(xué)意義何在？

四、案例題（每題10分，共20分）

案例1：“柯達(dá)”品牌

“柯達(dá)”彩卷，頗為我國消費(fèi)者熟悉，生產(chǎn)這種膠卷的美國柯達(dá)公司是世界上最大的攝影器

材公司。1888年，銀行職員出身的喬治?伊斯曼經(jīng)過6年多的刻苦努力，結(jié)束了攝影愛好者用

馬車裝載照相器材的歷史，他發(fā)明的小型口袋照相機(jī)得以問世?？逻_(dá)公司現(xiàn)有員工96000余人，

公司業(yè)務(wù)遍及世界各地，產(chǎn)品涉及影像、醫(yī)療、資料存儲(chǔ)等領(lǐng)域。

職工建議制度

柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治?伊斯曼曾收到一份普通工人的建議書，呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈。

伊斯曼認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金，從而建立起一個(gè)“柯達(dá)建議制度”。

產(chǎn)品創(chuàng)新

伊斯曼發(fā)明出第一臺(tái)柯達(dá)盒式相片，還發(fā)明了柯達(dá)的第一臺(tái)袖珍相機(jī)和10毫米的電影膠卷。

1942年，彩色柯達(dá)膠卷又來到人世。以后半個(gè)世紀(jì)內(nèi)，柯達(dá)又推出了“連鏡膠卷相機(jī)系列”。之

后又隆重推出柯達(dá)100、200、400膠卷，并配合推出創(chuàng)新發(fā)展、體積小巧的柯達(dá)相機(jī)系列——柯

達(dá)Cameo。另外還有先進(jìn)照片鐳射影碟系統(tǒng)。

柯達(dá)在南美市場(chǎng)巧用雞蛋公關(guān)

柯達(dá)利用以色列雞蛋在南美各國十分暢銷的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口

到南美的雞蛋上印上“柯達(dá)”彩色膠卷的商標(biāo)，他們是雙贏的，以色列公司雞蛋升值，而柯達(dá)產(chǎn)

品從此打入南美市場(chǎng)。

贊助張家界風(fēng)景區(qū)建設(shè)

柯達(dá)投資20多萬元，改造、設(shè)計(jì)中國張家界的三大景區(qū)，并對(duì)包括路線名稱標(biāo)志牌、景點(diǎn)

與推薦攝影牌、珍貴物種介紹牌、環(huán)保公益牌、指路牌等300個(gè)設(shè)施牌進(jìn)行改造，設(shè)施取材于自

然原料，與自然生態(tài)環(huán)境融為一體，體現(xiàn)出柯達(dá)的環(huán)保意識(shí)。

根據(jù)上述，請(qǐng)回答：

1.你認(rèn)為柯達(dá)品牌成功的因素除上述幾點(diǎn)外，還有其他因素嗎？請(qǐng)筒要說明。

2.通過該案例你獲得什么啟示，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明。

案例2：走進(jìn)顧客的心

日本電梯三菱公司和美國奧迪斯電梯公司為爭(zhēng)奪中國市場(chǎng)而奮力競(jìng)爭(zhēng)，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)匕日本

三菱電梯公司占有很大優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)占有率已大大超過美國奧迪斯公司。其中三菱公司擊敗了奧

迪斯，奪得了上海最高層標(biāo)志性建筑86層凱悅經(jīng)貿(mào)大廈的所有電梯安裝項(xiàng)目，使得其在中國市

場(chǎng)的占有率和名聲都大幅提升。

三菱勝出奧迪斯公司的原因，歸納起來，最主要的是表現(xiàn)在對(duì)顧客的售后服務(wù)方面。兩家公

司的做法截然不同。日本三菱公司在接到投訴電話時(shí)，首先說的是：“對(duì)不起，這是我們的錯(cuò)，

我們馬上去辦。”然后就趕到現(xiàn)場(chǎng)趕緊投入到維修中去，查明原因，解決問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)是用戶沒

按操作說明而導(dǎo)致了故障時(shí)，三菱公司仍舊會(huì)對(duì)用戶說：“我們沒有讓你清楚知道如何按照操作

說明去操作，這是我們的錯(cuò)，……”而奧迪斯，在接到投訴電話時(shí)就說：“不可能，怎么可能呢,

是你們搞錯(cuò)了?！比缓舐掏虂淼浆F(xiàn)場(chǎng)，仍舊說這是他們的錯(cuò)，是安電梯的錯(cuò)，不是他們修電梯

的錯(cuò)，氣得顧客要死。

根據(jù)上述，請(qǐng)回答：

1.通過該案例你得到什么啟示，請(qǐng)說明。

2.顧客忠誠還可以表現(xiàn)在許多方面，你能否再舉幾例予以說明。

專升本《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》模擬考試試題（開卷C）

一、名詞解釋（每題4分，共20分）

1.廣告收益評(píng)估法

2.市場(chǎng)營(yíng)銷漏桶理論

3.市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)

4.客戶關(guān)系管理

5.垂直營(yíng)銷系統(tǒng)

二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）

1.簡(jiǎn)述服務(wù)與有形產(chǎn)品的區(qū)別。

2.何謂市場(chǎng)營(yíng)銷組合？其主要特點(diǎn)是什么？

3.簡(jiǎn)述營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的意義。

4.簡(jiǎn)述新產(chǎn)品擴(kuò)散（羅杰斯分類）的主要內(nèi)容。

5.作圖簡(jiǎn)要說明自銷和代理銷售的損益臨界成本。

三、論述題（每題10分，共20分）

1.購買者決策過程?般分為幾個(gè)階段？企業(yè)研究這一決策過程有何意義？

2.新世紀(jì)營(yíng)銷環(huán)境變化趨勢(shì)主要有哪些？企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？

