跨文化人力資源管理

跨文化人力資源管理&

企業(yè)文化在HRM中的作用第1頁，共93頁。目錄跨文化人力資源管理文化沖突與沖突管理企業(yè)文化對(duì)HRM的作用相關(guān)研究回顧與趨勢第2頁，共93頁。管理學(xué)界對(duì)文化的認(rèn)識(shí)Schein：當(dāng)一組特定的人群學(xué)習(xí)如何處理外部適應(yīng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)問題時(shí)，創(chuàng)造、發(fā)明或者開發(fā)的一套行為規(guī)范，這套行為規(guī)范起到了很好的作用，并得到了大家的認(rèn)可，而且作為洞察、思考和感知這些相關(guān)問題的正確方法傳授給新加入的成員。Hofstede：文化是人類思想的集體編碼，它能夠區(qū)分不同種類人的成員，因此，文化決定人們的思維方式、感覺方式和交流方式以及生產(chǎn)某種具體物品的方式。集體編碼被解釋為在同一環(huán)境下人們的心智模式之集合，這種心智模式是群體中的成員，由于其共同的教育與生活經(jīng)驗(yàn)所形成的、所共同擁有的，使得該群體中成員能夠區(qū)別于其他群體的成員。第3頁，共93頁?！禖ulturesandOrganizations：SoftwareoftheMind》

——GeertHofstedepowerdistanceuncertaintyavoidanceindividualismandcollectivismmasculinityandfemininitylong-andshort-termorientation第4頁，共93頁。管理行為層六個(gè)維度：過程導(dǎo)向-結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向-工作導(dǎo)向本地化-專業(yè)化開放系統(tǒng)-封閉系統(tǒng)控制松散-控制嚴(yán)格規(guī)范化-實(shí)用化第5頁，共93頁?；舴蛩固┑碌奈幕町愇寰S度模型權(quán)力距離theextenttowhichthelesspowerfulmembersofinstitutionsandorganizationswithinacountryexpectandacceptthatpowerisdistributedunequally.第6頁，共93頁。美國是權(quán)力距離相對(duì)較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國家，地位象征非常重要，上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模@種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。第7頁，共93頁。不確定性規(guī)避theextenttowhichthemembersofaculturefeelthreatenedbyambiguousorunknownsituations.第8頁，共93頁。個(gè)人主義與集體主義

Individualismstandsforasocietyinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandhisorherimmediatefamilyonly.第9頁，共93頁。Collectivismstandsforasocietyinwhichpeoplefrombirthonwardareintegratedintostrong,cohesivein-groups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyaty.第10頁，共93頁。美國是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開展員工之間個(gè)人競爭，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國和日本都是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。第11頁，共93頁。陽剛氣質(zhì)與陰柔氣質(zhì)

Masculinitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesareclearlydistinct:menaresupposedtobeassertive,tough,andfocusedonmaterialsuccess;womenaresupposedtobemoremodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第12頁，共93頁。Femininitystandsforasocietyinwhichemotionalgenderrolesoverlap:bothmenandwomenaresupposedtobemodest,tender,andconcernedwiththequalityoflife.第13頁，共93頁。美國是陽剛氣質(zhì)較強(qiáng)的國家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國是一個(gè)陰柔氣質(zhì)的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。第14頁，共93頁。

通過對(duì)文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會(huì)發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會(huì)文化的各個(gè)方面。第15頁，共93頁。

從各文化維度指標(biāo)值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導(dǎo)向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認(rèn)，還有投資合作伙伴“公司文化”的風(fēng)格差異。可以說，公司內(nèi)文化差距越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強(qiáng)度就會(huì)越來越大。第16頁，共93頁。

當(dāng)然，文化差異的指標(biāo)不會(huì)只有四個(gè)。但即使只考慮這四個(gè)文化差異指標(biāo)，且認(rèn)為每個(gè)指標(biāo)也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型?；舴蛩固┑碌难芯糠椒ǎ推髽I(yè)文化類型的多樣性相兼容。第17頁，共93頁。局限性Hofstede的組織文化問卷立足于企業(yè)文化本身的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，清晰地勾勒出價(jià)值觀和實(shí)踐兩方面的維度結(jié)構(gòu)。但其模型價(jià)值觀的3個(gè)獨(dú)立維度不能很好地區(qū)分各個(gè)組織之間的差異，同時(shí)忽略了一些被企業(yè)文化學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)界所熟知的價(jià)值觀(如創(chuàng)新等)。由于定性研究的訪談提綱偏重于考察組織內(nèi)部，忽略了企業(yè)文化受外部環(huán)境影響，因此在實(shí)踐部分的維度結(jié)構(gòu)中，也沒有出現(xiàn)諸如社會(huì)責(zé)任這類的維度。第18頁，共93頁。

后來，在加拿大心理學(xué)家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠(yuǎn)東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上（HofstedeandBond,1988），又補(bǔ)充了第五個(gè)緯度——長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。第19頁，共93頁。長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向

Long-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesorientedtowardfuturerewards,inparticularperseveranceandthrift.

