影響中國營銷的人與物

影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（上）策劃人語作別英雄，然后大步前進(jìn)20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個(gè)新拐點(diǎn)。一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)涉入深水區(qū)，水底的石頭摸不著了，但是目標(biāo)依舊堅(jiān)硬：搶渡，過河，沒有退路。另一方面，立志長大的企業(yè)只能接受全球化運(yùn)營規(guī)則的感召，要么你搭上大車一同趕路，要么你被車輪揚(yáng)起的滾滾煙塵掩埋。而在過去的25年或15年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領(lǐng)中國企業(yè)前進(jìn)甚至行業(yè)躍進(jìn)的那些風(fēng)云人物們，也在相繼步入一個(gè)新拐點(diǎn)：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”?！缎聽I銷》一如既往關(guān)注各種最新鮮滾燙的營銷事件，關(guān)注中國經(jīng)濟(jì)的整體營銷進(jìn)程，也關(guān)注全球化營銷的狂飆突進(jìn)和潤物無聲。但說到底，我們最關(guān)注人的命運(yùn)，尤其是那些曾給以往歲月留下過大喜大悲的前驅(qū)者的命運(yùn)，當(dāng)風(fēng)流老去，何處留香？當(dāng)此中國企業(yè)發(fā)展面臨新拐點(diǎn)的時(shí)刻，我們盤點(diǎn)，我們記錄。所有的往者、往事和背影，以文字作別。但我們不作憑吊，也不膚淺感喟。因?yàn)樵谧鲃e昔日英雄的同時(shí)，我們的時(shí)代從來都在毫不猶豫、毫不吝嗇地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強(qiáng)者聲音。甚至在某種程度上，雖然25年來，我們的營銷法術(shù)從來沒有停止過向西方“偷”師學(xué)藝，但是我們成長的速度、軌跡和個(gè)性已經(jīng)讓老師們感覺到震撼和尷尬。非?？蓸放c“兩樂”的對(duì)抗，舒蕾對(duì)寶潔的終端攔截，海爾讓彌爾頓·科特勒承認(rèn)“失言”，華為的游擊術(shù)讓思科惱羞成怒，TCL在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動(dòng)……如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時(shí)站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。特別令我們欣慰的是，在新浪網(wǎng)、中國營銷傳播網(wǎng)和本刊聯(lián)合推出“影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”電子調(diào)查表后，近5000名營銷人士或營銷愛好者熱情參與了評(píng)點(diǎn)，很多讀者還提出了寶貴意見。為了不辜負(fù)他們的拳拳之心，我們只能不無惶恐地力求把文章做精細(xì)，做到位。因此，對(duì)于最終定案的這25位風(fēng)云人物，我們也進(jìn)行了必要的分類。其中，“營銷藝術(shù)家”是指窮10年以上功夫，營銷整個(gè)企業(yè)，在行業(yè)中驅(qū)敵如虎、卓成大器的領(lǐng)袖人物，如倪潤峰、任正非、張瑞敏和李東生。“營銷大匠”是指勇于學(xué)習(xí)，重點(diǎn)突破，善于整合資源成就江湖地位，在營銷戰(zhàn)術(shù)上有獨(dú)到心經(jīng)的那些企業(yè)人物，如宗慶后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營銷藝術(shù)家”的唯一區(qū)別是：來自時(shí)間的證明?！盃I銷豪賭客”和“營銷新貴”則相對(duì)容易理解，前者的侵略性強(qiáng)，敢于孤注一擲，險(xiǎn)中求富貴；后者沖破傳統(tǒng)藩籬，在遵守“游戲規(guī)則”的前提下靠先行一步上位?！盃I銷師爺”則是指中國營銷實(shí)踐的同路人、觀察者和企業(yè)家背后搖扇子的人，因?yàn)樗麄?，營銷被鼓動(dòng)成了好男兒證明自己能力和野心的樂園；也因?yàn)樗麄?，營銷故事多了無數(shù)熱鬧，少了些返樸歸真的本分和執(zhí)著。至于同時(shí)推出的“中國營銷界十大爭(zhēng)議人物”，是因?yàn)槲覀儽仨氈覍?shí)于歷史的真相。他們歷史性地上演過各自的精彩劇目，又因?yàn)闅v史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。當(dāng)年郁達(dá)夫曾沉痛地說：“沒有偉人出現(xiàn)的民族，是可憐的生物群；有了偉大人物出現(xiàn)而不珍惜，是沒有希望的奴隸之邦。”人們可以相信：有《新營銷》存在和思考，中國營銷人不可能墮入“奴隸之邦”。這是我們真誠而鄭重的態(tài)度?？偨Y(jié)篇25年?duì)I銷路，精彩跨越五大步中國作為一個(gè)浸淫了數(shù)千年農(nóng)業(yè)文明和大陸意識(shí)的泱泱大國，直到20世紀(jì)80年代，依然掙扎于解決“一窮二白、國貧民窮”的問題。中國的改革開放，是從“撥亂反正”、“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”、“從以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱向以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為重心轉(zhuǎn)變”等思想的大解放運(yùn)動(dòng)中開始的。這種社會(huì)觀念的轉(zhuǎn)變和人文精神的回歸，成為一個(gè)新時(shí)代的開始。因此，只有尋根溯源地去了解社會(huì)變革初期的中國國情，了解從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇到經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的內(nèi)在源泉，了解中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的企業(yè)主體是如何真正向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司化轉(zhuǎn)變，了解中國市場(chǎng)要素結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，才能在真正意義上理解市場(chǎng)營銷在中國實(shí)踐的價(jià)值。概括起來，25年潮漲潮落，中國營銷人跨越的五大步清晰可見。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者權(quán)益談營銷不談消費(fèi)者在今天聽起來是一件可笑的事情，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國社會(huì)，強(qiáng)調(diào)的是階級(jí)、人民和群眾。當(dāng)世界上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家已高度繁榮時(shí)，80年代之前的中國尚無真正意義上的消費(fèi)者。中國的社會(huì)變革是從對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體──消費(fèi)者的認(rèn)同開始的。一時(shí)間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農(nóng)民，人人都是消費(fèi)者，人人都享有消費(fèi)自由、消費(fèi)尊嚴(yán)和被保障的權(quán)利；國有的商業(yè)部門和個(gè)體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟?？梢哉f，對(duì)消費(fèi)者觀念態(tài)度的轉(zhuǎn)變過程，就是中國的一場(chǎng)具有劃時(shí)代意義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)啟蒙運(yùn)動(dòng)。在這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中，有三件事是讓人記憶猶新的：第一，政府部門體制改革與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)嘗試接軌，全國由中央到地方的各級(jí)工商部門掛牌戴帽成立半官方半民間的消費(fèi)者協(xié)會(huì)；第二，國家制定《中華人民共和國消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中規(guī)范一切游戲規(guī)則的基礎(chǔ)法律之一；第三，鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)于80年代中期，打破了處在短缺經(jīng)濟(jì)中的全國零售業(yè)的沉沉暮氣，率先實(shí)行漂亮小姐笑迎顧客的“店門迎賓禮儀”，對(duì)消費(fèi)者的承諾寫在商店醒目的位置，及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)處理“服務(wù)事故”，等等。