本科畢設(shè)論文--動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)研究

華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文摘要華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)研究

學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)的成果作品。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期：年月日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書(shū)本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。作者簽名： 日期：年月日導(dǎo)師簽名：日期：年月日

摘要戰(zhàn)略與環(huán)境是相互適應(yīng)、相互影響的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)全球化、科技日新月異、競(jìng)爭(zhēng)手段的現(xiàn)代化使得環(huán)境越來(lái)越動(dòng)態(tài)化，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)運(yùn)而生。國(guó)外的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)研究真正起步于20世紀(jì)90年代初，而我國(guó)的研究則剛剛起步。本文在參考國(guó)內(nèi)外大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與相對(duì)靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的不同觀點(diǎn)以及動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)的內(nèi)容、規(guī)律做了規(guī)范性的理論研究。在理論研究的基礎(chǔ)上，本文還進(jìn)行了一些個(gè)案研究，以彌補(bǔ)純理論的不足。本文認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源來(lái)自于四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域效率、創(chuàng)新、障礙和實(shí)力。與傳統(tǒng)的認(rèn)為在某一領(lǐng)域創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)久保持的看法不同，本文認(rèn)為，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中唯一能長(zhǎng)久保持的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在四個(gè)領(lǐng)域內(nèi)以及領(lǐng)域之間的戰(zhàn)略互動(dòng)，而企業(yè)的戰(zhàn)略互動(dòng)是有律可循的。企業(yè)的戰(zhàn)略互動(dòng)存在一條基本規(guī)律：企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)從效率競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域開(kāi)始，將經(jīng)歷創(chuàng)新、障礙和實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，最終形成完全競(jìng)爭(zhēng)；而在完全競(jìng)爭(zhēng)階段，沒(méi)有企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)，超常利潤(rùn)也不存在，這種情況將不會(huì)長(zhǎng)久的存在，企業(yè)的戰(zhàn)略互動(dòng)又回到效率競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，戰(zhàn)略互動(dòng)周期重新開(kāi)始。在本文的結(jié)論中，指出了在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式應(yīng)實(shí)現(xiàn)從相對(duì)靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略思考從關(guān)注戰(zhàn)略互動(dòng)開(kāi)始，企業(yè)要具有持續(xù)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。關(guān)鍵詞：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略；互動(dòng)AbstractTherelationofstrategyandenvironmentisadaptiveandinfluencingeachother.Thecircumstancebecomemoreandmoredynamicbecauseofeconomy-globality,market-internationalizationandthetechnologydevelopment,sodynamicstrategyisappearance.Thestudytothedynamicstrategystartedintheearly1990sindevelopedcountry.However,itbeginuntilnowinmycountry.Inthispaper,theauthordefinesthemeaningsandcharacteristicsofdynamicstrategy,studiesthesourceofcompetitiveadvantage,discussesthedifferentviewsofcompetitiveadvantage,andelucidatestheruleofenterprisestrategymutual-actindynamicstrategy.Itisbasedinwidereadingespeciallyaboutforeignliteratures.Theauthorthinksthecompetitiveadvantagebecomefromfourcompetitivefields:efficiency,innovation,holdbackanddeep-pocketinthethesis.Theauthoralsoconsiderstheonlyadvantagethatcanbelongholdingindynamicstrategyisstrategymutual-actinandbetweenthefourfields.Andalawexistsinthemutual-act.Theruleisthatenterprisestrategymutual-actbeginfromtheefficiencycompetitivefield,theninnovation,holdbackanddeep-pocketcompetitivefields,atlastwillbecomeperfectcompetitionthatallenterprisehaven’tadvantageandovertopreturn,sothisstatusdon’tkeepforlong,themutual-actwillbebacktoefficiencycompetitivefield,themutual-actevolvementrestart.Inconclusionofthepaper,theauthorpointoutenterprisestrategythinkingpatternshouldchangefromstatictodynamicandstartfromthestrategymutual-act.Keywords:Dynamiccompetition;Strategy;Mutual-act華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文目錄目錄TOC\o"1-3"\h\z摘要 IAbstract II第一章緒論 11.1選題背景和意義 11.1.1我國(guó)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)興起的誘因 11.1.2選題意義 31.2文獻(xiàn)綜述 31.3論文研究思路 81.4論文的主要內(nèi)容 9第二章動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 102.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵 102.1.1戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系 102.1.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的提出 122.1.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵 122.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn) 132.2.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略 132.2.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng) 172.2.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn) 192.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 212.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義與本質(zhì) 212.3.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 222.3.3對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不同觀點(diǎn) 252.4本章小結(jié) 26第三章與具有成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 283.1成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)觀點(diǎn) 283.1.1成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì) 283.1.2成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)觀的利弊分析 293.2對(duì)成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)認(rèn)識(shí) 293.3尋求成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)中的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 303.3.1戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的開(kāi)始：價(jià)格戰(zhàn) 303.3.2提供相同產(chǎn)品價(jià)值企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 313.3.3趨向最大價(jià)值 343.3.4重新開(kāi)始新的周期 363.4本章小結(jié) 36第四章與具有時(shí)間和技巧優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 384.1關(guān)于時(shí)間和技巧優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)看法 384.1.1基于無(wú)形資產(chǎn)的定位和戰(zhàn)略 384.1.2以資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的看法 394.2戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 404.2.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的開(kāi)始：尋求先動(dòng)優(yōu)勢(shì) 404.2.2跟隨者的模仿和提高 424.2.3建立模仿的障礙 444.2.4跨越模仿的障礙 454.2.5變革或跳躍 464.3本章小結(jié) 47第五章進(jìn)入障礙的建立與打破 495.1限制競(jìng)爭(zhēng)者 495.1.1限制競(jìng)爭(zhēng)者的好處 495.1.2關(guān)于進(jìn)入障礙的傳統(tǒng)或者靜態(tài)看法 495.2關(guān)于進(jìn)入障礙的動(dòng)態(tài)看法 515.2.1進(jìn)入障礙的消失 515.2.2突破障礙的其他手段 525.3進(jìn)入障礙的建立與打破的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 535.3.1競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的開(kāi)始：建立進(jìn)入障礙 535.3.2進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng) 545.3.3現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者“游擊”策略的短期反應(yīng) 555.3.4現(xiàn)有企業(yè)延期爆發(fā)的反擊 565.3.5進(jìn)入者克服障礙 565.3.6現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者最后的“警告” 575.3.7現(xiàn)有企業(yè)對(duì)不知進(jìn)退的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻 585.4本章小結(jié) 59第六章與有實(shí)力的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 606.1有實(shí)力的企業(yè)的特征 606.1.1有實(shí)力企業(yè)的特征 606.1.2有實(shí)力的企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 616.1.3對(duì)有實(shí)力的企業(yè)優(yōu)勢(shì)的辨證觀點(diǎn) 636.2與有實(shí)力的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 636.2.1競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的開(kāi)始：有實(shí)力的企業(yè)的驅(qū)趕策略 636.2.2小企業(yè)利用法律控告有實(shí)力的企業(yè) 646.2.3有實(shí)力的企業(yè)對(duì)法律控告的反擊 646.2.4小企業(yè)軟化有實(shí)力的企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì) 656.2.5聯(lián)合反對(duì)力量的興起 686.3本章小結(jié) 68第七章動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng) 707.