中小企業(yè)如何實現(xiàn)綜合規(guī)范化管理

中小公司如何實現(xiàn)規(guī)范化管理任何一種國家經(jīng)濟繁華背后，一定有著一批生機勃勃中小公司，在今天中華人民共和國特別如此?；疽蛩赜袃牲c：第一，中華人民共和國許多大公司都是籌劃體制下形成，并沒有真正經(jīng)歷市場殘酷競爭歷程。為什么我不看好當前一批所謂知名公司，因素很簡樸，當前這批知名公司中，相稱一某些是靠“特殊資源”，例如上市，例如地方政府支持，例如銀行支撐等等非經(jīng)濟因素紅起來，而不是真正在“WTO”下成長起來。第二，在加入WTO后，中華人民共和國中小公司獲得了一種較好成長環(huán)境，而當前大某些中小公司成長環(huán)境基本是市場競爭環(huán)境，在這種環(huán)境下繁華是一種自然成果。過去咱們總以為公司做不好是由于體制問題，當前對于大某些中小公司來說，政府干預(yù)沒有了，WTO也進入了，如果中華人民共和國沒有一批先進中小公司成長起來，進而在一二十年后在世界500強占據(jù)相稱比例，那才是真正悲哀。因此我以為當前中華人民共和國經(jīng)濟發(fā)展中一種至關(guān)重要問題是：在這批所謂知名公司之后，能否能接上來一批有“核心競爭力”新公司？

更為重要是，當前在全球經(jīng)濟不景氣，中華人民共和國經(jīng)濟一支獨秀狀況下，跨國公司都加快了對中華人民共和國市場開拓，我經(jīng)常對那些習(xí)慣“游擊戰(zhàn)”公司家講，當游擊隊和正規(guī)軍相對時候，游擊戰(zhàn)也允許以在局部獲得某些勝利，但要爭取全國乃至全球勝利，你必要盡快成為正規(guī)軍。

一、當前中小公司存在重要問題是“四個缺少、四個依托”

近來我對一批中小公司進行了調(diào)查和研究，我結(jié)論是八個字：布滿生機，管理混亂。重要問題我總結(jié)為“四個缺少四個依托”：

第一，缺少有針對性經(jīng)營籌劃和預(yù)算，依托老板感覺打仗而不是靠腦子打仗；

第二，缺少明確崗位責(zé)任與職能分工，依托老板感覺用人而不是靠業(yè)績用人；

第三，缺少對經(jīng)營過程制度化管理，依托老板感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)管理經(jīng)營；

第四，缺少一套科學(xué)、有效績效考核辦法，依托老板權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

許多人對這四句話反響非常強烈，但沒有人和我爭論這四句話對的與否，她們提問幾乎都是一致：咱們?nèi)绾尾鸥蓲昝撨@“四個缺少、四個依托”？

由此我很欣喜地感受到一種非常核心轉(zhuǎn)變：當前中小公司家“觀念轉(zhuǎn)變”已經(jīng)基本完畢，當前中華人民共和國中小公司真正需要是“操作辦法或套路”，道理人們都懂得，核心在于實行，在于怎么做。也就是說，在加入WTO后，公司家們最想要是如何才干把公司建成正規(guī)化管理或者規(guī)范化經(jīng)營持續(xù)增長公司。

固然，也許有人會問到，怎么做有時候是仁者見仁，智者見智？怎么規(guī)范？不錯，因地制宜是沒問題，但因地制宜并不是想固然蠻干。日本經(jīng)濟之因此可以迅速振興，咱們都懂得是憑“質(zhì)量管理”創(chuàng)導(dǎo)致本和效率優(yōu)勢，但不要忘了，“日本質(zhì)量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學(xué)習(xí)成果，到最后反而是美國人反思：日本人可以學(xué)習(xí)美國人理論，在減少成本狀況下把質(zhì)量提高，美國人為什么不行？

日本對質(zhì)量管理創(chuàng)新性學(xué)習(xí)對咱們非常有啟發(fā)，不論你如何創(chuàng)新，有些基本東西是逾越但是去，這就是公司基本管理與制度基本。我以為如果要致力于將公司做大，就必要在兩個方面努力：

第一，花力氣去真正理解500強公司基本管理系統(tǒng)與制度構(gòu)造，然后跳出來領(lǐng)悟其中精神實質(zhì)，不去照搬，但要遵循其中基本規(guī)律。