河南鄉(xiāng)村的許多老農(nóng)像朝圣一般，來亞細(xì)亞感受他們從來沒有體驗(yàn)過的神秘。從古至今，中國農(nóng)民有沒有享受過平等和尊重？有沒有捍衛(wèi)過自己的權(quán)益？有沒有體驗(yàn)過陽光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們?nèi)丝陔m然眾多，但地位始終最低。在社會(huì)的大轉(zhuǎn)型之中，只有他們感受到了社會(huì)的積極變化，體會(huì)到作為消費(fèi)者所應(yīng)該享有的尊重，中國巨大的市場(chǎng)內(nèi)需潛力才能真正釋放出來。因此，亞細(xì)亞在全國刮起的這股“微笑服務(wù)”商業(yè)春風(fēng)對(duì)中國消費(fèi)者主義時(shí)代的到來產(chǎn)生的影響是深遠(yuǎn)的。CIS導(dǎo)入與品牌創(chuàng)建進(jìn)入90年代，由政府主導(dǎo)的重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，使企業(yè)之間并無實(shí)質(zhì)區(qū)別。日益復(fù)雜的消費(fèi)市場(chǎng)和主流傳媒的影響，使作為中國市場(chǎng)主體的部分企業(yè)萌生了自我意識(shí)并自我覺醒，試圖尋找一種有效途徑來展示自我形象，實(shí)現(xiàn)傳播上的差異。1992年，日本的CIS（企業(yè)形象識(shí)別）之父中西原南先生到中國傳播CIS理念，掀起了國內(nèi)企業(yè)的CIS熱，重現(xiàn)了日本在60年代工業(yè)高速成長時(shí)興起的CI運(yùn)動(dòng)景象。廣州太陽神保健品公司是國內(nèi)最早導(dǎo)入VI形象的企業(yè)，在市場(chǎng)上產(chǎn)生了良好的影響，市場(chǎng)銷售良好。在此期間，健力寶、海爾、萬家樂、科龍和TCL等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”。海爾的“海爾兄弟”形象是一個(gè)成功的創(chuàng)意，海爾學(xué)習(xí)和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動(dòng)畫片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會(huì)上產(chǎn)生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國際化審美風(fēng)格的品牌形象。在筆者的印象中，廣州新境界的潘殿偉先生和獨(dú)立設(shè)計(jì)師歐志偉先生是VI導(dǎo)入設(shè)計(jì)的早期代表人物。CIS運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，但泡沫成分居多，模仿、抄襲盛行，CIS真正意義上的企業(yè)理念識(shí)別和企業(yè)行為識(shí)別部分的創(chuàng)意精髓，并沒有被多少企業(yè)理解和真正實(shí)踐。但是，CIS理念的導(dǎo)入和實(shí)踐，為中國轉(zhuǎn)型中的國企和新興民營企業(yè)的發(fā)展帶來了一縷亮色，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、博得消費(fèi)者青睞的重要營銷手段。中國企業(yè)初創(chuàng)品牌之時(shí)，先取其名、求其形，再盈其質(zhì)，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍”的辯證唯物之路，TCL和華為就是很好的例子。世紀(jì)之交，許多已建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，面臨產(chǎn)業(yè)多元化和國際化的品牌升級(jí)要求，企業(yè)VI修正和重構(gòu)已顯得更加從容和理性。美的、科龍以重金請(qǐng)朗濤設(shè)計(jì)，海信請(qǐng)上海梅高設(shè)計(jì)，TCL和金正請(qǐng)北京博奧斯修正和設(shè)計(jì)新標(biāo)識(shí)，夏新、聯(lián)想、華帝也都做出了較大動(dòng)作，取得了良好的市場(chǎng)效果。尤其是聯(lián)想重新設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)識(shí)，可謂是興師動(dòng)眾，影響極大?！皹?biāo)王”現(xiàn)象與廣告崇拜上個(gè)世紀(jì)80年代中后期，國人開始從主流媒體接觸到廣告。對(duì)從文化大革命走過來的老百姓來說，廣告簡直是一件稀罕事。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想買到永久、鳳凰或者飛鴿自行車，或者是蜜蜂縫紉機(jī)和上海牌手表等緊俏商品，還要托關(guān)系和憑票購買，廠家哪還需要做廣告呢？但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，廣告幾乎是企業(yè)的一種生存狀態(tài)，做廣告不是萬能的，但不做廣告卻萬萬不能。中國的廣告業(yè)從“質(zhì)量三包、代辦托運(yùn)”的吆喝，到注重點(diǎn)子創(chuàng)意和平面設(shè)計(jì)，走過了一段成長之路。90年代中期，隨著彩色電視機(jī)和有線網(wǎng)絡(luò)在城市家庭的普及，楊偉光時(shí)代的央視加大了廣告運(yùn)營的力度。企業(yè)不惜重金聘請(qǐng)明星代言，打造產(chǎn)品品牌，齊聚央視投放廣告，其中最典型的是汪明荃之于萬家樂燃?xì)鉄崴?，劉曉慶之于TCL王牌彩電，劉德華、周潤發(fā)之于奧妮洗發(fā)水，成龍之于小霸王學(xué)習(xí)機(jī)及愛多VCD，李連杰之于步步高VCD，鞏俐之于美的空調(diào)，等等。這些企業(yè)在進(jìn)入各自行業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期都取得了輝煌的業(yè)績。進(jìn)入21世紀(jì)的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯(lián)想巧用章之怡，波導(dǎo)借力李玟，TCL手機(jī)大捧韓國影星金喜善，步步高借助美國影星施瓦辛格，聯(lián)通搬來姚明，不一而足。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實(shí)惠，國內(nèi)企業(yè)樂此不疲。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化，各地衛(wèi)視和晚報(bào)、都市報(bào)方興未艾，新興媒體不斷創(chuàng)新，買方時(shí)代人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了深刻變化。隨著央視“標(biāo)王”秦池和愛多流星般隕落，巨人腦黃金廣告狂轟濫炸的失敗，三株口服液在掃大街式的標(biāo)語廣告中終結(jié)，廣告“一招鮮、吃遍天”的時(shí)代已成過去。與此同時(shí)，美國寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國市場(chǎng)的成功，可口可樂在中國各區(qū)域市場(chǎng)的步步為營，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價(jià)值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營銷的標(biāo)桿。那么，如何去解決中國企業(yè)在新形勢(shì)下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷、傳播訴求和廣告預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來呢？如何走出傳統(tǒng)營銷4P理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案。整合營銷傳播理念與品牌定位上個(gè)世紀(jì)90年代末，由廣告大師奧格威創(chuàng)辦的美國奧美廣告公司在中國大陸致力于“奧美觀點(diǎn)”的傳播。建立在舒爾茨整合營銷傳播理論基礎(chǔ)之上，以價(jià)值為導(dǎo)向的“奧美三百六十度品牌管家”理念，獲得了中國營銷與傳播界的認(rèn)同。在面臨市場(chǎng)分眾解構(gòu)的時(shí)代，舒爾茨提出的從4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）到4C（消費(fèi)者、成本、購買的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營銷變革和提升品牌價(jià)值的有力武器。科龍、恒基偉業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)是這種理論實(shí)踐的先行者和受益者。當(dāng)人們正津津樂道于整合營銷傳播理論的奧秘并在實(shí)踐中感受新觀念的魅力時(shí)，2002年從大洋彼岸的美國又傳來了一聲晚到的“春雷”，由里斯和特勞特在80年代創(chuàng)作的《定位》一書進(jìn)入中國。在書商的大力炒作下，使這本建立在人類大腦記憶生理機(jī)能之上，基于以定位方法為原則的營銷傳播理論書籍，對(duì)中國的營銷傳播界產(chǎn)生了不小的沖擊。