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)的規(guī)律 707.1.1效率競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域向創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變 707.1.2創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域與其它競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略互動(dòng) 727.1.3障礙競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域與其它競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略互動(dòng) 737.1.4戰(zhàn)略互動(dòng)周期的重新開(kāi)始 747.2規(guī)律的解析 757.3案例：可樂(lè)行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略互動(dòng) 767.4本章小結(jié) 78結(jié)論 79參考文獻(xiàn) 81攻讀學(xué)位期間發(fā)表的論文 85致謝 86第一章緒論第一章緒論1.1選題背景和意義知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，市場(chǎng)的快速發(fā)展與變革，顧客需求的不斷變化，我國(guó)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)已發(fā)生了巨大的變化，這種變革速度之快已大大超出了人們的想象。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式、生存戰(zhàn)略已經(jīng)顯得過(guò)于遲緩、低效?；谛畔⒓夹g(shù)的新的管理理念和模式，適應(yīng)快速變化環(huán)境的戰(zhàn)略正日益被接受，逐步興起。1.1.1我國(guó)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)興起的誘因進(jìn)入九十年代以來(lái)，我國(guó)企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性越來(lái)越強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容的變化越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的可保持性越來(lái)越低，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的特征越來(lái)越明顯，企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的應(yīng)用越來(lái)越多。造成這種情況的原因是多方面的。（1）經(jīng)濟(jì)體制改革。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制還處在從原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變的過(guò)程之中。經(jīng)濟(jì)體制改革是一個(gè)十分復(fù)雜和艱巨的社會(huì)工程，它改變了企業(yè)的外部環(huán)境的各種因素，在客觀上造成了企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性。（2）經(jīng)濟(jì)國(guó)際化和市場(chǎng)全球化。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)國(guó)際化和市場(chǎng)全球化的大趨勢(shì)必然對(duì)我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境產(chǎn)生重大的影響，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)國(guó)際化可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國(guó)流動(dòng)，市場(chǎng)全球化正在消除各種市場(chǎng)進(jìn)入地的障礙，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)與世界經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的一體化程度不斷提高，外資進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)更加容易和高效，使我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境呈現(xiàn)出來(lái)越來(lái)越明顯的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。（3）賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。我國(guó)已由原來(lái)的“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代發(fā)展到現(xiàn)在的“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，買(mǎi)方市場(chǎng)的存在，為爭(zhēng)奪顧客，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新成為常態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)越來(lái)越快。市場(chǎng)，特別是消費(fèi)者的取向決定了企業(yè)的戰(zhàn)略，推動(dòng)了企業(yè)間的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。（4）新技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度加快。新技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，可以降低成本、增加差異，樹(shù)立進(jìn)入障礙和根本性地改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，因此各個(gè)企業(yè)都把新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的根本手段和核心專(zhuān)長(zhǎng)。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高和企業(yè)投入的迅速增加，新技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度不斷提高，產(chǎn)品的生命周期大大縮短，技術(shù)創(chuàng)新速度的加快大大地提高了老企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的難度和新企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的容易程度，同時(shí)信息、通信和運(yùn)輸技術(shù)的現(xiàn)代化提高了企業(yè)、模仿和互動(dòng)的速度，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持時(shí)間越來(lái)越短，大大地增加了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化的速度。（5）競(jìng)爭(zhēng)手段的現(xiàn)代化。電子信息技術(shù)和通信、交通行業(yè)的發(fā)展，正在拉近世界各國(guó)之間的距離，增加各個(gè)國(guó)家之間的交往和了解，使世界變成一個(gè)“地球村”，促進(jìn)了跨國(guó)公司的發(fā)展；同時(shí)也使企業(yè)之間的信息溝通、合作和競(jìng)爭(zhēng)與反應(yīng)的行為以更高的速度和更低的成本進(jìn)行。競(jìng)爭(zhēng)手段的提高使國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與反應(yīng)的速度明顯加快。（6）行業(yè)內(nèi)的過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)。各個(gè)行業(yè)內(nèi)部企業(yè)在規(guī)模、實(shí)力、創(chuàng)新能力方面的差異造成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不同，中小企業(yè)多、實(shí)力相當(dāng)、創(chuàng)新能力強(qiáng)的行業(yè)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的水平就比較高。在經(jīng)濟(jì)體制改革的過(guò)程中，由于政府宏觀管理不當(dāng)、各種制度的不健全、地方政府的地方保護(hù)主義和市場(chǎng)機(jī)制的不完善，我國(guó)許多企業(yè)在過(guò)去幾年中采用了一種以高負(fù)債形成高投入，以高投入帶動(dòng)高增長(zhǎng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，而且這些企業(yè)的增長(zhǎng)又都是以重復(fù)投資、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。這樣我國(guó)的許多行業(yè)都出現(xiàn)了一種低水平的供過(guò)于求和嚴(yán)重的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，這種現(xiàn)象在家電、食品、飲料等行業(yè)表現(xiàn)得最為典型。在行業(yè)結(jié)構(gòu)普遍惡化的情況下，許多企業(yè)為了平衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也只好跟著進(jìn)行更大程度的不相關(guān)多樣化，從而形成了一個(gè)惡性的循環(huán)。目前我國(guó)的大多數(shù)行業(yè)由于進(jìn)入過(guò)多而出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，爆發(fā)了許多的“行業(yè)大戰(zhàn)”。我國(guó)企業(yè)在“內(nèi)戰(zhàn)”與“外戰(zhàn)”的雙重壓力之下，在自己所從事的行業(yè)中所遇競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)程度之高和競(jìng)爭(zhēng)——反應(yīng)的速度之快比國(guó)外有過(guò)之而無(wú)不及。1.1.2選題意義日新月異的技術(shù)變革與經(jīng)濟(jì)發(fā)展正使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生著深刻的變化。變化帶來(lái)的是高度的不確定性，節(jié)奏越來(lái)越快，情況越來(lái)越復(fù)雜，前景也越來(lái)越難以預(yù)料。企業(yè)再也不可能像市場(chǎng)穩(wěn)定時(shí)期那樣作規(guī)劃，先制定一個(gè)幾年的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，然后慢慢調(diào)整實(shí)現(xiàn)；也不能像在傳統(tǒng)模式下緩慢推行變革；更不能因?yàn)樵谀骋环矫鎰?chuàng)造了優(yōu)勢(shì)，而企圖長(zhǎng)久地保持這種優(yōu)勢(shì)從而獲得髙的回報(bào)。如今，游戲規(guī)則已經(jīng)改變，在一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期以月甚至以周計(jì)算、摩爾定律已從18個(gè)月變?yōu)?個(gè)月的時(shí)代，企業(yè)需要懂得如何面對(duì)動(dòng)態(tài)快速變化的環(huán)境，迅速制定正確的戰(zhàn)略。在這個(gè)劇烈變化的、充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的、需要不斷創(chuàng)新的時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，企業(yè)只有不斷挑戰(zhàn)以往經(jīng)營(yíng)理論，以徹底的創(chuàng)新精神來(lái)從事經(jīng)營(yíng)才能在劇變時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。變化加速、競(jìng)爭(zhēng)加劇、變革成為常態(tài)，如何才能在變革環(huán)境中駕馭變化、不斷取得成功是每一個(gè)企業(yè)正在思考的最重要的問(wèn)題，正如美國(guó)戴爾公司的總裁邁克爾·戴爾所說(shuō)“商業(yè)場(chǎng)中唯一永恒不變的就是所有事情都在不斷變革。我們必須利用并駕馭變革，同時(shí)防止受到變革的控制。我們必須成為這場(chǎng)變革游戲的贏家?！逼髽I(yè)的戰(zhàn)略制定是否成功決定了企業(yè)今后能否成功，是企業(yè)能否成功駕馭外部環(huán)境變革的標(biāo)志，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略的把握也越來(lái)越困難，同時(shí)標(biāo)志著動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)代的來(lái)臨。對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行研究，有利于了解動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn)，了解新的思維模式，從而制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化。