供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理

第五章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理在供應鏈的日常運作過程中，供應鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的物流、資金流、信息流交換，彼此之間的運作協(xié)調(diào)性對供應鏈的整體績效影響很大。傳統(tǒng)上自發(fā)運行的供應鏈往往會由于多方面原因而處于失調(diào)狀態(tài)。為了提高企業(yè)乃至整個供應鏈的競爭能力，供應鏈成員需要通過一定的機制來協(xié)調(diào)各種運作決策。第一頁，共七十五頁。15.1供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效應物料齊套比率差的現(xiàn)象第二頁，共七十五頁。2一、需求變異加速放大現(xiàn)象當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。第三頁，共七十五頁。3供應鏈的需求放大原理

時間需求量時間需求量時間需求量時間需求量顧客消費量零售訂貨量分銷商訂貨量供銷商計劃量第四頁，共七十五頁。4實際需求與訂貨的差異

批量訂貨量銷售量銷售商的銷售量與訂貨量的差異第五頁，共七十五頁。5早在1961年，弗雷斯特就通過一系列的實際案例揭示了這種工業(yè)組織的動態(tài)學特性和時間變化行為；在庫存管理的研究中，斯特曼在1989年通過一個“啤酒分銷游戲”驗證了這種現(xiàn)象。在實驗中，有四個參與者，形成一個供應鏈，各自獨立進行庫存決策而不和其他成員進行協(xié)商，決策僅依賴其相鄰的成員的訂貨信息作為唯一的信息來源。斯特曼把這種現(xiàn)象解釋為供應鏈的成員的系統(tǒng)性非理性行為的結果，或“反饋誤解”。第六頁，共七十五頁。6例如考慮一個簡單的小配件供應鏈。單個工廠——配件制造公司，向單個零售商——配件商店供貨。配件商店平均的年需求量為5200單位，配件制造公司每周向配件商店發(fā)貨。如果配件商店的訂單變動性小，那么每周大約運送100單位的產(chǎn)品，配件制造公司的生產(chǎn)能力和周發(fā)運能力只需約100單位就行了。如果周變動性很大，在某些星期內(nèi)配件制造公司性必須生產(chǎn)并運送400個單位，而有些星期則一個單位都不需要，那么我們很容易看到對供應商的生產(chǎn)和運輸能力的要求必須高得多，并且在有些星期內(nèi)這種能力又是閑置的。當然配件制造公司可以在需求低的星期內(nèi)建立庫存，在需求高的星期內(nèi)供應這些產(chǎn)品，但這就增加了庫存持有成本。第七頁，共七十五頁。72、需求變異加速放大的原因1994、1997年美國斯坦福大學的李教授對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為四個方面：(1)需求預測修正(2)訂貨批量決策(3)價格波動(4)短缺博弈第八頁，共七十五頁。8(1)需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大。需求預測方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補給量。第九頁，共七十五頁。9如第四章所討論的庫存策略，基本庫存水平通常等于提前期和檢查期內(nèi)的平均需求加上提前期和檢查期內(nèi)需求的標準差的若干倍。后者稱為安全庫存。通常經(jīng)理人員利用平滑預測技術來預測平均需求和需求的標準差。所有預測技術的一個重要特征是觀察的數(shù)據(jù)越多，我們對顧客需求的平均值和標準差的修正也越多。因為安全庫存和基本庫存水平取決于這些估計值，使用者不得不改變訂貨數(shù)量，因此增大了需求的變動性。第十頁，共七十五頁。10(2)產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強一種是批量折扣。批量折扣有可能擴大供應鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，進而引起供應鏈上各階段庫存的增加。另一種是由于批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動。如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員愿意預先多買，這樣訂貨就不能真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。第十一頁，共七十五頁。11(3)大批量訂購經(jīng)濟訂購批量。如果零售商采用（Q，R）庫存策略或者（s，S）庫存策略進行批量訂貨，那么批發(fā)商就會接到一個大訂單，接著是一段時間沒有訂單，接著又是一個大訂單，等等。因此，批發(fā)商看到的是一個扭曲的和高度變動的訂貨方式。其次，隨著運輸成本越來越大，零售商可能會通過大量采購（如整車采購）來獲得運輸折扣。最后，在許多季節(jié)出現(xiàn)的季節(jié)性或年度性銷售配額或折扣也會導致周期性的大訂單。第十二頁，共七十五頁。12（4）補貨供給期（提前期）在計算安全庫存水平和基本庫存水平時，讓平均需求和顧客需求的標準差乘上一個提前期。因此，提前期越長，需求變動性的微小變化意味著安全庫存和基本庫存水平的很大的變化，從而訂貨量會發(fā)生很大變化，這當然導致需求變動性的增大。第十三頁，共七十五頁。13(5)配給和短缺之間的博弈當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。第十四頁，共七十五頁。14導致需求變異放大的原因系統(tǒng)原因訂貨周期和供應鏈的層次結構現(xiàn)有供應鏈自身無法克服的非系統(tǒng)原因是經(jīng)營中供應鏈成員的有限理性或非理性行為需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價格變化、運營水平及需求預測修正等非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應可以在不改變供應鏈結構現(xiàn)狀的前提下解決。第十五頁，共七十五頁。15長鞭效應的定量計算基本庫存水平為：假設零售商使用一種最簡單的預測方法：移動平均法。即在每期內(nèi)零售商估計的平均需求是前p次需求觀察值的平均值。零售商以同樣的方式估計需求的標準差。用Di代表i期的顧客需求，則：第十六頁，共七十五頁。16注意以上表達式表明在每期零售商都要根據(jù)最近的p個需求觀察值計算一個新的平均值和標準差。