筆者認(rèn)為，當(dāng)中國企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時(shí)，盲目的多元化策略將使眾多企業(yè)陷入品牌價(jià)值弱化、增長速度下降、利潤微薄的困境。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于GE的多元化產(chǎn)業(yè)模式，對(duì)建立持久核心能力的專業(yè)化發(fā)展認(rèn)識(shí)不深，耐心不足，幾年下來，教訓(xùn)深刻。而那些在多元化觀念上相對(duì)保守的企業(yè)，卻在自覺或不自覺地實(shí)踐著定位理論，如創(chuàng)維在彩電領(lǐng)域的因禍得福，夏新品牌的咸魚翻身，方太廚具的精品形象，富安娜家紡的高貴氣質(zhì)，愛浪音響的價(jià)值提升，此外還有小肥羊、雙匯、蘇寧、九陽和用友等等，從目前看也都是在沿著專業(yè)化的方向前進(jìn)。置身于云霧繚繞的理論大山中，“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，我們應(yīng)該跳出三界外，以平常心去積極吸收各種理論的有益元素，結(jié)合中國營銷的具體實(shí)踐，洋為中用，學(xué)以致用，中國的營銷傳播理論才能與時(shí)俱進(jìn)，開出新花。產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品同質(zhì)化與超飽和生產(chǎn)所引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)、傳播戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)等，已經(jīng)成為企業(yè)決策者每天要面對(duì)的難題，但隱藏在競(jìng)爭(zhēng)背后的深層問題卻是企業(yè)核心技術(shù)的缺失，是產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)的短視。應(yīng)該說，工業(yè)設(shè)計(jì)在西方發(fā)達(dá)國家的工業(yè)化進(jìn)程中，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的創(chuàng)新發(fā)展，又借助IT時(shí)代新工具和新型材料的強(qiáng)大支持，從理論到應(yīng)用都日臻完善。此外，我國高等院校從80年代開始開設(shè)工業(yè)設(shè)計(jì)專業(yè)或成立設(shè)計(jì)學(xué)院，全國每年有數(shù)萬人的本科畢業(yè)生，企業(yè)完全有條件通過引進(jìn)合作、逐步培養(yǎng)，去建立工業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，走出一條以產(chǎn)品價(jià)值為導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的品牌之路。然而令人遺憾的是，整個(gè)90年代是中國企業(yè)模仿的年代，在創(chuàng)新設(shè)計(jì)零和的博弈困境中，沒有企業(yè)真正愿意成為創(chuàng)新設(shè)計(jì)的領(lǐng)跑者。模仿和抄襲成了企業(yè)的常態(tài)，當(dāng)光明正大地去“偷”東西而不需計(jì)算受懲罰的成本時(shí)，企業(yè)就像吸毒上癮一樣，欲罷不能。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場(chǎng)的大格局中，品牌依然處在價(jià)值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。盡管有這樣或那樣的客觀理由，但中華民族要屹立于世界之林，中國的品牌要國際化，總不能永遠(yuǎn)依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和廉價(jià)產(chǎn)品這兩根拐杖吧？陷入市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的沼澤地，只有回歸營銷的原點(diǎn)──產(chǎn)品創(chuàng)新，才能走出困境，而倡導(dǎo)和推動(dòng)中國工業(yè)設(shè)計(jì)事業(yè)的應(yīng)用和發(fā)展，也就具有了更為現(xiàn)實(shí)和更為長遠(yuǎn)的意義。企業(yè)在面對(duì)分眾解購的消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，只有把產(chǎn)品、包裝和消費(fèi)環(huán)境設(shè)計(jì)同市場(chǎng)的整合營銷傳播理論有機(jī)地結(jié)合起來，才能讓顧客擁有價(jià)值體驗(yàn)，才能不斷活化自身的品牌形象，才能在效地實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的價(jià)值讓渡，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值盈余。事實(shí)上，近兩年來，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，譬如聯(lián)想、華為、夏新、創(chuàng)維、方太、華帝、富安娜等等，都在不余遺力地提升自己的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力，并在市場(chǎng)上創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績。創(chuàng)維彩電、夏新手機(jī)和方太吸油煙機(jī)，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價(jià)最高，這就是工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的魅力之所在。工具篇宋新宇：營銷工具與營銷工具之組合改革開放25年來，中國營銷人在不斷“進(jìn)口”的先進(jìn)營銷理論和營銷大師們的“訓(xùn)示”中，腳步踉蹌但卻發(fā)足狂奔，留下了很多血與淚的教訓(xùn)。被稱為“有史以來對(duì)美國營銷影響最大”的書籍《定位》寫于20世紀(jì)80年代，然而中國的多數(shù)企業(yè)至今還在青春盲動(dòng)和迅速衰老、死亡之間演練生存游戲；菲力蒲·科特勒被美國營銷協(xié)會(huì)推舉為營銷思想界的第一領(lǐng)袖，但是中國的大部分企業(yè)家讀罷《營銷管理》，仍然不了解中國企業(yè)之間的戰(zhàn)事為何只能依靠“價(jià)格戰(zhàn)”來終結(jié)。怎樣才能讓那些“進(jìn)口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實(shí)際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇博士，希望他對(duì)企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)?？蛻絷P(guān)系的推進(jìn)引導(dǎo)營銷進(jìn)步記者（以下簡稱記）：一般來說，在確定戰(zhàn)術(shù)之前先要決定戰(zhàn)略。在營銷領(lǐng)域，我們的企業(yè)在選擇營銷工具之前，是否也應(yīng)該先確定自己的戰(zhàn)略？宋新宇（以下簡稱宋）：我一直認(rèn)為戰(zhàn)略層面比執(zhí)行層面更重要，如果方向錯(cuò)了，執(zhí)行面的事情做得再好也沒有用。戰(zhàn)略是方向性的東西，所以從這個(gè)角度說，中國營銷界25年來的變化，首先是營銷理念的變化。這種變化又首先體現(xiàn)在對(duì)待客戶的態(tài)度上。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，中國企業(yè)沒有客戶這一觀念。改革開放之后，許多企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到“客戶是上帝”。到今天，一些走在前面的企業(yè)已經(jīng)開始第二個(gè)轉(zhuǎn)變，把“客戶是上帝”這個(gè)很籠統(tǒng)的理念轉(zhuǎn)變成對(duì)目標(biāo)客戶的關(guān)注，也就是細(xì)分目標(biāo)客戶。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當(dāng)做上帝，而只把那些適合的客戶當(dāng)做真正的上帝。企業(yè)能夠?yàn)槟繕?biāo)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，這部分客戶也能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)力，企業(yè)與客戶之間相互適合，才構(gòu)成真正意義上的客戶關(guān)系。目前能真正知道自己的目標(biāo)客戶群體的中國企業(yè)只是極少數(shù)，它們能夠了解客戶的特點(diǎn)和需求，甚至發(fā)掘客戶并不自知的潛在需求。而絕大多數(shù)企業(yè)還僅僅停留在“我要對(duì)客戶好、要對(duì)所有的客戶好”的層次上，這并不是企業(yè)最聰明的做法。因?yàn)檫@些企業(yè)不知道，每一個(gè)企業(yè)都必須找到自己的目標(biāo)客戶群，只有目標(biāo)集中、明確，才能找到相應(yīng)的營銷工具和方法。