Short-termorientationstandsforthefosteringofvirtuesrelatedtothepastandpresent——inparticular,respectfortradition,preservationof“face”,andfulfillingsocialobligations.

第20頁，共93頁。該維度從對(duì)于世界各地的23個(gè)國家的學(xué)生的研究中得出。這項(xiàng)研究使用的是由中國學(xué)者設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷，可以說是注重德行而不是真理。這一維度的積極與消極的價(jià)值取向都可以在孔子的教義中找到；然而這一維度也適用于沒有儒家傳統(tǒng)的國家。第21頁，共93頁。文化維度對(duì)HRM的影響對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響個(gè)人主義與集體主義權(quán)利距離

對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響權(quán)力距離不確定性規(guī)避對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的影響個(gè)人主義與集體主義不確定性規(guī)避陽剛氣質(zhì)與陰柔氣質(zhì)第22頁，共93頁。FonsTrompenaars文化七維模型普遍主義-特殊主義個(gè)體主義-集體主義中性-情緒化關(guān)系特定-關(guān)系散漫內(nèi)部導(dǎo)向-外部導(dǎo)向注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)順序時(shí)間-同步時(shí)間第23頁，共93頁。普遍主義-特殊主義案例：有一天你和朋友駕車外出，在一條小街上行走時(shí)，你發(fā)現(xiàn)朋友的車速為每小時(shí)四十公里，而當(dāng)時(shí)允許的車速為每小時(shí)三十公里。開到街角時(shí)，突然有行人從路邊出來，朋友來不急剎車，就把行人撞倒了。當(dāng)時(shí)沒有其他目擊者。警察來了，讓你提供目擊者口供。假如你不作偽證，你的朋友將承擔(dān)嚴(yán)重后果。請(qǐng)回答以下兩個(gè)問題:第24頁，共93頁。問題一：你覺得在多大程度上你的朋友有權(quán)力要求你為她/他做偽證，即他實(shí)際時(shí)速為每小時(shí)30公里？A.我的朋友有絕對(duì)權(quán)力要求我為她/他做偽證。B.我的朋友有一些權(quán)力要求我為她/他做偽證。C.我的朋友沒有權(quán)力要求我為她/他做偽證。第25頁，共93頁。問題二：你會(huì)為他/她做偽證嗎？D.我會(huì)為他/她做偽證。E.我不會(huì)為他/她做偽證。問題三：如果行人傷勢嚴(yán)重，死亡了，你會(huì)改變你原來的選擇嗎？第26頁，共93頁。普遍主義-特殊主義當(dāng)管理與被管理時(shí)普遍主義者特殊主義者努力達(dá)到前后一致建立非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立正式的改變做生意方式的方法試圖變動(dòng)已有的行為方式和規(guī)則公開行動(dòng)，調(diào)整系統(tǒng)，這樣系統(tǒng)就可以調(diào)整你私下行動(dòng)，調(diào)整與你的關(guān)系，這樣你就會(huì)調(diào)整系統(tǒng)一視同仁，以示公平因人而異，具體情況具體對(duì)待第27頁，共93頁。用和自己關(guān)系好的人還是用有才能的人：普遍主義者傾向與唯才是舉，而特殊主義者傾向于用和自己關(guān)系好。人才兼奴才最好不可兼得時(shí)，平時(shí)用奴才；緊急時(shí)候用人才；第28頁，共93頁。案例：是關(guān)注個(gè)人發(fā)展還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)發(fā)展甲說：如果一個(gè)人擁有盡可能多的自由和最大的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，那么這個(gè)人一定能夠提高他的生活質(zhì)量；乙說：只有人與人之間相互關(guān)心，相互幫助，單個(gè)的人的生活質(zhì)量才能提高；個(gè)人主義者往往崇尚個(gè)人競爭集體主義者往往重視團(tuán)隊(duì)合作個(gè)體主義-集體主義第29頁，共93頁。個(gè)體主義-集體主義當(dāng)管理與被管理時(shí)個(gè)體主義者集體主義者重視個(gè)人的激勵(lì)，如按個(gè)人能力和個(gè)人績效支付報(bào)酬，喜歡表現(xiàn)自己，并能因此贏得尊重重視整體士氣凝聚力，重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，如表揚(yáng)整體，避免過分突出某個(gè)人讓人們發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)性和自由開創(chuàng)性強(qiáng)調(diào)人們共同要達(dá)到目標(biāo)根據(jù)個(gè)人興趣和特點(diǎn)選擇工作，流動(dòng)性高根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況選擇工作，追求穩(wěn)定，流動(dòng)性低第30頁，共93頁。中性-情緒化問題：當(dāng)你對(duì)工作中某些問題或事情感到心煩意亂，你會(huì)表現(xiàn)出來嗎？這個(gè)維度主要指人際交往中情緒外露的程度。情緒表露含蓄微弱的文化被稱為中性文化或者自我控制型文化，而情緒表露鮮明夸張的文化被稱為情緒化文化。最典型的中性文化國家為日本、中國和其他亞洲國家；最典型的情緒文化國家為意大利、西班牙和其他南美國家。美國處在兩極之間。第31頁，共93頁。在中性文化里，人與人之間很少身體的接觸，人與人之間的溝通和交流也比較微妙，因?yàn)榍榫w表露很少，需要用心領(lǐng)會(huì)才行。在情緒文化里，人與人之間身體的接觸比較公開自然，溝通交流時(shí)表情豐富，用詞夸張，充滿肢體語言。第32頁，共93頁。一個(gè)成長于非常傳統(tǒng)希臘家庭的女孩圖拉愛上了一個(gè)美國人伊恩。當(dāng)伊恩把她帶去見父母時(shí)，彼此之間溫文爾雅、彬彬有禮，見面時(shí)除了握手，基本沒有其他的身體接觸。吃飯時(shí)大家也沉默寡言，整個(gè)氣氛都是冷清而尷尬。