1.2文獻(xiàn)綜述企業(yè)戰(zhàn)略管理誕生于20世紀(jì)五、六十年代，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，已成為企業(yè)管理的一個(gè)重要方向，許多戰(zhàn)略管理專(zhuān)家、學(xué)者在不同時(shí)期、從不同角度對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究，提出了不同的理論，形成了戰(zhàn)略管理理論的叢林。60年代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的主要成就有兩個(gè)：一是錢(qián)得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)，二是安東尼-安索夫-安得魯斯范式。錢(qián)得勒從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長(zhǎng)方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)，為以后的研究奠定了基礎(chǔ)。安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計(jì)劃和控制進(jìn)一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對(duì)應(yīng)于組織的高、中、低三個(gè)層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項(xiàng)獨(dú)特而重要的活動(dòng)——這一重要認(rèn)識(shí)在安索夫和安得魯斯的著作中得到進(jìn)一步強(qiáng)化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過(guò)程細(xì)化方面得到深化，從而形成安東尼-安索夫-安得魯斯范式。這一范式認(rèn)為，戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、成長(zhǎng)方式與組織架構(gòu)的過(guò)程。他們的研究為以后戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展提供了一個(gè)基本的框架，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。70年代至80年代中期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理得到進(jìn)一步發(fā)展與豐富，涌現(xiàn)了“決策學(xué)派”、“經(jīng)驗(yàn)學(xué)派”、“社會(huì)學(xué)派”、“系統(tǒng)學(xué)派”等諸多理論學(xué)派，形成了戰(zhàn)略管理的熱潮。其中最著名的是哈佛大學(xué)的邁克·波特教授創(chuàng)立的競(jìng)爭(zhēng)定位學(xué)派，波特教授把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法引入企業(yè)戰(zhàn)略，提出企業(yè)戰(zhàn)略的目的是要獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，但是企業(yè)的贏利水平從根本上說(shuō)是取決與其所處的行業(yè)的贏利潛力，以及企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中所占有的位置。他創(chuàng)造了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的五種力量模型和價(jià)值鏈的分析方法，同時(shí)也提出了企業(yè)在各個(gè)行業(yè)中的最佳定位的方法。并根據(jù)杜邦分析模型提出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。80年代后期尤其是進(jìn)入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益明顯。從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來(lái)越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論面臨挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論得到飛速發(fā)展，出現(xiàn)了“愿景驅(qū)動(dòng)理論”、“以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略”、“學(xué)習(xí)學(xué)派”、“超越競(jìng)爭(zhēng)”等理論。企業(yè)使命或宗旨的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的一個(gè)重要部分，大部分戰(zhàn)略管理著作把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù)。進(jìn)入90年代后，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)宗旨或使命對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，出現(xiàn)了所謂的“愿景驅(qū)動(dòng)理論”。其中具有代表性的有哈梅爾與普拉哈德提出的“戰(zhàn)略意圖”、彼得·圣吉提出的“共同愿景”、科林斯和珀斯提出的“愿景型企業(yè)”。這個(gè)學(xué)派的主要觀點(diǎn)認(rèn)為保持核心價(jià)值和核心使命不變，同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(zhǎng)期良好業(yè)績(jī)的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景則是成功的關(guān)鍵。該理論的要點(diǎn)有：（1）一個(gè)好的公司愿景應(yīng)包括兩個(gè)部分：核心信仰與未來(lái)顯像。前者包括核心價(jià)值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在原因，是企業(yè)長(zhǎng)久不變的東西；后者包括10到30年努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的宏大愿景目標(biāo)和對(duì)它的鮮活描述。（2）核心信仰規(guī)定了組織的耐久性，它如同把組織黏結(jié)起來(lái)的黏合劑。（3）未來(lái)顯像的作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。（4）愿景驅(qū)動(dòng)型理論不僅要求建立一個(gè)符合要求的愿景，而且要求創(chuàng)造各種有形的機(jī)制配合核心信仰的保持和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來(lái)顯像的各種變革。在整個(gè)80年代，競(jìng)爭(zhēng)定位學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響，成為當(dāng)時(shí)的主流模式，在指導(dǎo)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率上發(fā)揮過(guò)重要作用。但是進(jìn)入90年代以后，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境中不確定性的增大，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降，以企業(yè)恰當(dāng)定位獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得越來(lái)越難以持續(xù)，相反卻可能在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中落伍，以及在競(jìng)爭(zhēng)定位理論影響下的美國(guó)和中國(guó)企業(yè)的盲目多元化、快速多元化、過(guò)度多元化、過(guò)分多元化的失誤，這些都促使新的戰(zhàn)略理論的提出，出現(xiàn)了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理學(xué)派，提出了核心專(zhuān)長(zhǎng)等一系列新的理論與模型。其中最有影響的是哈梅爾與普拉哈德1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》。該學(xué)派認(rèn)為，核心專(zhuān)長(zhǎng)是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。其理論要點(diǎn)是：（1）從長(zhǎng)期來(lái)看，公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低成本和更快速度建立核心專(zhuān)長(zhǎng)的能力。（2）核心專(zhuān)長(zhǎng)是多因素的混合體，它是技術(shù)、治理機(jī)制和集體學(xué)習(xí)等的結(jié)合。具有四個(gè)特征：第一，核心專(zhuān)長(zhǎng)是有價(jià)值的能力；第二，核心專(zhuān)長(zhǎng)是稀有的能力；第三，對(duì)手模仿和學(xué)習(xí)的成本很高；第四，核心專(zhuān)長(zhǎng)是不可替代的能力。（3）多元化的企業(yè)應(yīng)是核心專(zhuān)長(zhǎng)的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)的組合。（4）企業(yè)要發(fā)展核心專(zhuān)長(zhǎng)，首先要開(kāi)發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)造，以維持高級(jí)管理層資源配置的一致性；其次，要把核心專(zhuān)長(zhǎng)作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。在戰(zhàn)略管理理論叢林中，學(xué)習(xí)學(xué)派是一個(gè)日益引起人們關(guān)注的學(xué)派。該學(xué)派的代表人物是奎因和明茨伯格。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)外部環(huán)境過(guò)于復(fù)雜多變，所以根本無(wú)法采用理性主義方法制定有效的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的形成并非是一個(gè)嚴(yán)格的計(jì)劃過(guò)程，而是帶有明顯的“邏輯漸進(jìn)主義”色彩——既有計(jì)劃性，又有權(quán)力與行為因素的影響。因此他們認(rèn)為在迅速多變的時(shí)代，戰(zhàn)略的出現(xiàn)往往是個(gè)人，或者更多的時(shí)候是集體學(xué)習(xí)的結(jié)果，包括學(xué)習(xí)了解外部環(huán)境的變化和學(xué)習(xí)組織的應(yīng)變。企業(yè)會(huì)在學(xué)習(xí)的過(guò)程中形成自己的獨(dú)特行為模式，而這種行為模式可以長(zhǎng)期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。這個(gè)學(xué)派認(rèn)為今后的戰(zhàn)略管理不再是依賴(lài)管理應(yīng)付變化，而是依靠變化進(jìn)行管理。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，顧客需求多樣化和企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)態(tài)化，超越競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個(gè)新熱點(diǎn)，提出了多種理論。其中莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論是它們的典型代表。該理論認(rèn)為（1）在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個(gè)的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè)，而應(yīng)把自己當(dāng)作一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，系統(tǒng)成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競(jìng)爭(zhēng)者和其他利益相關(guān)者。在這個(gè)系統(tǒng)中，企業(yè)的投資與回報(bào)是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟(jì)模型基礎(chǔ)之上。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。（3）一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個(gè)階段：開(kāi)拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡。（4）管理一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮七個(gè)維度，即顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織、利益相關(guān)者、社會(huì)價(jià)值和政府政策，在合作演化的每一個(gè)階段，管理者可從這七個(gè)方面根據(jù)各個(gè)階段的主要任務(wù)和挑戰(zhàn)的特征進(jìn)行管理，以最終達(dá)到在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。各種戰(zhàn)略學(xué)派從不同的角度完善了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，但是這些關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)過(guò)于分散，所以許多戰(zhàn)略管理學(xué)者試圖整合各種關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。于是出現(xiàn)了整合學(xué)派，其認(rèn)為對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略這樣一個(gè)復(fù)雜的管理范疇，不可能按照常規(guī)的方法下一個(gè)簡(jiǎn)單的定義。企業(yè)戰(zhàn)略需要從多個(gè)方面進(jìn)行定義，才能接近真實(shí)地反映各個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質(zhì)和特點(diǎn)。在從整合的觀點(diǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)的嘗試中，著名管理學(xué)者明茨伯格提出的5個(gè)P的觀點(diǎn)最具有代表性。