當(dāng)然，那些仍處于壟斷行業(yè)的企業(yè)是沒有把客戶當(dāng)上帝看的，這些企業(yè)憑著產(chǎn)品和服務(wù)有著一定的壟斷優(yōu)勢(shì)還能存活，然而一旦競(jìng)爭(zhēng)開始，最先倒下的就是它們。工具崇拜很難抵達(dá)客戶忠誠記：中國企業(yè)對(duì)于營銷工具的運(yùn)用有一種崇拜的傾向，比如說對(duì)廣告的依賴。我們的企業(yè)應(yīng)該如何正確認(rèn)識(shí)營銷工具？宋：營銷不等于廣告。中國企業(yè)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供不應(yīng)求到開放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下供大于求的轉(zhuǎn)變中，逐步認(rèn)識(shí)到了廣告的作用。很多企業(yè)每年都有自己的廣告預(yù)算，但極少有企業(yè)進(jìn)入到客戶關(guān)系這個(gè)層次。大量的廣告可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，例如采用巨額廣告投放和人海戰(zhàn)術(shù)的三株，以及曾經(jīng)的標(biāo)王愛多。但是這類企業(yè)的問題在于，它們并不知道自己的客戶是誰。據(jù)我所知，中國的絕大多數(shù)企業(yè)還不認(rèn)識(shí)自己的最終客戶。企業(yè)可能知道它的經(jīng)銷商是誰，它們能告訴你自己的二級(jí)甚至三級(jí)經(jīng)銷商以及終端的名字，但卻說不清楚自己的客戶是誰，不知道自己的東西到底賣給了誰。這樣一來，真正的客戶關(guān)系就很難建立。通過廣告達(dá)成的通常只是一次性買賣，大部分人只是買你的東西來試一試。而客戶關(guān)系卻是要把一次性買賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度?；仡欉@25年來營銷工具和方法的發(fā)展，也能發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西。上個(gè)世紀(jì)80年代和90年代初是點(diǎn)子大王時(shí)代，對(duì)于這一點(diǎn)我感觸特別深。我是1993年進(jìn)入咨詢行業(yè)的（羅蘭·貝格國際管理咨詢公司），那時(shí)我們最大的對(duì)手就是中國本土的點(diǎn)子公司。這些點(diǎn)子公司的服務(wù)價(jià)格很低，而向顧客的承諾卻是無限的，靠著向西方學(xué)來的零星營銷知識(shí)和個(gè)人靈光一閃的智慧，竟然風(fēng)行一時(shí)。接下來是廣告時(shí)代。很多很專業(yè)的廣告公司，可以把廣告做得很玄，有些企業(yè)則把廣告用得很濫，已經(jīng)沒有消費(fèi)者再相信這些廣告和廣告所吹噓的產(chǎn)品了?，F(xiàn)在有一個(gè)論調(diào)，認(rèn)為公關(guān)行業(yè)的崛起會(huì)取代廣告。其實(shí)公關(guān)也是營銷工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關(guān)的作用來看，它取代廣告的可能性不大，因?yàn)檫@二者有著各自的功能。如果說廣告是讓別人認(rèn)識(shí)你，幫你提高知名度的話，那么公關(guān)就是讓別人夸你好，是在提升你的美譽(yù)度。2000年之后是一個(gè)終端為王的時(shí)代，所有的話題都圍繞“我怎么樣離顧客近一點(diǎn)”、“控制住終端”。因?yàn)橐越?jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進(jìn)行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動(dòng)向和新的措施。比如TCL就曾經(jīng)自建渠道，最多的時(shí)候全國有1萬多人，一個(gè)縣一個(gè)縣地建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)終端和渠道的控制，這是一種方法。但是這種方法很快被證明，這樣控制終端對(duì)于企業(yè)來講費(fèi)用成本太高了。TCL最終不得不引入飛利浦來實(shí)現(xiàn)渠道共享，以降低費(fèi)用。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等。如果企業(yè)不能控制自己的經(jīng)銷商，就不如自己建立終端直營店，然而龐大的銷售和物流體系無疑將增加直接管理的難度，尤其對(duì)于制造型企業(yè)來說更是難上加難。但是還是有企業(yè)成功了，這些企業(yè)找到了適合自己的營銷工具，也形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而另外一些企業(yè)只好走別人的渠道，忍受渠道的不忠誠和盤剝。有效組合營銷工具是關(guān)鍵記：對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)如何正確運(yùn)用營銷工具？宋：世界上沒有一勞永逸的營銷方法。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設(shè)計(jì)，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工具。對(duì)于任何一家企業(yè)來說，營銷工具的使用都應(yīng)該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營銷方法的運(yùn)用，并且在企業(yè)的不同時(shí)期，營銷工具的組合應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)和不同的組合方法。記：判斷營銷工具是否適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？宋：營銷工具和營銷方法有很多種，如廣告、促銷、公關(guān)傳播、特許加盟，以國美、蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營，以格蘭仕為代表的低價(jià)策略，以戴爾為代表的直銷，以安利為代表的人員直銷，等等。過去以三株為代表的人海戰(zhàn)術(shù)也是一種方式，具體在于運(yùn)用的時(shí)候你如何設(shè)計(jì)，如果使用恰當(dāng)?shù)脑捯矔?huì)取得成功。所有的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關(guān)鍵就在于是否合適自己，合適的標(biāo)準(zhǔn)在于能否有效運(yùn)用和控制。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個(gè)營銷體系的失控：企業(yè)急速擴(kuò)張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過簡單培訓(xùn)后就被外派，成本和費(fèi)用超支，資金無法回籠或者被暗中截留。中國企業(yè)希望迅速發(fā)展，但是穩(wěn)健的發(fā)展比快速的發(fā)展更重要，在可控性與速度面前我們寧可犧牲速度。企業(yè)要給自己正確施壓，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張也需要時(shí)間，加入WTO之后國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入也需要時(shí)間，所以我建議我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求穩(wěn)健發(fā)展。宋新宇1981年至1990年，在德國科隆大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲碩士和博士學(xué)位。1991年至1993年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓(xùn)。1993年6月，加入羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，先后擔(dān)任顧問、高級(jí)顧問、項(xiàng)目經(jīng)理、中國區(qū)董事總經(jīng)理職務(wù)。現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)課程客座教授。讀書篇影響中國營銷人的8本書《營銷管理》作者：菲利浦·科特勒國際公認(rèn)的營銷學(xué)圣經(jīng)，也是國內(nèi)引進(jìn)的最高水平的營銷學(xué)經(jīng)典教材。營銷需要管理，營銷人同樣需要《營銷管理》，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒有管理的營銷就是盲目的營銷，其結(jié)果注定是失敗。如何理解營銷觀念和營銷價(jià)值，鎖定顧客和目標(biāo)市場(chǎng)，營銷組合，關(guān)系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財(cái)富。也許我們正在潛移默化地應(yīng)用這本書中的理論，但要想在萬千營銷人中一枝獨(dú)秀，那么，請(qǐng)你懷疑權(quán)威，懷疑科特勒?！度诵缘娜觞c(diǎn)》作者：戴爾·卡耐基可以想象，兩個(gè)看過這本書的人在一起討論問題，都會(huì)熱心關(guān)注彼此的神態(tài)和行為，因?yàn)榭突倪壿嬍前炎约旱男判慕⒃谒说娜觞c(diǎn)之上。