當(dāng)圖拉把伊恩帶到家里去見父母時(shí)，情況完全不同。那個(gè)男子看到的不只是他的父母，而是她的“全家”，包括所有遠(yuǎn)近親戚，而且大家都爭先恐后地沖上來與他擁抱，七嘴八舌，親熱無比?！禡yBigFatGreekWedding》44’54’第33頁，共93頁。崇尚自我控制文化的上司往往喜歡在員工面前始終表現(xiàn)的出一種和藹可親的形象，以保持組織和諧，然而對(duì)于崇尚激情的文化的員工來說，委婉的提醒并不能使得他明白你的苦心。崇尚激情文化的上司可能會(huì)很不客氣的指出下屬的錯(cuò)誤，如果下屬習(xí)慣于自我控制的文化，那么他內(nèi)心將會(huì)產(chǎn)生極大的不滿。第34頁，共93頁。特羅彭納斯還發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的不同部門中，人們情緒特點(diǎn)也各不相同。經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)市場營銷、管理、研發(fā)、后勤、財(cái)務(wù)部門更傾向于情緒化文化，而法律、秘書、計(jì)算中心、人力資源管理等部門更傾向于自我控制性文化。自我控制文化的人往往會(huì)認(rèn)為情緒化文化的人幼稚，充滿了莫名其妙的熱情和空洞的口號(hào)。而情緒化文化的人往往會(huì)認(rèn)為自我控制文化的人冷漠、沒有激情、缺乏愛心。這使得他們之間難以建立信任，甚至導(dǎo)致敵對(duì)。第35頁，共93頁。案例：AMD公司在德國的工廠，德國人覺得美國人做事夸張抱怨說，“他們（美國上級(jí)）經(jīng)常是有事沒事拍拍我的肩膀說做的很好，老實(shí)說我感覺很不舒服，我知道自己做得怎樣，不需要?jiǎng)e人象激勵(lì)小孩子一樣來頻繁的告訴我。”美國人則抱怨德國上級(jí)脾氣古怪，不懂得激勵(lì)人，“他們總是很消極，當(dāng)我們把工作做的很好的時(shí)候，他們什么也不說，好像這很平常，讓我們很沮喪。”第36頁，共93頁。中性-情緒化當(dāng)管理與被管理時(shí)情緒中性（情感內(nèi)斂）者情緒化（情感外露）者避免情緒外露，認(rèn)為是幼稚的表現(xiàn)，追求喜怒不形于色的成熟境界情緒不外露被認(rèn)為是冷漠無情，或者有意疏遠(yuǎn)對(duì)方的表現(xiàn)管理者往往從對(duì)方情緒的微妙變化中發(fā)現(xiàn)問題要容忍人們情緒的發(fā)泄，不要在意對(duì)方情緒的小變化第37頁，共93頁。內(nèi)部導(dǎo)向-外部導(dǎo)向這個(gè)維度也常被稱為人與自然的關(guān)系維度，即人應(yīng)當(dāng)征服自然改造自然還是適應(yīng)自然聽從自然或者宗教神靈的安排；問題：我經(jīng)常感覺到我無法控制我生活中發(fā)生的事情；我所關(guān)心的是我自己所做的工作；發(fā)生在我身上的事情是我自己所做所為的結(jié)果；具有內(nèi)部導(dǎo)向的人關(guān)注自己的工作，認(rèn)為個(gè)人的命運(yùn)掌握在自己手中，人能夠依靠個(gè)人奮斗而獲得成功，因而不太重視環(huán)境，而具有外部導(dǎo)向的人則正好相反；第38頁，共93頁。具有內(nèi)部導(dǎo)向文化的企業(yè)關(guān)注自己的生產(chǎn)，他們致力于銷售自己能夠制造的東西，具有外部導(dǎo)向文化的企業(yè)關(guān)注市場的需求，他們致力于制造能夠銷售出去的東西。在一個(gè)企業(yè)中，生產(chǎn)研發(fā)部門往往具有內(nèi)部導(dǎo)向文化，而市場銷售部門往往具有外部導(dǎo)向問題，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則必須具有協(xié)調(diào)兩種不同觀念的能力。第39頁，共93頁。協(xié)調(diào)內(nèi)部導(dǎo)向和外部導(dǎo)向具有內(nèi)部導(dǎo)向文化的領(lǐng)導(dǎo)往往把自己視為企業(yè)的塑造者，有責(zé)任心，但是不太重視與他人的關(guān)系，喜歡發(fā)號(hào)司令，專斷獨(dú)行，強(qiáng)硬的自上而下推行政策。具有外部導(dǎo)向文化的領(lǐng)導(dǎo)往往把自己視為企業(yè)各種關(guān)系的協(xié)調(diào)者，重視與他人的關(guān)系，重視發(fā)揮集體決策的作用，但是遇事往往有回避責(zé)任的傾向。第40頁，共93頁。內(nèi)部導(dǎo)向-外部導(dǎo)向當(dāng)管理與被管理時(shí)內(nèi)部導(dǎo)向文化外部導(dǎo)向文化把責(zé)任歸于自己，自己的失敗或錯(cuò)誤都是自己所做所為的結(jié)果把責(zé)任歸結(jié)于環(huán)境、命運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)是塑造者，要為企業(yè)的失敗負(fù)全責(zé)領(lǐng)導(dǎo)主要是協(xié)調(diào)者，不能為失敗負(fù)全責(zé)自上而下發(fā)布命令推行政策關(guān)注上下溝通第41頁，共93頁。關(guān)系特定-關(guān)系散漫這個(gè)維度源自社會(huì)心理學(xué)家科特盧溫(KurtLewin)的圓圈拓?fù)淅碚摗?/p>