它們分別是：（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。（2）戰(zhàn)略是一種行為模式。（3）戰(zhàn)略是一種定位。（4）戰(zhàn)略是一種對(duì)未來(lái)的預(yù)期和希望。（5）戰(zhàn)略是一種手腕。在新世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，這種新的戰(zhàn)略范式應(yīng)該是創(chuàng)造未來(lái)，重構(gòu)新的競(jìng)爭(zhēng)空間；企業(yè)不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面競(jìng)爭(zhēng)。一種新的“為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)”、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略觀正在形成，其中最有代表性的是“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。西方管理學(xué)者從九十年代初開(kāi)始，把戰(zhàn)略的研究重點(diǎn)放在（1）環(huán)境動(dòng)態(tài)變化對(duì)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的影響；（2）行業(yè)內(nèi)部主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)；從中發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯地具有動(dòng)態(tài)化的特點(diǎn)，對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究隨之興起。該學(xué)派認(rèn)為動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)主要具備了以下幾個(gè)特征：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)成為制定戰(zhàn)略的決定因素；（2）任何一個(gè)企業(yè)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊??；任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，而不是可以長(zhǎng)期保持的；（3）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是以高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，其中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不斷地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；（4）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的是預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)和改變需求或競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的能力；（5）在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要應(yīng)對(duì)以下四個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)有直接貢獻(xiàn)：成本與質(zhì)量、時(shí)間和專(zhuān)有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，上述四個(gè)領(lǐng)域所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)都是可以被打破的。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心、進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來(lái)。1.3論文研究思路本文主要采用理論研究的方法，同時(shí)輔助于案例研究。本文的研究思路是：首先在大量參考國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行了探討；其次，在論證了戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)利潤(rùn)三者關(guān)系的基礎(chǔ)上，研究了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的互動(dòng)；隨后，分別對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)來(lái)源的四個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)以及它們之間的互動(dòng)進(jìn)行了理論研究；最后得出在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式應(yīng)從強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)久保持向不斷創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略思考應(yīng)重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)。在此過(guò)程中，穿插了對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的成功和失敗的典型案例的分析。論文的研究思路可用圖1－1表示。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源：效率、創(chuàng)新、障礙和實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源：效率、創(chuàng)新、障礙和實(shí)力效率競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：與具有成本/質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：與具有時(shí)間/技巧優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)障礙競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：障礙的建立與打破動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)戰(zhàn)略互動(dòng)結(jié)論：戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：與有實(shí)力的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)圖1－1論文的研究思路1.4論文的主要內(nèi)容與研究思路相對(duì)應(yīng)，本論文主要有四部分組成：第一部分，主要研究了戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)、經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋?zhuān)?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與相對(duì)靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的不同觀點(diǎn)。第二部分，包括主體內(nèi)容中的四章，分別研究了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)來(lái)源四個(gè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，這四個(gè)領(lǐng)域分別是效率：與具有成本與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；創(chuàng)新：與具有時(shí)間和技巧優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；障礙：進(jìn)入障礙的建立與打破；實(shí)力：與有實(shí)力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。第三部分，對(duì)四個(gè)領(lǐng)域之間的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)進(jìn)行了研究，指出在不同的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域都會(huì)有企業(yè)出局，也有企業(yè)保持或不斷創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后一部分是本文的結(jié)論，指出企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式應(yīng)實(shí)現(xiàn)從相對(duì)靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變。第二章動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源第二章動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵2.1.1戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)所處的環(huán)境是指處在企業(yè)之外，但是又可對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的因素，包括一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，一般環(huán)境要素包括能對(duì)行業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的人口、經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會(huì)文化和技術(shù)等。行業(yè)環(huán)境是指影響公司及其競(jìng)爭(zhēng)行為和反應(yīng)的一系列因素，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、顧客、新進(jìn)入者、行業(yè)組織等。一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境都對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)中的根本性承諾、決策和行動(dòng)。成功的戰(zhàn)略源于把不變的原理應(yīng)用于不斷變化的經(jīng)營(yíng)條件。戰(zhàn)略是，也應(yīng)該是基于原理而與公司的環(huán)境相適應(yīng)的。所謂承諾是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行全面、深入、細(xì)致的分析，根據(jù)對(duì)環(huán)境的整體看法，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的第一個(gè)根本性問(wèn)題“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么”做出答復(fù)；決策和行動(dòng)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)所制定的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及依據(jù)此計(jì)劃而采取的一系列行動(dòng)。2、企業(yè)環(huán)境的變化會(huì)對(duì)戰(zhàn)略理論的研究產(chǎn)生根本性的影響。在戰(zhàn)略發(fā)展思想史上，環(huán)境的變化影響著戰(zhàn)略理論研究的方向。60年代美國(guó)的社會(huì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)比較繁榮，處于一個(gè)上升的趨勢(shì)中，戰(zhàn)略管理研究的主流是以建立長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃為特征的設(shè)計(jì)學(xué)派。70年代后期，由于兩次石油危機(jī)以及日本、德國(guó)的崛起，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境變得日益嚴(yán)峻，企業(yè)不得不充分研究自己所處得行業(yè)和調(diào)整戰(zhàn)略。這一階段的代表學(xué)派是計(jì)劃學(xué)派，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外資源的相互匹配。進(jìn)入80年代，隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)不僅注意戰(zhàn)略制定，更注意戰(zhàn)略實(shí)施，注意實(shí)施過(guò)程中對(duì)各種細(xì)節(jié)問(wèn)題的管理，以及戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)合。波特的定位學(xué)派是這一時(shí)期的代表。80年代后期以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日顯激烈。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究進(jìn)入一個(gè)新的階段，研究呈現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)理論的動(dòng)態(tài)化、強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，對(duì)各學(xué)派進(jìn)行整合等特點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的主流轉(zhuǎn)向能力學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，它們強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的遠(yuǎn)景等對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工主動(dòng)性培養(yǎng)、內(nèi)部資源配置和核心能力積累的重要性，更加注意戰(zhàn)略的未來(lái)導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果1StrategySatari,HenryMintzberg,FreePress,199811StrategySatari,HenryMintzberg,FreePress,1998[2]Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering，RichardA.D`Aveni，19943、企業(yè)環(huán)境的變化會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生根本性的影響。