在這種關(guān)注之下，弱點(diǎn)本身難以出現(xiàn)，相反，對(duì)方超然物外的優(yōu)勢(shì)對(duì)自己而言就是一種壓力。本質(zhì)是第一位的，弱點(diǎn)永遠(yuǎn)存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。這本書的背后，隱藏著一個(gè)真理：人并不需要偽裝，越偽裝弱點(diǎn)暴露得越徹底。《定位》作者：艾·里斯、特勞特《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。定位是策略表現(xiàn)，同時(shí)也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導(dǎo)”層面比“教導(dǎo)”層面強(qiáng)?！抖ㄎ弧肪褪菍で笠粋€(gè)策略支點(diǎn)，在極致發(fā)散的同時(shí)，也集中到“點(diǎn)”的突破?！抖ㄎ弧犯嗟氖侵敢环N方向，企業(yè)或者品牌只要做對(duì)了方向性的決策，形成方向性差異化，就可以贏面大增。但我們也不能忽略它的缺陷，當(dāng)企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費(fèi)環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會(huì)陷入死胡同?！妒澜缱顐ゴ蟮耐其N員》作者：奧格·曼狄諾作為一名優(yōu)秀的營銷人，過硬的心理素質(zhì)是不可缺少的。這種素質(zhì)，包括心理承受能力調(diào)整、心理反應(yīng)能力調(diào)整、心理與行為調(diào)整等一系列不可或缺的自我素質(zhì)培養(yǎng)。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激勵(lì)過程。奧格·曼狄諾的這本書便是備受營銷人推崇的自我激勵(lì)書籍。喬·吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會(huì)為困境所嚇倒，而是迎難而上。這種外在的英雄式激勵(lì)轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國營銷人?！稜I銷戰(zhàn)》作者：艾·里斯、特勞特這本書是美國企業(yè)的《孫子兵法》。采取什么樣的營銷方式并不是成功的秘訣，關(guān)鍵的是基于實(shí)踐中的針對(duì)每個(gè)營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在?！秷?zhí)行》作者：拉姆·查蘭據(jù)說這本書曾經(jīng)位于2003年亞馬遜商業(yè)圖書排行榜第一名，而且它將對(duì)中國的企業(yè)家?guī)砭薮蟮摹罢饎?dòng)”。能賣到第一，營銷人肯定會(huì)說，這本書炒作營銷的效率高，執(zhí)行力也不錯(cuò)?？峙聡俗顟M愧的就是所謂的效率問題了。而目前的市場(chǎng)對(duì)于營銷人來說，再談效率恐怕太遲了。幾乎每個(gè)人都在說要加強(qiáng)執(zhí)行力度，要有效率。可是為何遲遲不見效率？這就是忙碌的營銷人一直喊累卻得不到認(rèn)可的原因。還好拉姆·查蘭的《執(zhí)行》應(yīng)運(yùn)而生，效率就是競(jìng)爭(zhēng)力，效率來自于執(zhí)行，營銷人看完了書還是上路吧?！秺W美的觀點(diǎn)》奧美公司營銷人多半愛好廣泛，動(dòng)腦、動(dòng)手能力都很強(qiáng)，但我們并不能認(rèn)為營銷人只關(guān)注營銷實(shí)戰(zhàn)層面的技巧和流程；廣告通常是策略運(yùn)動(dòng)，但營銷人似乎天生對(duì)創(chuàng)意趨之若鶩，《奧美的觀點(diǎn)》不外乎任何一家廣告公司所做的工作：想想、思考、創(chuàng)意創(chuàng)作、付諸實(shí)施，告知大眾。對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來說，當(dāng)銷售遇到市場(chǎng)障礙，這個(gè)時(shí)候，營銷人想到的往往是加大投入，通過廣告或者活動(dòng)人為地引導(dǎo)消費(fèi)，刺激銷售。這種行為就是源于創(chuàng)意的思維?；剡^頭來，我們?cè)倏紤]，是不是所有的障礙都必須通過這種辦法來做？那么久而久之，那些營銷戰(zhàn)略、營銷技巧當(dāng)真該束之高閣了?！缎抡蠣I銷》作者：唐·舒爾茨這些年，策劃人、營銷人、經(jīng)理人掛在嘴邊最多的詞匯莫過于“整合”了。還是舒爾茨老先生乖巧，當(dāng)整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時(shí)機(jī)地推出了《新整合營銷》。如果說整合營銷是專門用來解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營銷帶來了什么呢？整合營銷已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結(jié)果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營銷》帶來了新變化，對(duì)整合進(jìn)行整合。如果整合的結(jié)果還是資源分散、效率低下、利潤率得不到提高，那么，“整合”的意義又在哪里？這樣一看，“整合”作為一個(gè)工具，那就是還沒有閃耀光芒就已經(jīng)生銹了。這就是《新整合營銷》誕生的原因：舊整合已經(jīng)落伍。那么，基于現(xiàn)實(shí)，人們又會(huì)提出新的疑問：新整合的生命期會(huì)是多久，一兩年還是三五年？當(dāng)舒爾茨老先生自己都跟不上市場(chǎng)節(jié)奏的時(shí)候，他的新整合，其結(jié)局又會(huì)是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場(chǎng)游戲有沒有價(jià)值也就毫無懸念了?！缎抡蠣I銷》不值得多看！未來篇中國營銷如何應(yīng)對(duì)未來按西方市場(chǎng)和市場(chǎng)營銷發(fā)展史來對(duì)照當(dāng)今的中國，我們總體上還處于銷售觀念和能力階段，但部分領(lǐng)先的行業(yè)和企業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)營銷觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進(jìn)入社會(huì)營銷觀念階段，與此同時(shí)，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。產(chǎn)生這種巨大差異的原因，關(guān)鍵還是市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)供求關(guān)系所導(dǎo)致的市場(chǎng)化程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度不同。但是，如果說過去我們用25年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)觀念到銷售觀念的進(jìn)步，而未來我們可能只需要一半的時(shí)間（即十幾年）就可以實(shí)現(xiàn)銷售觀念向營銷觀念的進(jìn)步。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時(shí)間就可以達(dá)到同樣的水平。原因顯而易見：一是所處的時(shí)代不同，我們是站在時(shí)代的肩膀上推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是簡單地、低水平地重復(fù)歷史；二是中國的對(duì)外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟(jì)融為一體，我們不得不面對(duì)強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)，并同時(shí)站在世界先行者的肩膀上進(jìn)步；三是中國人均自然資源和機(jī)會(huì)資源較少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相比大部分國家更加激烈，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)必然促進(jìn)我們的快速成長。事實(shí)上，對(duì)于任何一個(gè)已經(jīng)或即將處于完全競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和WTO影響下的企業(yè)來說，未來3年的幾個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變化是企業(yè)必須予以關(guān)注并應(yīng)該拿出應(yīng)對(duì)措施的（詳見下表）。（本文作者為北京派力營銷管理咨詢有限公司董事長）市場(chǎng)環(huán)境1．國內(nèi)市場(chǎng)需求繼續(xù)增長，消費(fèi)者的要求越來越高，但市場(chǎng)也日趨細(xì)分。2．國際市場(chǎng)對(duì)中國制造的產(chǎn)品也日趨認(rèn)可，中國加入WTO使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場(chǎng)需求增長很快。