“如果你的老板叫你在周末幫他去粉刷墻壁，你內(nèi)心不是很愿意去，你會(huì)怎么辦？”

（1）那就不去，你和老板只是工作中的上下級(jí)關(guān)系，你沒有義務(wù)為他搬家；（2）還是要去的，他是我的老板，我的經(jīng)濟(jì)收入受他控制，我不得不服從他；如果不去，會(huì)給他留下不好的印象，妨礙我未來的發(fā)展；第42頁，共93頁。在特定關(guān)系導(dǎo)向的文化中，管理是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要過程，是一種技術(shù)。因此，首先要為員工制定明確的目標(biāo)。其次，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了就應(yīng)該有報(bào)酬，所以得制定清晰的報(bào)酬與目標(biāo)之間的換算關(guān)系。第三，對(duì)所有的工作都應(yīng)有清晰的、精確的和詳盡的指令，倘若含糊，他們會(huì)不知所措。第四，管理一定是對(duì)事不對(duì)人，清楚地將對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)和對(duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)彼此分離。第五，工作中的人與人的關(guān)系比較冷淡，只專注工作，個(gè)人性格特征應(yīng)該不影響工作中的合作。第43頁，共93頁。在散漫關(guān)系導(dǎo)向的文化中，人們更傾向于認(rèn)為管理是一門藝術(shù)，需要在實(shí)踐過程中不斷修進(jìn)和改善，沒有一成不變的管理合同。人與人之間在工作中有聯(lián)系，在工作之外也應(yīng)繼續(xù)保持聯(lián)系。在判斷人的時(shí)候，也不僅僅只憑工作表現(xiàn)，而會(huì)對(duì)這個(gè)人各方面的特點(diǎn)、性格、人際關(guān)系能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，很難絕對(duì)將工作業(yè)績與其他東西分離開對(duì)待。在下達(dá)工作指令時(shí)，不必太精確和周到，有些管理人員還愿意特意給出不明確和模糊的指令，給員工空間去嘗試自己的理解和操作，讓員工去鍛煉自己的解讀判斷能力。太過細(xì)節(jié)和繁瑣的指令會(huì)被看成約束人的主觀能動(dòng)性。第44頁，共93頁。完成任務(wù)與搞好關(guān)系對(duì)于組織來說都很重要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力調(diào)和關(guān)系特定型文化和關(guān)系散漫型文化。一個(gè)關(guān)系特定型文化的領(lǐng)導(dǎo)在批評(píng)關(guān)系散漫型的下屬時(shí)往往會(huì)無意中傷害到下屬的自尊，而一個(gè)關(guān)系散漫型的領(lǐng)導(dǎo)則往往無法容忍關(guān)系特定型下屬所提出的意見。第45頁，共93頁。關(guān)系特定-關(guān)系散漫當(dāng)管理與被管理時(shí)關(guān)系特定文化關(guān)系散漫文化管理是一個(gè)與報(bào)酬相關(guān)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程管理是一個(gè)不斷改善人與人之間關(guān)系的過程私人與公務(wù)上的日程是彼此分開的私人和公務(wù)上的問題彼此滲透清晰、準(zhǔn)確和具體的指示被視為更好的執(zhí)行的保證。員工可以清晰表達(dá)不同意見含糊的指示被視為考察員工能力的手段，員工需根據(jù)個(gè)人悟性，靈活掌握工作的日程。第46頁，共93頁。注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)注重個(gè)人成就的文化中，一個(gè)人的社會(huì)地位和他人對(duì)該人的評(píng)價(jià)是根據(jù)其最近取得的成就得出的；越是不靠別人，只通過個(gè)人取得的成就就越值得敬佩；因此，出身名門的人反而故意隱藏家庭背景；注重社會(huì)等級(jí)的文化中，一個(gè)人的社會(huì)地位和他人對(duì)該人的評(píng)價(jià)是根據(jù)其資歷、學(xué)歷、年齡以及人際關(guān)系等方面來決定的；人們會(huì)想方設(shè)法尋找關(guān)系或背景增加自己的社會(huì)地位在日本名片的內(nèi)容決定了你對(duì)此人的尊敬程度甚至應(yīng)該鞠躬的角度第47頁，共93頁。