企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴(lài)于環(huán)境，與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，因此企業(yè)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇會(huì)產(chǎn)生重要的影響。在相對(duì)靜態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)可保持較長(zhǎng)的時(shí)間，企業(yè)可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的變化，企業(yè)可以沿用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方法，制定一個(gè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，然后按步驟慢慢實(shí)施，這也能取得成功。但在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)優(yōu)勢(shì)的可保持性降低，市場(chǎng)前景不明確，企業(yè)如果還過(guò)分迷戀傳統(tǒng)戰(zhàn)略，就將面臨迷失企業(yè)目標(biāo)、失去顧客、市場(chǎng)份額降低等危險(xiǎn)。同時(shí)由于戰(zhàn)略是相對(duì)的，甚至是相互制約的，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生影響。4、企業(yè)戰(zhàn)略選擇與環(huán)境的互動(dòng)。企業(yè)是環(huán)境的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略選擇，特別是大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響。比如可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)改變了整個(gè)可樂(lè)行業(yè)，促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展[3]從“可樂(lè)大戰(zhàn)”看戰(zhàn)略選擇，藍(lán)海林，企業(yè)管理，2000。美國(guó)學(xué)者加里·哈梅爾和C·K·普拉哈德在其《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》一書(shū)中指出，一個(gè)公司如果要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)，就必須同時(shí)能夠“[3]從“可樂(lè)大戰(zhàn)”看戰(zhàn)略選擇，藍(lán)海林，企業(yè)管理，2000[4]競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)，加里·哈梅爾和C·K·普拉哈德，王振西譯，昆侖出版社，19982.1.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的提出20世紀(jì)70年代后期，博弈論首先被用來(lái)研究在不確定環(huán)境下企業(yè)行為，希望通過(guò)復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型預(yù)測(cè)企業(yè)的反應(yīng)和環(huán)境的變化。80年代末90年代初西方管理學(xué)家加入這一研究后，對(duì)企業(yè)面對(duì)的動(dòng)態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的研究才取得顯著的進(jìn)步。管理學(xué)者吸收了資源理論、能力理論、組織環(huán)境的情景分析理論和產(chǎn)業(yè)組織學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——企業(yè)行為——企業(yè)效益（SCP）理論，雖然研究的方法和理論框架不同，但都對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的研究做出了貢獻(xiàn)，豐富了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的內(nèi)容。經(jīng)過(guò)多年的研究和努力，西方管理學(xué)者在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)方面出版了兩本最具有代表性的論文集：（1）1994年，RichardA.DAveni主編的《Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering》；（2）1996年GeorgeS.Day,DavidJ.Reibstein合編的《WhartononDynamicCompetitiveStrategy》。對(duì)于復(fù)雜和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的概括，第一本著作采用了“極度或者超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”的概念，而在第二本著作中則采用了“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的概念。目前有關(guān)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的理論研究主要是集中在國(guó)外，我國(guó)的研究直到20世紀(jì)90年代中期才開(kāi)始起步，隨著我國(guó)管理學(xué)者藍(lán)海林的兩篇有關(guān)研究動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的論文（動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的戰(zhàn)略思維模式、進(jìn)攻與反擊——從彩電“價(jià)格戰(zhàn)”看動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)）以及陳憲的《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與中國(guó)企業(yè)》的發(fā)表，標(biāo)志著我國(guó)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)研究開(kāi)始興起。2.1.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在動(dòng)態(tài)、快速變化的環(huán)境下，為創(chuàng)造一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略過(guò)程。將這些暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)綜合起來(lái)、沉淀下來(lái)便形成了企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成了企業(yè)一種固定式的戰(zhàn)略方向、新的戰(zhàn)略思維模式。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，衡量戰(zhàn)略成功的標(biāo)志是企業(yè)的生存能力、應(yīng)變能力、快速反應(yīng)能力，而最終將是隨著時(shí)間的推移不斷地改造企業(yè)、不斷創(chuàng)造新地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地能力。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能夠解決動(dòng)態(tài)環(huán)境下地戰(zhàn)略困惑，尤其是在不可預(yù)測(cè)的高速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，提倡不斷地調(diào)整企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一套確實(shí)可行的理論、方法。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將戰(zhàn)略管理中兩個(gè)最基本的問(wèn)題“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”與“如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”[5]Makingstrategy,[5]Makingstrategy,Economist,1march19972.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn)2.2.1動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略1、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下過(guò)分采用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的結(jié)果。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方法都是在一定的前提下進(jìn)行的，比如明確的行業(yè)劃分、可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、可預(yù)知的未來(lái)市場(chǎng)情況等。如果市場(chǎng)上變化速度緩慢，不但可以明確地判斷公司所處的市場(chǎng)位置（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者），還可以確保現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況將持續(xù)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)保持一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期（比如5年或更長(zhǎng)），在這樣的情況下，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法已經(jīng)能夠解決戰(zhàn)略制定的大部分問(wèn)題[6]MichaelE.Porter,[6]MichaelE.Porter,“whatisstrategy?”HarvardBusinessReview74,no.6(1996):61（1）目標(biāo)錯(cuò)誤。所謂目標(biāo)錯(cuò)誤包括以下幾方面內(nèi)容：因?yàn)槔麧?rùn)目標(biāo)而失去市場(chǎng)份額。指企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻，造成整個(gè)行業(yè)的平均利潤(rùn)率下降時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，不是積極應(yīng)對(duì)，比如降低成本、開(kāi)拓市場(chǎng)、改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等，而是試圖依靠提高價(jià)格等傳統(tǒng)策略來(lái)保持其高的利潤(rùn)率，致使市場(chǎng)份額的減少；錯(cuò)誤占據(jù)利基而放棄廣大市場(chǎng)。指當(dāng)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使行業(yè)平均利潤(rùn)率下降很多時(shí)，一些企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的分析方法，錯(cuò)誤的認(rèn)為他們只要占據(jù)一個(gè)很小的利基，期望在一個(gè)很小的市場(chǎng)繼續(xù)保持高的利潤(rùn)率，而放棄廣大的市場(chǎng)，其實(shí)這犯了典型的“戰(zhàn)略近視癥”，“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”.但是這種戰(zhàn)略是注定要失敗的，因?yàn)樾∈袌?chǎng)的高利潤(rùn)率一定會(huì)吸引其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。過(guò)分壓低供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的毛利而失去他們。當(dāng)企業(yè)被迫進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，往往以犧牲產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)為代價(jià)，以及過(guò)分壓低供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的毛利，這些措施的直接后果是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，失去顧客、損害供應(yīng)及銷(xiāo)售渠道，甚至失去供應(yīng)商和銷(xiāo)售商。（2）過(guò)于依戀傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)誤失去了與顧客的接觸。生產(chǎn)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已將過(guò)去，“企業(yè)是社會(huì)服務(wù)者”的宣言告示了客戶(hù)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，“客戶(hù)滿(mǎn)意”能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，那些把獲利能力視為最重要價(jià)值的公司，往往沒(méi)有很高的獲利率。相反，有高獲利率的公司，大都選擇“客戶(hù)滿(mǎn)意度”為公司最重要的價(jià)值。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下如果還固守以前所創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)，故步自封，就會(huì)減少、失去與顧客的接觸，乃至失去顧客。