3．國內(nèi)和國際市場(chǎng)雖有所不同但競(jìng)爭(zhēng)一樣激烈，國內(nèi)市場(chǎng)各行業(yè)的品牌集中度在波動(dòng)中繼續(xù)提高。4．國內(nèi)市場(chǎng)的兩類競(jìng)爭(zhēng)者（公司改制的內(nèi)企和加大投資的外企）很可能會(huì)用新的力度和新的方法改變?cè)械氖袌?chǎng)格局，令同業(yè)原有的領(lǐng)先者面臨新的挑戰(zhàn)。5．信息技術(shù)的發(fā)展，使“后來居上”成為可能，規(guī)模大的企業(yè)如果在IT技術(shù)應(yīng)用上“短板”，后果將不堪設(shè)想。應(yīng)對(duì)措施1．持續(xù)不斷地研究市場(chǎng)需求的發(fā)展與變化，通過學(xué)習(xí)和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對(duì)自己有價(jià)值、自己也有能力和優(yōu)勢(shì)滿足的細(xì)分市場(chǎng)及其市場(chǎng)增長所帶來的機(jī)會(huì)。2．迅速了解國際市場(chǎng)和熟悉國際市場(chǎng)游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應(yīng)的國際營銷能力。3．在三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇其一（成本領(lǐng)先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。同時(shí)，應(yīng)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)理論和營銷新方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。4．隨時(shí)關(guān)注并預(yù)測(cè)兩類競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)，及時(shí)拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對(duì)措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢(shì)”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。5．迅速學(xué)習(xí)和掌握信息技術(shù)工具，并在恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪?qiáng)自己信息技術(shù)的應(yīng)用能力，充分利用信息技術(shù)提高自己的決策和管理水平，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本。人物篇營銷藝術(shù)家倪潤峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國巴頓”有一種人，只為戰(zhàn)爭(zhēng)而生，生逢亂世，他們會(huì)成為英雄；和平年代，他們會(huì)被看作是不合時(shí)宜的人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收?qǐng)?。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)年代拉回現(xiàn)代中國，一個(gè)身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。今年7月8日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關(guān)系辭去長虹集團(tuán)及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。據(jù)一家媒體報(bào)道：7月5日晚，省領(lǐng)導(dǎo)和倪潤峰談完后，倪潤峰并沒有依官場(chǎng)禮節(jié)出大門相送，而是從此不接任何電話。壯志未酬便遭“腰斬”，對(duì)于一個(gè)個(gè)性強(qiáng)悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。而對(duì)素有霸氣之名的倪潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個(gè)繞不開的人物。如果沒有倪潤峰，彩電行業(yè)不會(huì)變得如此腥風(fēng)血雨，也不會(huì)充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢(shì)，讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顫抖，但同時(shí)也注定了他個(gè)人的命運(yùn)絕對(duì)不是一個(gè)溫柔的結(jié)局。與眾多同時(shí)代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個(gè)不同的戰(zhàn)場(chǎng)，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調(diào)好方方面面的利益關(guān)系，非得有大智慧不可。在商場(chǎng)上，倪潤峰是強(qiáng)悍的。1989年，國家征收彩電特別消費(fèi)稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價(jià)300元的決定，啟動(dòng)了停滯的市場(chǎng)，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。1996年，洋彩電大舉進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)，倪潤峰再次祭起降價(jià)大旗，長虹彩電全面降價(jià)18％。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場(chǎng)份額。1998年，倪潤峰基于國家嚴(yán)厲打擊走私以及當(dāng)時(shí)國內(nèi)彩電已經(jīng)處于供過于求的判斷，拿出10億元的銀行承兌買斷了200萬只21英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來掐住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的喉嚨，進(jìn)而達(dá)到限制整個(gè)彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。倪潤峰在這里打了三個(gè)賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場(chǎng)的力量更加強(qiáng)大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會(huì)這么快進(jìn)入中國市場(chǎng)。遺憾的是，倪潤峰下的三個(gè)賭注都輸?shù)袅?。在中國要成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個(gè)具有政治智慧的企業(yè)家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點(diǎn)，在囤積彩管這件事上表現(xiàn)得尤為明顯。許多彩電企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會(huì)連累當(dāng)?shù)卣呢?cái)源。當(dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時(shí)候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進(jìn)口彩管。原本那些因?yàn)橹醒氪驌糇咚蕉鴾粝愀鄣牟使芤幌伦臃鋼矶?，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢(mèng)成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應(yīng)量來遏制產(chǎn)量的計(jì)劃徹底破滅。而長虹自身也元?dú)獯髠?jīng)此一役，長虹的應(yīng)付款項(xiàng)、票據(jù)從35.51億元直線上升到61.9億元，庫存高達(dá)77億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減4億元。1998年，被認(rèn)為是長虹由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如果在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，倪潤峰會(huì)是一名馳騁沙場(chǎng)的將軍，他如此沉迷于市場(chǎng)的廝殺中，以至于忽視了一個(gè)基本事實(shí)：當(dāng)所有企業(yè)都在進(jìn)行無差異化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，真正決定誰能勝出的已不再是“術(shù)”，而在于誰能重新在技術(shù)上領(lǐng)跑。