注重個(gè)人成就-注重社會(huì)等級(jí)當(dāng)管理與被管理時(shí)注重個(gè)人成就文化注重社會(huì)等級(jí)文化對(duì)管理者的尊重是以知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的對(duì)管理者的尊重是以資歷為基礎(chǔ)的按業(yè)績付酬是有效的管理手段按業(yè)績付酬未必比直接來自領(lǐng)導(dǎo)的酬勞更有效決策通常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)或?qū)嵤┲械脑蚨毁|(zhì)疑決策只會(huì)被權(quán)威更高的人質(zhì)疑第48頁，共93頁。順序時(shí)間-同步時(shí)間順序時(shí)間：按日程依次做事同步時(shí)間根據(jù)具體情況做事一家跨國咨詢公司的案例：三個(gè)咨詢顧問，以色列人、德國人和美國人為一家以色列企業(yè)提供咨詢，七名以色列員工不斷的向顧問們提問題，事后，以色列顧問說我感到我們這次交談非常成功，我們充分利用了每一分鐘，得到了很多數(shù)據(jù)。而德國人卻異常沮喪說，我感到太失敗了，他們幾個(gè)人一起向我提問，我根本不知道怎么應(yīng)付。美國人也表示有同感。第49頁，共93頁。有一個(gè)中國人在美國，去看醫(yī)生，約的時(shí)候告訴醫(yī)生是覺得胃不舒服，可是到那天去看病時(shí)，他突然覺得嗓子也不舒服，要醫(yī)生幫忙看一下嗓子。美國醫(yī)生要他再約一個(gè)時(shí)間來看嗓子，因?yàn)橄乱粋€(gè)病人在等他，他得按時(shí)間表做事。對(duì)于大部分中國人來說，醫(yī)生的行為幾乎是不可理喻，難道病人還沒有時(shí)間表重要？而且病人已經(jīng)在這里了，為什么還要人家再跑一趟？第50頁，共93頁。順序時(shí)間-同步時(shí)間意大利人、中東人等其他一些國家的人則把時(shí)間看成是非線性的，一個(gè)時(shí)間內(nèi)可以做多件事，不必按部就班有板有眼地按時(shí)間表行動(dòng)，而必須隨機(jī)應(yīng)變根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況及時(shí)調(diào)整時(shí)間安排，不讓自己成為時(shí)間表的奴隸。因此，在談生意的過程中，如果突然有朋友自遠(yuǎn)方來訪，他們會(huì)讓談判停下去招待老友，或干脆讓朋友坐在談判的房間里一起參加。他們認(rèn)為，朋友比時(shí)間表重要，而且讓朋友了解自己的工作也并非壞事。然而，這種隨機(jī)應(yīng)變卻讓美國人目瞪口呆，覺得對(duì)方太不專業(yè)，難以信任。第51頁，共93頁。順序時(shí)間-同步時(shí)間當(dāng)管理與被管理時(shí)順序時(shí)間同步時(shí)間嚴(yán)格的按照時(shí)間表進(jìn)行，順序處理一件件事情，痛恨不守時(shí)和被打亂日程沒有嚴(yán)格的時(shí)間表，個(gè)人通過對(duì)事情的輕重緩急進(jìn)行判斷，同時(shí)處理多項(xiàng)事情福特制流水線生產(chǎn)個(gè)性化生產(chǎn)和日本的JIT生產(chǎn)第52頁，共93頁。例子：家庭成員文化差異分析在已有對(duì)跨文化的研究只集中在國家、企業(yè)、部門、地域之間，關(guān)注的是陌生人基于不同的文化差異所形成的問題。家庭成員中文化差異的相關(guān)問題，相信是個(gè)值得分析的研究方向。家庭成員跨文化研究的對(duì)象主要是長輩和后輩之間，由于兩代人所處的社會(huì)環(huán)境有很大的不同，導(dǎo)致他們的價(jià)值觀，思維、處事方式等存在差異。第53頁，共93頁。權(quán)力距離：老一輩：崇尚尊卑分明，身份地位有別地位低尊重地位高，不應(yīng)辯駁，樂于奉承權(quán)力距離高年輕一代：同代人不因身份地位有親疏之分同代人以性格，興趣匹配互相融合彼此地位平等，有自己的觀點(diǎn)權(quán)力距離低第54頁，共93頁。不確定性規(guī)避：老一輩：不確定性規(guī)避高年輕一代：不確定性規(guī)避低第55頁，共93頁。