降低了戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力。要做到客戶(hù)滿(mǎn)意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。戰(zhàn)略預(yù)測(cè)讓公司可以預(yù)見(jiàn)或創(chuàng)造未來(lái)的需求，即使時(shí)間可能很短暫，但公司還是可以提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略把重心擺在鞏固過(guò)去的收獲、而不是描繪新的未來(lái)的公司，戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力低，將無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的重大改變，不能很好了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來(lái)演進(jìn)，也就不能看清下一個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)出現(xiàn)在哪里，以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。曾經(jīng)輝煌無(wú)比的美國(guó)王安電腦公司，在中型電腦取得空前的成功后，花費(fèi)了大量的資源去鞏固其在中型機(jī)上的優(yōu)勢(shì)，很少與顧客接觸、傾聽(tīng)顧客的聲音、了解顧客的需求，也沒(méi)有去預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)的發(fā)展方向，更沒(méi)想過(guò)破壞現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)去創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)，致使公司漠視顧客對(duì)微型機(jī)、個(gè)人電腦的巨大需求，也未能追趕上技術(shù)潮流，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。失去了反應(yīng)的速度。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以維護(hù)較長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)靜態(tài)環(huán)境中，對(duì)速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過(guò)程的效率。這種前提下，速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價(jià)的。但在如今的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以公司快速?gòu)囊粋€(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新能力降低。成功的企業(yè)在鞏固優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)之間的存在一個(gè)兩難選擇[7][7]成功企業(yè)在創(chuàng)新上的兩難選擇，藍(lán)海林，中外管理，2000有著上百年歷史的美國(guó)西爾斯公司，20世紀(jì)80年代以前一直是領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)零售業(yè)的創(chuàng)新潮流，各項(xiàng)歷史業(yè)績(jī)指標(biāo)顯示出了公司多年來(lái)所獲得的成功。公司首創(chuàng)了目錄式購(gòu)物的概念，在二次世界大戰(zhàn)之間創(chuàng)立了超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作模式，二戰(zhàn)過(guò)后又開(kāi)創(chuàng)了坐落于市郊的購(gòu)物中心。直到70年代，西爾斯仍然牢牢地保持著自己地的市場(chǎng)霸主地位，仍舊是“美國(guó)人購(gòu)物的當(dāng)然之選”。然而，此后西爾斯公司一味固守原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，逐步減慢了創(chuàng)新的步伐，最終被沃爾瑪超越。缺乏改變規(guī)則的能力。改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則可以粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。如果你不這樣做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)以行動(dòng)完成同樣的規(guī)則革新，從而迫使你亦步亦趨，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。70年代之前，每?jī)芍皇直碇芯陀幸恢皇侨鹗勘?，而且?guī)缀跛腥鹗勘矶际菣C(jī)械式的。但是精工和卡西歐改變了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，他們了解到，客戶(hù)關(guān)心的是時(shí)間的準(zhǔn)確，而不是內(nèi)部機(jī)件是否是手工制作。到1998年時(shí)，全世界生產(chǎn)的計(jì)時(shí)器中，有六分之五都是石英表。2、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系（1）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別。傳統(tǒng)戰(zhàn)略是與相對(duì)靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變而應(yīng)運(yùn)而生的，它們之間無(wú)論從制定戰(zhàn)略的前提條件，還是制定戰(zhàn)略的工具、過(guò)程，以及戰(zhàn)略目標(biāo)等都存在不同。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很多學(xué)派，因此在分析動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別時(shí)，主要是選取了傳統(tǒng)戰(zhàn)略中最有代表性的行業(yè)定位學(xué)派與以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)派來(lái)進(jìn)行比較。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的主要區(qū)別見(jiàn)表2－2。表2－2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別項(xiàng)目行業(yè)定位學(xué)派以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)制定戰(zhàn)略的前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多種資源、多方面能力的企業(yè)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)保持已有的優(yōu)勢(shì)、行業(yè)地位連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷獲得、暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度長(zhǎng)久、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自滅自新的能力戰(zhàn)略?xún)?nèi)容選擇合適的行業(yè)、合適的戰(zhàn)略位置，采用合適的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造獨(dú)特的資源、能力以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)把握時(shí)機(jī)、預(yù)測(cè)變化、改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、改造行業(yè)戰(zhàn)略效果贏利長(zhǎng)期的市場(chǎng)領(lǐng)先持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新資料來(lái)源：參考：肖納L.布朗、凱瑟琳M.艾森哈特.邊緣競(jìng)爭(zhēng).吳溪譯.機(jī)械工業(yè)出版社，2001，P10（2）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的聯(lián)系。任何事務(wù)都不可能完全獨(dú)立于其它事務(wù)之外，不與任何事務(wù)發(fā)生聯(lián)系，同樣任何新理論的提出也不是與其他理論沒(méi)有任何聯(lián)系，而只是在原理論基礎(chǔ)上對(duì)原理論的一次修正與完善，使整個(gè)理論更加科學(xué)，更加適合目前的實(shí)際。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略存在區(qū)別，同時(shí)也存在內(nèi)在的、不可分割的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。第一，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變時(shí)對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的修正和完善。本文以后章節(jié)研究的競(jìng)爭(zhēng)演變的四個(gè)階段：價(jià)格戰(zhàn)、先動(dòng)戰(zhàn)略與后發(fā)優(yōu)勢(shì)、進(jìn)入障礙的樹(shù)立與打破、與超強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)階段都運(yùn)用了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的理論及研究方法，但整體來(lái)看又是傳統(tǒng)戰(zhàn)略研究中所沒(méi)有的。第二，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究方法是靜態(tài)分析的方法與動(dòng)態(tài)分析的方法相結(jié)合。即進(jìn)入動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件以后，需要在傳統(tǒng)戰(zhàn)略中對(duì)環(huán)境、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行靜態(tài)分析的方法在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動(dòng)態(tài)分析的方法，比如連動(dòng)分析法、情景模擬分析等。第三，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是一樣的，都是為創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，無(wú)非前者強(qiáng)調(diào)自滅自新，以不斷自我摧毀原有優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)來(lái)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而后者則主張不斷鞏固原有的優(yōu)勢(shì)來(lái)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2.2動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)1、核心專(zhuān)長(zhǎng)。所謂核心專(zhuān)長(zhǎng)是指企業(yè)所具有的能夠使企業(yè)長(zhǎng)久產(chǎn)生并保持的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它是能夠使企業(yè)長(zhǎng)期為顧客提供最大價(jià)值的根本所在[8][8]邁向世界級(jí)企業(yè)——中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究，藍(lán)海林，企業(yè)管理出版社，第一版，2001根據(jù)兩個(gè)不同的方法可以判斷有哪些資源和能力可以成為核心專(zhuān)長(zhǎng)。一是采用美國(guó)管理學(xué)者Barney在一九九五年提出的核心專(zhuān)長(zhǎng)的四項(xiàng)要求[9]JayBarney.LookingInsideforCompetitiveAdvantage.AcademyofManagementExcutive,1995,9(4).；二是采用JamesBQuinn和[9]JayBarney.LookingInsideforCompetitiveAdvantage.Academyof[10]JamesBQuinn,FrederickG.Hilmer.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvardBusinessReview,1994,(5/6).美國(guó)管理學(xué)者Barney是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性的角度提出核心專(zhuān)長(zhǎng)的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的。他認(rèn)為核心專(zhuān)長(zhǎng)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須是很少企業(yè)擁有、有價(jià)值的能力，但是更加重要的是它必須是不可替代和為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿、學(xué)習(xí)的能力。這四項(xiàng)要求的不同組合會(huì)對(duì)給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。這四項(xiàng)要求分別是有價(jià)值的能力，稀有的能力，模仿和學(xué)習(xí)成本高，不可替代的能力。JamesBrianQuinn和FrederickG.Hilmer則是從核心專(zhuān)長(zhǎng)的價(jià)值創(chuàng)造力出發(fā)規(guī)定了核心專(zhuān)長(zhǎng)的七個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)。