四、案例題（每題10分，共20分）

案例1：

迪斯尼：贏的秘密

——從品牌特許經(jīng)營(yíng)上賺足了錢

迪斯尼是世界最著名的娛樂企業(yè)，1926年，沃爾特?迪斯尼正式成立了沃爾特?迪斯尼公

司，不久，全世界最知名的卡通形象“米老鼠”誕生了，1931年，“米老鼠俱樂部”的會(huì)員超過

100萬人。1932年“果菲”這只可愛的大笨狗第一次出現(xiàn)在熒屏上；1934年，迪斯尼公司將“唐

老鴨”推上舞臺(tái)，隨后公司還推出了《白雪公主與七個(gè)小矮人》，此片在商業(yè)上取得了巨大成功，

并獲得美國的學(xué)院獎(jiǎng)，促使迪斯尼走向成功的秘密是什么？

一、品牌意識(shí)，品牌經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了品牌的附加值，品牌的持久性與其附加值成正比，品牌經(jīng)營(yíng)

的擴(kuò)散（漣漪）效應(yīng)，品牌授權(quán)合作，同樣也可以帶來可觀的效益。80高齡的米老鼠笑咪咪地

看著自己的名字、形象、音樂、圖片、玩具、文具、服裝等帶來的高利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額。

二、綜合效益意識(shí)。迪斯尼公司為了取得全球傳媒產(chǎn)業(yè)中的最大利益，不斷地采取并購，策

略聯(lián)盟，整合不同的媒介資源，拓寬其獲得觸角，不斷掃清目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入上的障礙，圍入更多的

消費(fèi)者。迪斯尼公司經(jīng)歷了從單一到多種經(jīng)營(yíng)，從主導(dǎo)領(lǐng)域到邊緣領(lǐng)域的拓展過程。

三、全球品牌，當(dāng)?shù)剡m應(yīng)

迪斯尼在全球化策略上走過彎路，并隨之作出調(diào)整，總結(jié)出了“全球化就要當(dāng)?shù)鼗?，“全?/p>

化思考，全球化行動(dòng)”的策略.

迪斯尼公司有70%的利潤(rùn)都來自于4個(gè)迪斯尼樂園，這四個(gè)迪斯尼樂園分別在全世界的不

同國家。由于迪斯尼樂園不僅擁有高科技含量的娛樂硬件，還擁有高質(zhì)量的服務(wù)和軟件，“一切

以顧客為中心，采取極端認(rèn)真的態(tài)度使顧客滿意，這是迪斯尼樂園經(jīng)營(yíng)時(shí)共同的、總體的營(yíng)銷理

今，心O”

但是由于這四個(gè)樂園是在不同國家，對(duì)于迪斯尼公司來說，屬于跨文化營(yíng)銷。因種族、宗教、

語言、風(fēng)俗等因素的不同，常常會(huì)造成異質(zhì)文化間溝通的“梗阻”，造成經(jīng)營(yíng)的失敗。而迪斯尼

樂園也因此而遭受過嚴(yán)重的損失。1993年，在法國巴黎東部建成的歐洲迪斯尼樂園開業(yè)以來每

周虧損400萬英磅，面臨倒閉的危機(jī)。究其原因是代表美國神話、文化的迪斯尼在法國“水土不

服”，不能融入法國文化。法國自身擁有深厚的文化底蘊(yùn)，對(duì)來自于美國的文化抱有一種蔑視的

態(tài)度，美國式的管理也與法國人天性的獨(dú)立不馴無法適應(yīng)，大約1.2萬員工中有一半多辭職。

為了扭轉(zhuǎn)局面，使法國迪斯尼更加法國化，而不是作為一個(gè)美國事物被排斥，迪斯尼公司委

任了一位法國人作為迪斯尼樂園的總監(jiān)，逐漸地使歐洲迪斯尼樂園前景較為樂觀。而H本的迪斯

尼樂園在本土化上經(jīng)營(yíng)十分成功，它在結(jié)合日本本土文化及對(duì)日本生活習(xí)慣充分了解的基礎(chǔ)上，

因地制宜的發(fā)展日本迪斯尼樂園，這是日本迪斯尼樂園一直以來長(zhǎng)盛不衰的重要原因。

根據(jù)上述，請(qǐng)回答：

1.迪斯尼品牌特許經(jīng)營(yíng)主要表現(xiàn)在哪些方面？

2.談?wù)勀銓?duì)全球品牌，當(dāng)?shù)剡m應(yīng)的看法。

案例2：

高露潔：?jiǎn)我黄放品Q霸中國

高露潔在中國后場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完

全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)策略模式。

1.福及全行業(yè)的品牌戰(zhàn)略定位

相對(duì)于一些競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求

對(duì)牙膏行業(yè)某一品類戰(zhàn)略占位，而是從一開始就站在行業(yè)高度對(duì)牙膏外延進(jìn)行了異乎尋常的戰(zhàn)略

性定位。

在產(chǎn)品層面，“我們的目標(biāo)：沒有蛀牙”。在情感訴求上，高露潔更是具有大家風(fēng)范?！疤鹈?/p>

的微笑，光明的未來”。將人類牙齒健康提升到關(guān)乎人類生活質(zhì)量高度，高露潔仿佛是為全行業(yè)

作公益性