工作：老一輩：面對(duì)不穩(wěn)定，有壓迫感的環(huán)境追求穩(wěn)定工作環(huán)境，努力工作，不主動(dòng)尋求變化年輕一代：生活環(huán)境安逸，情感放松，有安全感勇于接受挑戰(zhàn)，因自己的興趣和發(fā)展前途作為工作的選擇條件第56頁，共93頁。感情：老一輩：追求穩(wěn)定，從一而終的愛情觀年輕一代：追求刺激，基于情感的愛情觀感情變得脆弱，多變第57頁，共93頁。品味：老一輩：經(jīng)典，正式不易接受新事物年輕一代：緊貼潮流，喜歡多變樂于接受新事物第58頁，共93頁。個(gè)人主義和集體主義：老一輩：看重同輩親屬關(guān)系，彼此團(tuán)結(jié)照顧集體主義年輕一代：與親戚分居距離較遠(yuǎn)，親戚間感情關(guān)系較為疏遠(yuǎn)冷淡，各自照顧自己家庭個(gè)人主義第59頁，共93頁。陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)：老一輩：為了生活，窮一生精力于工作，甚少享受觀念陽剛氣質(zhì)年輕一代：受教育，外來文化影響，工作之余懂得享受陰柔氣質(zhì)第60頁，共93頁。長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：老一輩：習(xí)慣未雨綢繆，一步一腳印，踏實(shí)的思想觀有長遠(yuǎn)計(jì)劃，有儲(chǔ)蓄的習(xí)慣長期導(dǎo)向年輕一輩：急功近利，浮躁，趨于一步登天看重短期利益，崇尚即時(shí)消費(fèi)短期導(dǎo)向第61頁，共93頁。內(nèi)部導(dǎo)向和外部導(dǎo)向：老一輩：按照自己的方式、經(jīng)驗(yàn)做事，不看重與其他人關(guān)系，慣于自上而下處事方式為問題負(fù)責(zé)，把責(zé)任歸于自身內(nèi)部導(dǎo)向年輕一代：重視集體關(guān)系，善于溝通有推卸責(zé)任，把責(zé)任歸于外界環(huán)境傾向外部導(dǎo)向第62頁，共93頁。順序時(shí)間和同步時(shí)間：老一輩：習(xí)慣循規(guī)蹈矩，按計(jì)劃、流程辦事痛恨不守時(shí)和被打亂日程順序時(shí)間年輕一代：沒有嚴(yán)格規(guī)定的時(shí)間表，個(gè)人對(duì)事情的興趣、重要程度安排時(shí)間習(xí)慣隨機(jī)應(yīng)變，即興做事同步時(shí)間第63頁，共93頁。語言溝通障礙：合資企業(yè)由不同國家企業(yè)結(jié)合，語言不一阻礙雙方文化交流。語言不僅代表一種交流工具，也傳承著一種民族思維方式。語言溝通受阻，容易形成誤會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)間文化融合，合作共事受阻。跨企業(yè)文化差異第64頁，共93頁。價(jià)值觀各異：在中外合資公司中，投資國和東道國文化背景各異導(dǎo)致價(jià)值觀不同。中國：中庸之道，喜歡感性思維，集體意識(shí)較強(qiáng)。西方：崇尚理性思維，個(gè)人主義較強(qiáng)。第65頁，共93頁。管理執(zhí)行方式不一：西方文化：公司重視福利，強(qiáng)調(diào)制度化，標(biāo)準(zhǔn)化。中國文化：注重人際關(guān)系，忽略制度和條例，依賴關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)。第66頁，共93頁。性格、風(fēng)俗習(xí)慣不同：各國風(fēng)俗性格互相不同，企業(yè)在文化融合時(shí)應(yīng)尊重各國的風(fēng)俗習(xí)慣。一種行為在一國表現(xiàn)為吉祥，在他國可能表現(xiàn)為禁忌。第67頁，共93頁。戰(zhàn)略目標(biāo)不同：不同的企業(yè)存在各自不同的戰(zhàn)略規(guī)劃，若在并購重組前沒有充分考慮戰(zhàn)略融合分析，將影響重組企業(yè)以后長遠(yuǎn)發(fā)展。沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀，使命，文化融合時(shí)容易產(chǎn)生排斥，阻礙企業(yè)的成長壯大。第68頁，共93頁。戰(zhàn)略目標(biāo)不同：銷售部門關(guān)注的是部門業(yè)績的增長。財(cái)務(wù)部門看重的是企業(yè)資金流的穩(wěn)定。期望未得到滿足的部門在企業(yè)目標(biāo)達(dá)成問題上就會(huì)在心理行為上故意拖延不配合,致使整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?？