他們認(rèn)為所謂“核心”就是企業(yè)最應(yīng)該從事的創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的活動(dòng)；所謂“專(zhuān)長(zhǎng)”就是資源和能力所決定的企業(yè)最擅長(zhǎng)的活動(dòng)。一般地說(shuō)，非“核心”和非“專(zhuān)長(zhǎng)”的活動(dòng)則應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性外購(gòu)。這七個(gè)方面的本質(zhì)特點(diǎn)是：核心專(zhuān)長(zhǎng)應(yīng)該是知識(shí)與技能的綜合，而不是產(chǎn)品或者傳統(tǒng)職能活動(dòng)；具有應(yīng)變力和進(jìn)一步利用、擴(kuò)展的空間；有限的數(shù)目；在價(jià)值鏈上具有獨(dú)特的杠桿作用；企業(yè)可以控制或者主導(dǎo)的領(lǐng)域；顧客長(zhǎng)期認(rèn)為重要的因素；根植于企業(yè)的系統(tǒng)。2、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)是辨證統(tǒng)一的，即既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種：暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)久的優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)的首要區(qū)別就是：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造的是持續(xù)的暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而核心專(zhuān)長(zhǎng)關(guān)注的是長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，核心專(zhuān)長(zhǎng)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)。其次，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易被模仿、學(xué)習(xí)，容易喪失；而核心專(zhuān)長(zhǎng)則不同。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與核心專(zhuān)長(zhǎng)之間存在內(nèi)在的聯(lián)系。首先，核心專(zhuān)長(zhǎng)是建立在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造的暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的。核心專(zhuān)長(zhǎng)是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)不斷創(chuàng)造的短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷積淀的結(jié)果，打一個(gè)不太貼切的比喻就是：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)所創(chuàng)造的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)一個(gè)的“產(chǎn)品”，而核心專(zhuān)長(zhǎng)是一個(gè)著名“品牌”。其次，核心專(zhuān)長(zhǎng)支撐了企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得成功。即企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得成功表面上看來(lái)是與核心專(zhuān)長(zhǎng)無(wú)關(guān)，但實(shí)際上是核心專(zhuān)長(zhǎng)有形或無(wú)形都發(fā)揮了重要的作用，保證了戰(zhàn)略取得成功。美國(guó)蓋洛葡萄酒廠(chǎng)是全球最大的酒廠(chǎng)之一，年?duì)I業(yè)額超過(guò)十億美元，在美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)有285的占有率，但它在1933年初創(chuàng)時(shí)，不過(guò)是禁酒令解除后風(fēng)起云涌的數(shù)百家小酒廠(chǎng)之一，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒。80年代中期，二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂飲的習(xí)慣，對(duì)于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低，轉(zhuǎn)而消費(fèi)高檔葡萄酒。短短幾年時(shí)間，蓋洛就把它的運(yùn)作和名聲從高產(chǎn)量、低品質(zhì)的工廠(chǎng)，轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠(chǎng)（同時(shí)保有高產(chǎn)量的能力）。核心專(zhuān)長(zhǎng)使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、人員行為和文化制度上都迅速做出相應(yīng)的改變。對(duì)于蓋洛，它不僅改變了廣告和行銷(xiāo)的行為，甚至還迅速改變了所栽種葡萄的品種。2.2.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)主要的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的，表現(xiàn)在：首先，一家企業(yè)行動(dòng)會(huì)招致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的回應(yīng)；其次，競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)又導(dǎo)致原發(fā)動(dòng)企業(yè)再度行動(dòng)。青島海信公司2000年2月底宣布其工薪變頻空調(diào)全面降價(jià)，2個(gè)月后我國(guó)空調(diào)最大生產(chǎn)廠(chǎng)家春蘭宣布19個(gè)品種降價(jià)，海信公司隨即宣布推出7款第二代工薪變頻空調(diào)，價(jià)格比同類(lèi)產(chǎn)品低700－1000元[11][11]空調(diào)大戰(zhàn)春蘭海信科龍競(jìng)相降價(jià)2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難于保持。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并保持盡可能長(zhǎng)的時(shí)間，但是在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，優(yōu)勢(shì)的可保持性越來(lái)越難，甚至?xí)蔀橐环N負(fù)擔(dān)。主要體現(xiàn)在：首先，所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)自動(dòng)過(guò)時(shí)、消失。當(dāng)聯(lián)通大力發(fā)展CDMA、2.5G或3G移動(dòng)通信時(shí)，擁有健全的遍布全國(guó)的GSM網(wǎng)絡(luò)的中國(guó)移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失。其次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和學(xué)習(xí)會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用性能相似的設(shè)備、類(lèi)同的質(zhì)量控制手段成本控制手段時(shí)，成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)就將蕩然無(wú)存，高質(zhì)量、低成本是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。最后，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變游戲規(guī)則使原有的優(yōu)勢(shì)完全喪失。長(zhǎng)虹電器依靠規(guī)模、成本優(yōu)勢(shì)在前幾年不斷取得成功，但是康佳、TCL公司努力改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)方式等方面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而逐漸超越了長(zhǎng)虹。3、戰(zhàn)略定位是一個(gè)相對(duì)的概念。沒(méi)有一個(gè)公司的戰(zhàn)略是絕對(duì)的，其戰(zhàn)略定位是一個(gè)相對(duì)的概念，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)有關(guān)。例如在下圖2－1中，定位于A點(diǎn)的企業(yè)是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是采用高差異戰(zhàn)略要看它是相對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)，相對(duì)于定位于B點(diǎn)的企業(yè)是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而相對(duì)于定位于C點(diǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)則是采用高差異戰(zhàn)略。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也是動(dòng)態(tài)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從B點(diǎn)移向C點(diǎn)時(shí)，定位于A點(diǎn)的企業(yè)沒(méi)有做任何的改變，其戰(zhàn)略定位就從成本領(lǐng)先變?yōu)楦卟町?。因此，在?jìng)爭(zhēng)互動(dòng)中，如果不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略定位，不能簡(jiǎn)單把企業(yè)的戰(zhàn)略定位為成本領(lǐng)先還是高差異。即使一時(shí)能確定戰(zhàn)略定位，由于環(huán)境或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，企業(yè)的戰(zhàn)略也可能改變。CACAB成本低小差異大圖2－1戰(zhàn)略相對(duì)性資料來(lái)源：RichardA.DAveni.Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering,TheFreePress,FirstEdition,1994，p194、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵：“互動(dòng)”代替“行動(dòng)”。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，競(jìng)爭(zhēng)主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)，互動(dòng)代替行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能在互動(dòng)中尋求暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。在一次競(jìng)爭(zhēng)中，某個(gè)企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新或改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等戰(zhàn)略獲得了暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)以削弱其優(yōu)勢(shì)或建立自己新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該企業(yè)被迫應(yīng)對(duì)這新的行動(dòng)，每一次的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)都重新確立競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)地位，推動(dòng)行業(yè)走向更高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，企業(yè)試圖打破原有的行業(yè)結(jié)構(gòu)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的建立不是一次行動(dòng)所能實(shí)現(xiàn)的，而是多次互動(dòng)的結(jié)果。在互動(dòng)中，策略一旦為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所熟知就失去了效力，所以，只有那些創(chuàng)新能力高、能夠改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則企業(yè)能夠取得成功。2.3動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義與本質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或增長(zhǎng)率等方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于相對(duì)有利的地位。與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相反，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)狀態(tài)中。如果企業(yè)間相互勢(shì)均力敵，那么就是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)。市場(chǎng)價(jià)格B新創(chuàng)造價(jià)值C市場(chǎng)價(jià)格B新創(chuàng)造價(jià)值C成本C消費(fèi)者剩余Sc企業(yè)利潤(rùn)πAD圖2－2企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成資料來(lái)源：戴維·貝贊可等.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué).武亞軍譯.