從另一個(gè)角度看，倪潤峰性格剛強(qiáng)，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評(píng)政府對(duì)企業(yè)干預(yù)太多。結(jié)果就是，他的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬總是將他放在一個(gè)爭(zhēng)議和贊美的風(fēng)口浪尖上。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家──TCL的李東生。倪潤峰強(qiáng)悍，李東生懷柔天下；倪潤峰耿直，李東生懂得變通，倪潤峰崇尚壟斷和專美，而李東生懂得分享。我們無法也無權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會(huì)少幾分霸氣，但對(duì)長虹未必不是一件好事。張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王”談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當(dāng)年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認(rèn)為那是海爾內(nèi)部一次加強(qiáng)質(zhì)量管理的行動(dòng)。僅僅是這樣嗎？當(dāng)然不是！應(yīng)當(dāng)說它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點(diǎn)解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認(rèn)同。沒有人否認(rèn)，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。一次又一次，由他主導(dǎo)的海爾對(duì)一個(gè)個(gè)新概念的成功炒作，令許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。從星級(jí)服務(wù)、能洗地瓜的洗衣機(jī)，到健康空調(diào)，每一次都能抓住人們的眼球，進(jìn)而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當(dāng)時(shí)時(shí)代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的不斷深化。毫不夸張地說，在他的帶領(lǐng)下，很長一段時(shí)間內(nèi)，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體CI設(shè)計(jì)和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)營銷手段。在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，海爾都是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國門，去到哈佛給老外們講課。在中國，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強(qiáng)勁，無可匹敵。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點(diǎn)扶持的幾個(gè)向世界500強(qiáng)沖擊的企業(yè)之一。但近些年來，海爾一往無前的氣勢(shì)似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時(shí)代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領(lǐng)域確實(shí)是所向披靡，但當(dāng)張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)試圖進(jìn)入到新興的通訊、IT領(lǐng)域時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴(yán)重挫折。這對(duì)于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個(gè)殘酷的玩笑。沒有優(yōu)秀的第二梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問題。人們?cè)u(píng)論說，這與張瑞敏過于強(qiáng)勢(shì)的個(gè)人作風(fēng)有很大的關(guān)系。始終不能放手充分授權(quán)，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。著名財(cái)經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評(píng)價(jià)海爾和張瑞敏：全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的;全以市場(chǎng)策略論占盡先機(jī)，海爾也不是最佳的。但是，若要論做實(shí)業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場(chǎng)打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨(dú)到之處。海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實(shí)的故事，證明真正優(yōu)秀的中國文化在世界上還有競(jìng)爭(zhēng)力；其中最有意義的是：海爾證明了中國人還行，“中國造”在國際上能夠打響。李東生：資源整合的集大成者已經(jīng)不斷地有人在談?wù)揟CL是否超越海爾的問題了。作為新時(shí)期中國企業(yè)國際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國人對(duì)國際化的殷切厚望。TCL能夠闖過意料之中的整合難關(guān)嗎？TCL是從法國的兩個(gè)大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)的成功突圍，還是讓這兩個(gè)企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對(duì)此心存疑問。媒體始終在傳播前GE首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應(yīng)該相信TCL，相信李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。在過去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。對(duì)于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，人們?cè)u(píng)價(jià)他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。不僅能容人，他還善于用人。對(duì)合適的人才，他總是善于也樂于開辟出一塊獨(dú)有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯(cuò)”！這是TCL企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是TCL得以不斷培養(yǎng)出萬明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)這樣重量級(jí)人才的重要原因。也正因?yàn)橛辛诉@兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場(chǎng)秩序，為TCL在市場(chǎng)上開拓出新的疆土。除了他的用人藝術(shù)，另一個(gè)事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的大師。要知道在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進(jìn)入到這一行業(yè)的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產(chǎn)彩電。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。直到現(xiàn)在，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。著名財(cái)經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評(píng)價(jià)李東生：李東生對(duì)中國企業(yè)的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國際化整合的一個(gè)企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而TCL的實(shí)踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個(gè)形勢(shì)時(shí)選擇的一個(gè)突圍之道。在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。