第二，將你公司中存在或面臨問題列出來，針對這些問題構(gòu)建自己管理系統(tǒng)與制度構(gòu)造，只有這時才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就也許只是某些小聰穎而已。在這一點，千萬不要把公司家個人聰穎當成公司支撐點，支撐公司地基永遠是科學(xué)管理與制度。

二、針對“四個缺少、四個依托”問題構(gòu)造4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)？如果把一種公司看做為一部機器，把公司所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每月應(yīng)當做些什么，到哪個月應(yīng)當達到什么效果，獲得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。可是，咱們國內(nèi)某些公司從1月到12月業(yè)務(wù)安排，我感受是，有兩種狀況：一種是“籌劃一套，實行一套”，所謂籌劃趕不上老板變化；一種是粗粗安排籌劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個公司從1月到12月，幾乎都在救火。

如何簡樸有效地建立起一種業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)，解決“四個缺少、四個依托”？我和一批留學(xué)歸來MBA對GE、摩托羅拉等先進公司業(yè)務(wù)管理流程進行了研究，將其中最基本某些提煉出來，構(gòu)筑了一種簡樸、然而完全不失正規(guī)化運營管理系統(tǒng)，這就是咱們推出錫恩4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。4R系統(tǒng)是四個系統(tǒng)簡稱，它們分別是——

R1（Ready-all）——籌劃/預(yù)算系統(tǒng)重要內(nèi)容是制定目的，并將籌劃任務(wù)層層分解。通過將年度籌劃貫徹到部門和詳細行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。

R2(Responsibility)——崗位責(zé)任系統(tǒng)。重要內(nèi)容是進行角色定位，明確每個崗位責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化財務(wù)指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作狀況業(yè)績原則，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板感覺用人”。

R3（Review）——業(yè)績跟蹤系統(tǒng)。重要內(nèi)容是對實際運作進行監(jiān)控。通過制度化總經(jīng)理月度、季度、半年、全年質(zhì)詢會議，對籌劃與實際執(zhí)行狀況差距和問題進行質(zhì)詢，在事實和數(shù)據(jù)基本上將各個層次行動過程納入公司目的管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)管理經(jīng)營而不是依托老板感覺經(jīng)營。

R4（Result）——考核系統(tǒng)。重要內(nèi)容是通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有員工按業(yè)績與對公司歸屬感強制分為明星員工(10-15%)，中堅員工(25-30%)，中檔員工(25-40%)，及格員工(15-25%)和不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，裁減不及格員工，從而依托業(yè)績制度和文化凝聚人，而不是老板權(quán)威與親情凝聚人。

在這里你很清晰地發(fā)現(xiàn)，4R管理系統(tǒng)核心讓員工按制度規(guī)定而不是你指令工作。為什么有些公司家可以管理上萬人，而另某些公司家只能管理近百人？核心在于公司家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己人自然信賴是自己權(quán)威和親信，以為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會努力工作；而相信別人人就會相信公平制度，也只有公平制度才會創(chuàng)造員工對公司忠誠。

事實上，依照我對近百年來500強公司研究和在摩托羅拉工作體會，制度在公司運轉(zhuǎn)中顯現(xiàn)力量地方，是最值得信賴地方，也是力量最強大地方。

麻省理工學(xué)院專家、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森（PeterSeng）有過一句話我印象很深刻。她以為許多公司領(lǐng)導(dǎo)人均有自己遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為人們共同遠景進入組織血液。而我覺得對于中華人民共和國大某些公司來說，公司家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司偉大遠景”（事實上更多是她自己設(shè)想遠景），但真正問題是，這些公司家從來沒有致力于建立一種從1月到12月去實行這些遠景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，成果是公司經(jīng)營成了一場人們跟著她跑馬拉松。

三、4R管理系統(tǒng)詳細內(nèi)容與操作工具

（一）籌劃/預(yù)算過程如下：

1.各部門擬定經(jīng)營目的。依照集團下達經(jīng)營盼望目的，結(jié)合下一年度經(jīng)營預(yù)測，擬定總體經(jīng)營目的。

2.各部門進行經(jīng)營目的分解。依照公司實際狀況按照業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、時間和特定業(yè)務(wù)單元將經(jīng)營目的分解。

3.制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算籌劃。部門下屬業(yè)務(wù)單元依照部門下達本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目的制定本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算籌劃。