北京大學(xué)出版社，1999一個(gè)企業(yè)之所以能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其根源在于企業(yè)內(nèi)部具有某種相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)或不同的資源和能力。邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底出自于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槠淇蛻?hù)創(chuàng)造底價(jià)值，所采取的形式或是以低于其競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的價(jià)格而提供相等的收益，或是所提供的非一般的受益足以抵消其高出的部分價(jià)格”[12][12]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).夏中華譯.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，1988邁克爾·波特說(shuō)明了問(wèn)題的要害，但是說(shuō)的并不全面。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)為顧客創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用價(jià)值成本之比來(lái)衡量，即價(jià)值/成本（Value/Cost,簡(jiǎn)稱(chēng)V/C）?？梢酝ㄟ^(guò)圖2－2進(jìn)行說(shuō)明。當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)上出售產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)（本節(jié)中用產(chǎn)品代替產(chǎn)品和服務(wù)），消費(fèi)者為該產(chǎn)品付出的價(jià)格一般低于消費(fèi)者愿意付出的價(jià)格。消費(fèi)者愿意為該產(chǎn)品付出的價(jià)格勢(shì)消費(fèi)者心目中該產(chǎn)品的真正價(jià)值，被稱(chēng)為可覺(jué)察收益，如圖2－2中AD部分。消費(fèi)者心目中的價(jià)格和實(shí)際價(jià)格之間的差異，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的消費(fèi)者剩余。消費(fèi)者剩余之所以會(huì)產(chǎn)生，直觀來(lái)講，消費(fèi)者不會(huì)出錢(qián)買(mǎi)一件認(rèn)為不值自己付出的價(jià)格的商品。將可覺(jué)察收益視為產(chǎn)品的價(jià)值，那么該價(jià)值實(shí)際上由三部分組成，如圖2－2所示，被消費(fèi)者占有的消費(fèi)者剩余、企業(yè)利潤(rùn)和生產(chǎn)成本。商品的價(jià)格被分解成企業(yè)利潤(rùn)和生產(chǎn)成本；如果該產(chǎn)品的價(jià)格還抵消不了成本，那么該企業(yè)就會(huì)虧損。消費(fèi)者剩余和企業(yè)利潤(rùn)是該產(chǎn)品的價(jià)值扣除生產(chǎn)成本以后企業(yè)新創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于可察覺(jué)收益與成本之比，即價(jià)值/成本。2.3.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本著作中，提出了兩種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本和差異化。我國(guó)學(xué)者宋亦平等認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)歷了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)、范圍經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、縱向一體化的優(yōu)勢(shì)到默會(huì)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變遷過(guò)程[13][13]宋亦平，范陽(yáng).淺析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變遷.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9：8～12在本文中，筆者認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于四個(gè)領(lǐng)域，分別是效率、創(chuàng)新、障礙和實(shí)力,現(xiàn)分別闡述如下。1、效率優(yōu)勢(shì)的解析。所謂效率優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)以高效率提供產(chǎn)品或服務(wù)，即以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，但成本相同，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么高效率能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可從經(jīng)濟(jì)學(xué)上得到合理的解釋。我們知道企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的多寡取決于兩方面因素：一方面是企業(yè)面臨的需求曲線(xiàn)和由其決定的邊際效益曲線(xiàn)；另一方面是企業(yè)自身的成本曲線(xiàn)組合。面臨不同需求曲線(xiàn)和成本曲線(xiàn)的企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值量和價(jià)值中成本、利潤(rùn)、剩余的構(gòu)成也會(huì)不同。在此，以三家不同的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)來(lái)說(shuō)明，廠(chǎng)商甲與廠(chǎng)商乙面臨相同的市場(chǎng)需求曲線(xiàn)，但成本曲線(xiàn)不同；廠(chǎng)商乙與廠(chǎng)商丙的成本曲線(xiàn)相同，但面臨的市場(chǎng)需求曲線(xiàn)不同。首先來(lái)看甲乙廠(chǎng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。由于甲廠(chǎng)商的生產(chǎn)成本低于乙廠(chǎng)商，因此在各自的均衡產(chǎn)量點(diǎn)上，甲廠(chǎng)商將獲得更多的利潤(rùn)，并占有更多的市場(chǎng)份額。如果甲廠(chǎng)商想搶占更多的市場(chǎng)，它就可以降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，吸引更多的顧客。當(dāng)然，廠(chǎng)商乙也可以降價(jià)維護(hù)自己的客戶(hù)群，但是由于乙廠(chǎng)商的成本高于甲廠(chǎng)商，其降價(jià)的空間就小于甲廠(chǎng)商，如果該行業(yè)具有明顯的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，那么在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，廠(chǎng)商甲就可能從廠(chǎng)商乙手中搶得更多得市場(chǎng)和利潤(rùn)。我國(guó)微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是這種類(lèi)型。1992年開(kāi)始生產(chǎn)微波爐的格蘭仕集團(tuán)在1996年和1997年兩度降價(jià)40％，1998年4月又發(fā)動(dòng)了“春季總攻”，一舉確立了微波爐市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率達(dá)到了70％多。與此同時(shí)，在格蘭仕發(fā)動(dòng)的一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)中，那些生產(chǎn)成本高、經(jīng)不起大幅度降價(jià)的企業(yè)則紛紛退出了該行業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，這樣的企業(yè)約有20多家[14][14]戰(zhàn)略管理：課程教材.清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理型學(xué)院.廠(chǎng)商乙和廠(chǎng)商丙雖然成本曲線(xiàn)相同，但是由于廠(chǎng)商丙的非價(jià)格因素，如性能、質(zhì)量、款式等要優(yōu)于廠(chǎng)商乙的產(chǎn)品。因此，廠(chǎng)商乙面臨的需求曲線(xiàn)要比廠(chǎng)商丙的平坦，其價(jià)格彈性大于廠(chǎng)商丙的需求曲線(xiàn)。于是在各自的產(chǎn)量均衡點(diǎn)上，廠(chǎng)商丙的利潤(rùn)將大于廠(chǎng)商乙。廠(chǎng)商丙擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在同樣的價(jià)格情況下，廠(chǎng)商丙會(huì)比廠(chǎng)商乙占有更多的市場(chǎng)份額。如果廠(chǎng)商丙不滿(mǎn)足現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，想進(jìn)一步搶占市場(chǎng)，它就能降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，犧牲一部分利潤(rùn)以換取更大的市場(chǎng)份額。本世紀(jì)初，福特汽車(chē)公司以大規(guī)模生產(chǎn)，大大降低了汽車(chē)的價(jià)格，使小汽車(chē)走進(jìn)了千家萬(wàn)戶(hù)普通人家庭，福特公司也因此確立了汽車(chē)霸主的地位。但是，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家庭收入水平日益提高，消費(fèi)者對(duì)汽車(chē)的需求發(fā)生了變化，消費(fèi)者更喜歡風(fēng)格多樣、性能款式不同的汽車(chē)，福特公司賴(lài)以取勝的、以低成本生產(chǎn)出來(lái)的千篇一律的汽車(chē)逐漸不再受到消費(fèi)者的青睞。福特公司未能利用自身?yè)碛械氖袌?chǎng)地位和優(yōu)勢(shì)，及時(shí)改變自己生產(chǎn)的汽車(chē)風(fēng)格，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。相反，原來(lái)處于弱勢(shì)地位的通用汽車(chē)公司，抓住了市場(chǎng)變化帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，采用高質(zhì)量、高差異的戰(zhàn)略，一舉超越福特公司，成為汽車(chē)業(yè)的新霸主。2、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的分析。所謂創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)先動(dòng)而獲得額外的經(jīng)濟(jì)租金。產(chǎn)生先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的主要原因是要素市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不完全，要素市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不完全是指某些生產(chǎn)要素的供給是異質(zhì)的，或者說(shuō)某些要素的供給是有限的、被個(gè)別供給者所壟斷的。如果其中某些能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源被一些企業(yè)所占有，那么這些企業(yè)就能在一定的時(shí)期內(nèi)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。由這些要素產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），就是這些要素的經(jīng)濟(jì)租金。引起生產(chǎn)要素市場(chǎng)不完全的具體原因有三種，因此也形成了三種不同的租金，即運(yùn)氣不同造成的運(yùn)氣租金和運(yùn)氣優(yōu)勢(shì)，比如某地獨(dú)有自然資源優(yōu)勢(shì)；人為壟斷產(chǎn)生壟斷租金和壟斷優(yōu)勢(shì)；創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)新租金和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，即通過(guò)積極努力地探索和試驗(yàn)，在技術(shù)、市場(chǎng)、組織、供給來(lái)源等方面獲得創(chuàng)造性突破，占有了某種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的要素資源，從而獲取經(jīng)濟(jì)租金和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也可以成為熊彼特租金和熊彼特優(yōu)勢(shì)。熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中論述“創(chuàng)新”就是引進(jìn)一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即引進(jìn)一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”。這類(lèi)創(chuàng)新或新組合包括五種情況：（1）采用一種新產(chǎn)品；（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，即新技術(shù)；（3）開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源，這種來(lái)源有可能是第一次被創(chuàng)造出來(lái)；（5）實(shí)現(xiàn)任何一種新的工業(yè)組織[15][15]約瑟夫·熊彼特.經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論.商務(wù)印書(shū)館，1990，P73～743、障礙的優(yōu)勢(shì)。所謂障礙的優(yōu)勢(shì)是指通過(guò)設(shè)置法律或無(wú)形的障礙，限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得某些經(jīng)營(yíng)所必須的資源，壟斷這些資源，達(dá)到獨(dú)占