绮块T文化差異第69頁，共93頁。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同：各部門的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各異，下屬的工作方式按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而行。領(lǐng)導(dǎo)者思想作風(fēng)，辦事風(fēng)格不同導(dǎo)致部門間合作出現(xiàn)不可避免的矛盾沖突，直接影響項(xiàng)目的按時(shí)完成。第70頁，共93頁。工作氛圍不同：由于工作性質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，部門間工作的氛圍各有特色。銷售部崇尚的是活潑熱鬧，開朗積極的工作環(huán)境。財(cái)務(wù)部喜歡靜謐嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣諊５?1頁，共93頁。資源，利益分配不均：各部門由于工作需求，地位等級(jí)的不同，獲得的資源和利益有所不同。組織內(nèi)等級(jí)不同會(huì)導(dǎo)致資源利益分配不均，直接影響部門間融洽，形成互相爭奪資源、利益的局面，最終影響產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。第72頁，共93頁。價(jià)值觀、利益觀各異：不同部門要求的技能，知識(shí)不同，部門間員工的價(jià)值觀，信念也有所不同。職能部門員工文化程度較高，但缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，只懂紙上談兵。生產(chǎn)線員工理論知識(shí)不高，卻直接接觸生產(chǎn)操作，認(rèn)為職能部門瞎指揮。第73頁，共93頁。信息不流通：部門間文化差異引致的沖突，令各部門緊守各自的資源。部門戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)不同，各自為政局面更加重信息不對(duì)稱現(xiàn)象的發(fā)生。部門間沒有產(chǎn)生統(tǒng)一的價(jià)值觀，過于分工將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。第74頁，共93頁。企業(yè)文化對(duì)HRM的作用一、企業(yè)文化理論二、企業(yè)文化與人力資源管理的相互作用三、基于企業(yè)文化的人力資源管理四、總結(jié)第75頁，共93頁。一、企業(yè)文化理論企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。講通俗點(diǎn)，就是每一位員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習(xí)慣；再經(jīng)過一定時(shí)間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會(huì)反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。第76頁，共93頁。二、企業(yè)文化與人力資源管理的相互作用企業(yè)文化與人力資源管理的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一，企業(yè)文化從觀念、制度和物質(zhì)環(huán)境三個(gè)層次上為人力資源管理的轉(zhuǎn)型，及應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化帶來的挑戰(zhàn)提供了堅(jiān)實(shí)的支持和強(qiáng)有力的保障，并且它滲透到了人力資源管理的獲取、保持、開發(fā)、報(bào)酬和調(diào)控的各個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)，有效提高了企業(yè)人力資源獲取、激勵(lì)、約束、績效管理的效率，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)的溝通和信息共享，為企業(yè)人力資本的高效持續(xù)的增值提供了保障。