因為每期的需求平均值和標準差的估計值都有變化，所以每期的目標庫存水平也是變化的。第十七頁，共七十五頁。17如果零售商觀察到的顧客需求的方差為Var(D)，那么這個零售商向制造商發(fā)出的訂單需求的方差Var(Q)相對于顧客需求的方差滿足：當p很大并且L很短時，由預測誤差所引起的長鞭效應可忽略不計。長鞭效應隨著提前期的增大和p值的減少而放大。第十八頁，共七十五頁。18例如，假設零售商根據(jù)前5個需求觀察值估計平均需求，即p=5.再假設提前期L=1。此時零售商對制造商訂單需求的方差將至少比零售商觀察到的顧客需求的方差大40%，即若零售商采用10個需求觀察值（即p=10）來估計需求的平均值和標準差，計算的結果表明，零售商對制造商訂單需求的方差至少是零售商觀察到的顧客需求的方差的1.2倍。換句話說，通過增加移動平均法使用的觀察值數(shù)量，零售商能夠顯著地降低向制造商訂貨的變動性。第十九頁，共七十五頁。19集中信息對長鞭效應的影響當需求信息集中時，供應鏈的每一個階段都可利用實際的顧客需求信息來預測平均需求。相反，當供應鏈的需求信息沒有得到共享時，每一階段必須利用前一階段發(fā)出的訂單來預測平均需求。第二十頁，共七十五頁。20集中需求信息（信息共享）情況下，如果用Var(Qk)表示供應鏈上第k階段發(fā)出訂單的方差，用Var(D)表示顧客需求的方差，則可以看到供應鏈任意一個給定階段發(fā)出訂單的方差是該階段與零售商之間的總提前期的一個遞增函數(shù)。這就意味著當我們移向供應鏈的上游，訂單的方差越來越大。第二十一頁，共七十五頁。21例如：如果零售商、批發(fā)商、分銷商的訂貨提前期都是兩期，那么從零售商到制造商的總提前期為：L1+L2+L3=6期第二十二頁，共七十五頁。22分散需求信息的供應鏈供應鏈每一階段的方差是以成倍的速度增加的。此外隨著向供應鏈的上游推進，訂單的方差變得更大，結果批發(fā)商發(fā)出訂單的變動性比零售商發(fā)出訂單的變動性要大得多。第二十三頁，共七十五頁。23不管是哪種類型的供應鏈，是集中型的或是分散型的，訂貨量的方差都隨著我們向供應鏈上游推進而逐級放大，所以批發(fā)商發(fā)出的訂單比零售商發(fā)出的訂單變動性更大。兩種不同類型的供應鏈的區(qū)別在于，當我們從供應鏈的一個階段移到另一個階段時，這種需求變動性增長的幅度不同。集中型供應鏈中訂單方差的增長表現(xiàn)在總提前期上以簡單的疊加方式增長，而在分散型供應鏈中則成倍地增長。因此，可以得出這樣的結論：集中需求信息能夠顯著地減少長鞭效應。第二十四頁，共七十五頁。24即使供應鏈的需求信息完全集中，并且供應鏈的所有階段都使用同樣的預測方法和庫存策略，長鞭效應仍然存在。結論：集中需求信息能夠顯著了減小長鞭效應，但不能消除長鞭效應。第二十五頁，共七十五頁。25緩解“Bullwhip”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學確定定價策略每天低價策略和分期供貨契約策略提高運營管理水平，縮短提前期利用信息技術等以最低的訂貨成本增加訂貨次數(shù)有效的信息系統(tǒng)通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分揀和運輸延誤等有關環(huán)節(jié)的時間而縮短了提前期顯然，如果零售商訂單能夠快速地通過各層供應商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實現(xiàn)小批量低成本配送提高供應能力的透明度共享生產(chǎn)能力與庫存信息，風險共擔、利益共享把銷售點的數(shù)據(jù)從零售商傳遞給供應商也有利于大大縮短提前期，因為供應商通過研究銷售點數(shù)據(jù)能夠預測即將到來的訂單。第二十六頁，共七十五頁。26供應鏈中的沖突目標批量和庫存權衡的問題庫存和運輸成本權衡的問題提前期-運輸成本權衡的問題產(chǎn)品多樣化-庫存權衡問題成本-顧客服務水平權衡問題第二十七頁，共七十五頁。27批量和庫存權衡問題制造商批量越大，每單位產(chǎn)品的準備成本越低，還可提高特定產(chǎn)品的制造技術，以及更容易地控制生產(chǎn)流程。需求不是批量出現(xiàn)，所以大批量生產(chǎn)導致高庫存。策略：縮短準備時間、看板和持續(xù)改善系統(tǒng)；信息共享第二十八頁，共七十五頁。28庫存和運輸成本權衡問題通常情況下滿載運輸可使運輸成本達到最小，此外若利用外部運輸公司，這些公司往往會提供數(shù)量折扣，整車運輸比零擔運輸要便宜些。許多情況下需求數(shù)量要遠遠小于整車數(shù)量。當商品整車發(fā)送時，這些商品在消費之前需要等待較長的時間，從而導致較高的庫存成本。策略：利用先進的信息技術方案，盡可能延遲產(chǎn)品的制造。還可利用配送控制系統(tǒng)將不同的產(chǎn)品組合起來進行運輸。第二十九頁，共七十五頁。29提前期和運輸成本權衡的問題總提前期=訂單處理時間+采購時間+商品制造時間+在供應鏈不同階段商品運輸時間。一方面可以累積商品到足夠數(shù)量后再運輸，從而減少運輸成本；另一方面，可立即運輸商品來縮短提前期策略：信息技術第三十頁，共七十五頁。30產(chǎn)品多樣化-庫存權衡問題進行小批量多品種生產(chǎn)的制造商發(fā)現(xiàn)它們的制造成本上升了，制造效率卻下降了。為了維持與生產(chǎn)較少品種產(chǎn)品的公司相同的提前期，它們可能需要運輸較少數(shù)量的商品，這樣倉庫將需要儲存較多種類的產(chǎn)品。因此，增加產(chǎn)品的種類同時增加了運輸和倉庫的成本策略：“延遲差異”----在一個利用延遲差異的供應鏈中，未添加多樣化特征的同類產(chǎn)品盡可能地運往供應鏈下游。這意味著配送中心接到的是單一的同類產(chǎn)品，然后在那里根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品進行修改或定制化。第三十一頁，共七十五頁。31成本-顧客服務權衡問題降低庫存、制造成本和運輸成本往往是以犧牲顧客服務為代價的利用信息和合適的供應鏈設計可在降低這些成本的同時，保持顧客服務水平不變。第三十二頁，共七十五頁。32二、曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因在某一個固定周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。第三十三頁，共七十五頁。33二、曲棍球（Hockey-stick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因Hockey-stick現(xiàn)象實例圖3-22005、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖

第三十四頁，共七十五頁。34Hockey-stick產(chǎn)生的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象總量折扣(Volumediscounts)的價格政策第三十五頁，共七十五頁。35Hockey-stick現(xiàn)象對公司營運的影響使公司的庫存費用比需求均衡時高很多公司增加更多的加班和物流費用工作人員的差錯率增加公司的服務水平顯著降低增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經(jīng)營風險對公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利第三十六頁，共七十五頁。36三、雙重邊際效應現(xiàn)象“雙重邊際效應（Doublemarginalization）”是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本。產(chǎn)生原因企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致第三十七頁，共七十五頁。37四、物料齊套比率差的現(xiàn)象分布式的供應商供應模式分散運作、投資巨大而且后期運營管理成本非常高，不利于供應鏈整體績效的提高和競爭力的提升。容易出現(xiàn)一個供應商的零件到達了制造商處，而另一個供應商的零件延誤，這時會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至會延遲訂單交付。第三十八頁，共七十五頁。38緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進貨行為產(chǎn)生對沖延長考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法，盡可能讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高第三十九頁，共七十五頁。39緩解物料齊套比率差的方法變分散運作管理為整合管理設置集配中心第四十頁，共七十五頁。405.3供應鏈的激勵機制一、供應鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題制造商零售商消費者批發(fā)價