經(jīng)營目的涉及（以銷售部門為例）:財務(wù)類目的(如利潤、銷售量、應(yīng)收賬款、庫存等)；市場類目的(如新客戶開發(fā)數(shù)量、成本控制、費用等)經(jīng)營預(yù)算籌劃除了設(shè)定各種目的外，核心在于提出詳細行動辦法（如何達到經(jīng)營目的），列出實行核心行動辦法詳細環(huán)節(jié)和時間，列出核心行動辦法實行負責(zé)人。

4.編制部門經(jīng)營預(yù)算籌劃。對各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算籌劃進行匯總，并制定部門經(jīng)營預(yù)算籌劃，部門經(jīng)營預(yù)算籌劃涉及經(jīng)營籌劃與核心行動辦法（如何達到目的）兩個某些。依照公司實際組織機構(gòu)狀況和時間提成不同層面，即年度部門經(jīng)營預(yù)算籌劃、季度部門經(jīng)營預(yù)算籌劃；年度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算籌劃，季度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算籌劃。

5.財務(wù)預(yù)算。依照經(jīng)營預(yù)算目的編制財務(wù)預(yù)算，預(yù)算籌劃是在經(jīng)營籌劃基本上更為詳細財務(wù)預(yù)算，內(nèi)容涉及各種財務(wù)指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產(chǎn)負債表、鈔票流量表，資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算，投資和投資收益預(yù)算、經(jīng)營管理財務(wù)費用、固定資產(chǎn)預(yù)算、貸款規(guī)模預(yù)算、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額及收入預(yù)算。

（二）崗位責(zé)任。明確個人責(zé)任，為實現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基本準備。

崗位職責(zé)通過擬定過程如下：

1.明確崗位職責(zé)。通過崗位職責(zé)描述，明確個人工作范疇和職責(zé)。通過度析個人工作對部門業(yè)績影響大小，擬定業(yè)務(wù)部門內(nèi)各員工核心工作及排序。

2.擬定重要業(yè)務(wù)指標。依照公司對工作規(guī)定和工作地區(qū)不同，擬定核心業(yè)績權(quán)責(zé)，形成員工核心業(yè)績指標表。

3.訂立工作責(zé)任書。工作責(zé)任書是總公司和部門/業(yè)務(wù)單元與個人之間內(nèi)部合同。

（三）業(yè)績跟蹤。通過對實現(xiàn)差距質(zhì)疑，將行動納入公司目的管理系統(tǒng)，解決責(zé)任不清問題。

業(yè)績跟蹤過程如下：

1.業(yè)績跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢構(gòu)成。分別為業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)單元，公司主管副總對業(yè)務(wù)部門(季度)，總經(jīng)理對部門(半年)質(zhì)詢。

2.業(yè)績跟蹤內(nèi)容不但涉及財務(wù)類目的，同步也涉及重要辦法完畢狀況，通過流程管理辦法事前理解和解決籌劃執(zhí)行中遇到問題，從而將部門和員工核心行動辦法納入公司目的管理系統(tǒng)。3.業(yè)績跟蹤不只局限于“報告工作”，更重要是發(fā)現(xiàn)差距，找出因素，并提出提高業(yè)績改進方案。

（四）考核通過訂立工作責(zé)任書，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證每個人工作動力與努力方向。考核系統(tǒng)過程如下：

1.在年初層層訂立工作責(zé)任書。

2.在年末依照重要業(yè)務(wù)指標分值，決定每個員工獎金。

3.按業(yè)績與能力兩大因素，進行業(yè)績排名，優(yōu)者獎，劣者罰。

4.通過建立短期和長期勉勵體系，達到員工和公司雙贏。

統(tǒng)開始建立正規(guī)化管理體系。

為什么中小公司會存在“生機勃勃”與“管理混亂”并存局面？基本因素在于，當前國內(nèi)大某些好中小公司均有一種共同特點，就是把重要精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住。為什么中華人民共和國公司對廣告和促銷熱衷幾乎做到極致？這種專心背后是對市場短期繁華追求，這闡明咱們國內(nèi)相稱多公司正在過多地依賴于市場擴張，這種依賴性太高成果，不但會掩蓋內(nèi)部矛盾，使得公司在外部環(huán)境變化時會措手不及，同步也是在誤導(dǎo)市場。由于過度市場份額追求會引起一系列惡性競爭，例如價格戰(zhàn)，例如放松質(zhì)量追求數(shù)量等等，這最后會影響消費者對公司信任。

持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是公司內(nèi)部運