第77頁，共93頁。1、構(gòu)建一種基于企業(yè)文化的人力資源管理體系員工的需求與企業(yè)發(fā)展的一致。使得人盡其才，最大奉獻(xiàn);工作與工作的協(xié)調(diào)。使得權(quán)責(zé)有序，靈活高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢;員工與工作的匹配。要做到事得其才，人盡其用，有效使用;員工與員工的協(xié)調(diào)合作。使得互補(bǔ)凝聚，共赴事功，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。第78頁，共93頁。2、人力資源管理對(duì)企業(yè)文化變革的促進(jìn)①員工調(diào)動(dòng)。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動(dòng)，將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來，影響組織文化。②人員培訓(xùn)。當(dāng)組織需要建立并鞏固一種新的文化時(shí)，可以通過人力資源管理過程中的員工培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)的新文化，學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為。③績效評(píng)估和激勵(lì)。為了建立和推行組織的新文化，組織可以修改績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成對(duì)員工行為的新規(guī)范。④溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對(duì)員工本身的影響，這種溝通過程可以是正式的，如會(huì)議、報(bào)告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。第79頁，共93頁。

3、企業(yè)文化與人力資源管理的良性循環(huán)

企業(yè)文化與人力資源管理有一個(gè)共同的目標(biāo)：充分發(fā)揮人的潛能，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的健康發(fā)展既需要硬性的人力資源管理，也需要軟性的企業(yè)文化，更需要二者相互配合，軟硬兼濟(jì)。人是兩者的結(jié)合點(diǎn)；企業(yè)文化是人力資源管理的向?qū)?；人力資源管理是企業(yè)文化的完善手段；兩者是一種互相促進(jìn)的管理活動(dòng)關(guān)系。

企業(yè)人力資源管理可以把企業(yè)的價(jià)值觀念和人本身的社會(huì)文化有機(jī)地融合起來，形成一個(gè)更理想的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理；而企業(yè)文化則樹立了企業(yè)形象，并為企業(yè)招聘和選拔員工提供了標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造了條件，是企業(yè)員工績效評(píng)估的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)之一，是對(duì)員工培訓(xùn)教育的重要內(nèi)容，從而促進(jìn)人力資源管理，并形成更優(yōu)秀的文化。第80頁，共93頁。三、基于企業(yè)文化的人力資源管理基于企業(yè)文化的人力資源管理模式第81頁，共93頁。招聘傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。大多數(shù)企業(yè)在招聘都或多或少會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)位需求的想法，那就是企業(yè)招聘進(jìn)來的人是來滿足我的生產(chǎn)經(jīng)營需要的，這樣的招聘思維會(huì)給企業(yè)帶來很多后續(xù)的有如“人才流動(dòng)過頻”、“員工素質(zhì)和能力與企業(yè)制度不適應(yīng)”等一系列問題。招聘是一個(gè)雙向選擇的過程，在這個(gè)過程中更是雙方對(duì)于各自匹配程度和利益博弈的過程，一旦選擇了，企業(yè)就已經(jīng)投入了一定的成本，已經(jīng)耗費(fèi)了人力物力。

第82頁，共93頁。因此，從招聘階段就應(yīng)該開始實(shí)行企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀念的導(dǎo)向。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓應(yīng)聘的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀念，基本的原則和宗旨。并用合理的測試手段分析判定應(yīng)聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致。這樣既是企業(yè)文化宣傳的過程，同時(shí)讓企業(yè)能找到適合自己的員工。第83頁，共93頁。培訓(xùn)與開發(fā)組織理論學(xué)家路易斯提出，一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。基于企業(yè)文化的人力資源開發(fā)過程中，每位員工主要對(duì)自己的部門負(fù)責(zé)，主管經(jīng)理作為教練的角色負(fù)次要責(zé)任，部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任指導(dǎo)員、高級(jí)管理層起促進(jìn)作用。人力資源主管應(yīng)該將自己定位于觀念的倡導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者、評(píng)估者以及顧問這樣的角色。第84頁，共93頁?；谄髽I(yè)文化的人力資源培訓(xùn)第85頁，共93頁。績效企業(yè)文化與員工績效管理關(guān)系的研究對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，良好的企業(yè)文化氛圍可以順利地實(shí)施員工績效管理，員工績效管理的實(shí)施可以塑造言行一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化會(huì)通過利益相關(guān)者傳遞并影響企業(yè)績效。因此，企業(yè)必須重視企業(yè)文化的運(yùn)行修正與變革，使得企業(yè)文化能夠包含利益相關(guān)者各方的價(jià)值取向，并在執(zhí)行過程中真正滿足各利益相關(guān)者需求。企業(yè)文化通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系(績效管理體系)、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能。企業(yè)通過建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，能避免形成“老好人”和“重資歷、輕能力”的負(fù)面文化，把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定—崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇—看成一個(gè)組織的真正“控制手段”，把有關(guān)人的各項(xiàng)決定向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么，這樣，績效管理體系才能得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行。第86頁，共93頁。基于企業(yè)文化的績效管理第87頁，共93頁。激勵(lì)與薪酬激勵(lì)——大多數(shù)企業(yè)在