圖5-3由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈第四十一頁，共七十五頁。41需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市場需求概率分布

第四十二頁，共七十五頁。42制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按135元/件批發(fā)給零售商；該產(chǎn)品的市場零售價格為200元/件；如果零售商訂貨過多，每一個沒有賣出去的產(chǎn)品只能按10元/件殘值價格處理掉；制造商的生產(chǎn)成本為50元/件。第四十三頁，共七十五頁。43這種批發(fā)交易機制只能保證供應鏈上游企業(yè)的利益，風險都集中到了零售環(huán)節(jié)；零售商為了保證自己的利益，在向制造商訂貨時，按照最有利于自己的訂貨策略發(fā)出訂單。如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是125元，期望風險大于期望收益。零售商會把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動。第四十四頁，共七十五頁。44本例中平均需求量是809件，而使期望利潤最大時的最優(yōu)訂貨量是749件期望利潤最大時的訂貨量不一定等于平均需求最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關系？這取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較。如果多訂一件產(chǎn)品，沒有銷售出去的成本大于銷售出去所得的利潤，那么最優(yōu)訂貨（生產(chǎn)）量一般小于平均需求。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。本例中邊際成本125>邊際利潤65第四十五頁，共七十五頁。45傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的供應鏈收益示意圖零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600訂貨量期望利潤第四十六頁，共七十五頁。46在前面的例子中，零售商要承擔當庫存量超過銷售量的所有風險，而制造商則不需要承擔這種風險。由于制造商不承擔風險，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因為巨大的財務風險會控制訂單數(shù)量。當然，因為零售商控制訂單數(shù)量，所以缺貨發(fā)生概率將會明顯增加。如果制造商愿意并能夠同零售商分擔風險，對于零售商來說訂購更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤。這導致了允許風險分擔的各種供應合同。第四十七頁，共七十五頁。47二、供應契約供應契約（SupplyContracts）是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。第四十八頁，共七十五頁。48仍以上面的例子為討論對象。假如制造商向零售商提出了一個激勵機制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。零售商多訂一件產(chǎn)品并銷售出去的話其收益為65元，多訂一件產(chǎn)品沒有銷售出去的話損失為55元，期望收益大于期望損失。零售商會把訂貨的決策向增加一件的方向傾斜。整個供應鏈的收益增加。三、基于供應契約的激勵模式第四十九頁，共七十五頁。49三、基于供應契約的激勵模式圖3-4回購契約下的供應鏈收益-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,0002004006008001000120014001600訂貨量期望利潤第五十頁，共七十五頁。505.4供應契約一、供應契約的參數(shù)以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點，就能夠以不同類型的供應契約為對象展開研究契約參數(shù)的具體設定會影響到供應契約的作用供應契約的參數(shù)設定必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，促進企業(yè)之間更緊密的合作，使節(jié)點企業(yè)通過增大整個供應鏈的利潤來增加自身的收益。第五十一頁，共七十五頁。51供應契約的參數(shù)類型決策權的確定價格訂貨承諾訂貨柔性利潤分配原則退貨方式提前期質(zhì)量控制激勵方式信息共享機制第五十二頁，共七十五頁。52二、供應契約分類按照合作程度劃分：單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應契約按照需求的特點劃分：需求確定型需求不確定型供應契約按照契約參數(shù)劃分：（1）削價契約（Markdowncontract）（2）收入共享契約（Revenuesharingcontract）（3）數(shù)量折扣契約（Quantitydiscountcontract）（4）最小購買數(shù)量契約（Minimumpurchasecontract）第五十三頁，共七十五頁。53二、供應契約分類按照契約參數(shù)劃分：（5）數(shù)量柔性契約（Quantityflexibilitycontract）（6）帶有期權的數(shù)量柔性契約（Flexibilityquantitycontractwithoption）（7）回購契約（Buybackcontract）（8）備貨契約（Backupcontract）（9）質(zhì)量擔保契約（Qualitycontract）第五十四頁，共七十五頁。54三、供應契約的作用降低“長鞭效應”的影響實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應”增強了供應鏈成員的合作關系第五十五頁，共七十五頁。555.5幾種常見的供應契約一、回購契約（BuybackContract）回購契約的基本過程為：將零售價格P看作常數(shù)，供應商和零售商的交易過程為:首先，供應商公布批發(fā)價格w和回購價格b;然后，零售商決定訂購量q;最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為CS)運送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品。如果實際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產(chǎn)品返回給制造商(假設不考慮回購處理、運輸?shù)荣M用)。第五十六頁，共七十五頁。561）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為:

第五十七頁，共七十五頁。572）在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤

第五十八頁，共七十五頁。58分散決策情況下,制造商為了激勵零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價契約

零售商的最優(yōu)訂購量：制造商可通過協(xié)調(diào)批發(fā)價格w和回購價格b來使得可得出：即于是，有

第五十九頁，共七十五頁。59在零售價格為常數(shù)且制造商采取回購契約時，制造商可根據(jù)b與w的關系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應鏈達到協(xié)調(diào)運作第六十頁，共七十五頁。60回購合同的缺陷如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理的殘值，回購的效率就會降低退回貨物將產(chǎn)生運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺博弈，從而導致長鞭效應第六十一頁，共七十五頁。61二、收益共享契約(Revenue-SharingContract)零售商只訂購有限數(shù)量產(chǎn)品的一個重要原因是批發(fā)價太高。如果零售商可以說服制造商降低批發(fā)價，則零售商會訂購更多。如果不能銷售更多產(chǎn)品，批發(fā)價下降會減少制造商的利潤收入共享合同解決了這個問題。在收入共享合同里，買方將自己的一部分收入與賣方分享，以換來批發(fā)價的折扣。也就是說在這個合同中，買方把銷售給最終客戶的每個產(chǎn)品的部分收入轉(zhuǎn)移了。第六十二頁，共七十五頁。62二、收益共享契約(Revenue-SharingContract)

收益共享契約包括兩個參數(shù)θ表示零售商所保留的收益份額參數(shù)w≥0，是批發(fā)價

交易過程中，由制造商決定收益共享的條約

第六十三頁，共七十五頁。63收益共享合同的缺陷需要賣方監(jiān)測買方的收入，從而增加了管理費用例子：3個獨立的音像零售商抱怨它們的訴訟被法官在2002年6月駁回。起訴的主要內(nèi)容是它們與供應商在收入利益分配時被排除在外，而訴訟被駁回的原因是：獨立的零售商不擁有允許發(fā)行商監(jiān)控收入的信息基礎設施。2003年，迪士尼公司起訴百視達，控告他們在4年期的收入共享協(xié)議下欺騙了大約12000萬美元的音像制品。第六十四頁，共七十五頁。64三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約

廠商在期初時做出承諾，它將在一段時期內(nèi)至少向供應商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品。廠商擁有柔性在某一特定期間購買任何數(shù)量的產(chǎn)品只要其在期末累計購買數(shù)量超過最低購買就可。通常供應商根據(jù)數(shù)量考慮給予一定的價格折扣，購買產(chǎn)品的單位價格將隨數(shù)量的增加而降低。這種契約往往對廠商購買的上限沒有限制。第六十五頁，共七十五頁。65三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約主要用于單個產(chǎn)品的購買，而最低購買價值契約適用于多種產(chǎn)品購買廠商承諾在一定期限內(nèi)購買一定價值總量的產(chǎn)品組合供應商根據(jù)價值的總量給予價格折扣第六十六頁，共七十五頁。66最低購買數(shù)量契約主要用于單個產(chǎn)品的購買，而最低購買價值契約適用于多種產(chǎn)品購買。第六十七頁，共七十五頁。67最低購買數(shù)量/價值契約的問題最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約中，購買方可以自由地在任何供應周期訂購任何數(shù)量的產(chǎn)品訂貨量必然會隨需求的波動而變化，不確定性就由供應方承擔了。需求不確定性轉(zhuǎn)嫁給供應方第六十八頁，共七十五頁。68四、柔性分期購買契約柔性分期購買契約的基本動機：將風險有效