KPI的含義與特征類型區(qū)別

引導案例有一家銷售公司，一輛載重為40噸的大型貨車被派出送貨時僅僅裝載了少量貨物，這是由于分銷部門經(jīng)理的經(jīng)營理念——要向客戶按時發(fā)貨。每天早上9點鐘，該公司首席執(zhí)行官收到的報告均稱：“這些貨車都沒有裝滿貨物就發(fā)車了?！笔紫瘓?zhí)行官叫來銷售部門經(jīng)理，詢問他是否已經(jīng)進行調查，如果更改送貨日期，顧客能否接受。如果顧客能夠接受，這將有利于企業(yè)更好地利用卡車的裝載量。在多數(shù)情況下，顧客或早或晚都會接受這種變化——由路過的或者下一輛卡車送貨。這會對企業(yè)的盈利產(chǎn)生很大的影響。銷售人員應該根據(jù)充分利用資源和獲利性的要求來決定如何安排運輸。六、KPI引導案例基于此，銷售公司的員工需要享有自主決策的權力。銷售公司的員工也都希望自主地做出某些高效率的決策。問題：首席執(zhí)行官認為影響銷售部門業(yè)績的關鍵因素是什么？六、KPI六、KPIKPI的理論基礎：二八法則（一）KPI的含義與特征在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中也存在著二八法則，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。在每一位員工身上二八法則同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。六、KPI1、KPI的概念KPI（keyperformanceindicators）稱為關鍵績效指標，是用來衡量某一崗位人員工作績效的具體量化指標，是對工作完成結果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。（一）KPI的含義與特征六、KPIKPI的三層含義1、KPI的概念（1）KPI是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系。（2）KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。它是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。（3）通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。（一）KPI的含義與特征六、KPI2、KPI的特征（1）關鍵性。對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、價值創(chuàng)造和重點業(yè)務有重要影響的指標。（2）可衡量性。明確的指標定義、計算方法、評價標準，并且表明數(shù)據(jù)來源，績效考核時便于操作。（3）可控性。員工對指標具有較強的控制能力。（一）KPI的含義與特征六、KPI3、構建KPI的意義（1）有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）目標牽引。使個人目標、部門目標與企業(yè)目標保持一致，從而保證企業(yè)的長遠發(fā)展。（3）傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確。能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動。（4）使不同功能領域的員工相互合作，集中在共同成果上。（5）建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)框架。（一）KPI的含義與特征六、KPI1.按照工作結果劃分數(shù)量質量時限成本產(chǎn)量銷售額利潤破損率獨特性準確性單位產(chǎn)品的成本投資回報率及時性到市場時間供貨周期業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估財務數(shù)據(jù)上級評估客戶評估（二）KPI的類型六、KPI2.按照價值創(chuàng)造過程劃分

界定考核目的指標細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務目標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利率現(xiàn)金獲利能力盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額息稅前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力成本控制收入管理質量安全環(huán)保管理資產(chǎn)投資管理事故率實際資本支出與資本預算的差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)健康工作環(huán)境與良好企業(yè)文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀、建立公司人員競爭力的能力職位聘用考核、培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度（二）KPI的類型六、KPI

戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略和一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產(chǎn)生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用財務指標與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益、兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（what），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（how）以財務指標為主、非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（what），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效