TCL手機(jī)的萬明堅(jiān)所倡導(dǎo)的“中國制造的智能化”，楊偉強(qiáng)緊緊貼住聯(lián)想炒作P4，等等，都已成為中國企業(yè)營銷的經(jīng)典案例。任正非：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個(gè)世紀(jì)80年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時(shí)改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來到南山一個(gè)破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。如果要評(píng)選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。華為對(duì)外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2003年終于贏得了市場(chǎng)回報(bào)。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段。“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。可以說，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為：大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。華為因?yàn)槿握嵌晒Γ握且驗(yàn)樗枷攵艹?。中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算是一個(gè)。營銷大匠宗慶后：跨國公司也可能是紙老虎如果你42歲的時(shí)候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運(yùn)”合該如此？宗慶后肯定會(huì)對(duì)這種想法嗤之以鼻，他從42歲開始創(chuàng)業(yè)，用了17年的時(shí)間把一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產(chǎn)企業(yè)。更令人驚奇的是，在17年的快速發(fā)展過程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn)在1987年。此前的20年里，他混跡于中國最低層的市場(chǎng)環(huán)境中，最慘的時(shí)候一筆生意只賺了一塊錢。從1987年開始，宗慶后厚積薄發(fā)，到2003年，娃哈哈的營業(yè)額已經(jīng)超過了100億元人民幣，躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。1988年，娃哈哈推出了自己的第一個(gè)產(chǎn)品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，當(dāng)時(shí)廠里的流動(dòng)資金只有10萬元，但是宗慶后依然面不改色地簽下了20萬元的廣告合同。廣告引爆了娃哈哈的市場(chǎng)，當(dāng)年娃哈哈的銷售收入達(dá)到了488萬元。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場(chǎng)的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當(dāng)年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機(jī)勃勃。不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗(yàn)，盛贊它“不做第一個(gè)吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。事實(shí)上，宗慶后最值得借鑒的一點(diǎn)就是他非常會(huì)審時(shí)度勢(shì)，知道該什么時(shí)候做，該怎么樣做。宗慶后也親口承認(rèn)：“我一年有一半時(shí)間在外面跑市場(chǎng)，我相信我個(gè)人的市場(chǎng)感覺，這種感覺就是娃哈哈市場(chǎng)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！狈浅？蓸肥墙?jīng)常被媒體拿來說事的一個(gè)產(chǎn)品。確實(shí)，在非?？蓸窓M空出世之前，沒有人相信中國企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會(huì)相信中國的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位。這在任何市場(chǎng)調(diào)查和營銷學(xué)經(jīng)典里面都不會(huì)找到論據(jù)。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，創(chuàng)新地借鑒了兩樂的包裝和口味?！爸卸说娜擞械投说男枨螅投说娜擞兄卸说男枨?。”這是宗慶后對(duì)非?？蓸返慕庾x。到了2001年非?？蓸返漠a(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到62萬噸。2002年，非?？蓸烽_始向城市進(jìn)軍，主攻城市后的第一個(gè)月，銷售額增長率超過60%。一位偉人曾說過“槍桿子里出政權(quán)”，深諳中國國情的宗慶后一直對(duì)娃哈哈的經(jīng)營管理權(quán)保持著高度的控制力。一個(gè)最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達(dá)能合作。然而，合作之后樂百氏的老總何伯權(quán)失去了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，被迫退位。但這一幕并沒有在娃哈哈發(fā)生，達(dá)能雖向娃哈哈投資1億元，卻沒能派一個(gè)人進(jìn)入娃哈哈的管理層，宗慶后依然大權(quán)在握。在對(duì)經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時(shí)常對(duì)這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級(jí)批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級(jí)批發(fā)商一手遮天。宗慶后是一個(gè)不折不扣具有中國特色的企業(yè)家，他了解中國的市場(chǎng)，也知道如何避實(shí)就虛地贏得勝利。他說過：“跨國公司只不過是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，它們有它們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎?！痹S多人對(duì)這些言語并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動(dòng)派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。牛根生：把牛奶賣到太空去外界在評(píng)論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團(tuán)高速成長時(shí)常用的一個(gè)詞匯是：“奇跡?！边@個(gè)“奇跡”的軌跡是：3年時(shí)間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強(qiáng)，并成功打造出一個(gè)中國馳名商標(biāo)。1999年，蒙牛乳業(yè)成立當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.94億元；2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個(gè)億元；2003年更是達(dá)到51億元。面對(duì)“蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的。其實(shí)蒙牛也一樣，蒙牛也并非是3年到4年的公司，從中國乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個(gè)行業(yè)來看，我們團(tuán)隊(duì)從事管理的時(shí)間是最長的，我自己從事乳業(yè)25年，在牧場(chǎng)5年，在伊利集團(tuán)16年，加上蒙牛發(fā)展的4年多時(shí)間，一共是25年。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)有四五百人來自伊利集團(tuán)，應(yīng)該說是伊利集團(tuán)中最有特點(diǎn)的四五百人。所以大家千萬不要被蒙牛成立后的這4年時(shí)間所誤導(dǎo)?！笔聦?shí)上，牛根生并非是主動(dòng)創(chuàng)業(yè)的。1999年，《中國證券報(bào)》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對(duì)其予以免職。”從這一年回溯到1978年牛根生作為一名洗瓶工進(jìn)入伊利集團(tuán)，時(shí)間為21年。然而，一紙公告無情地割斷了過去。1999年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年?；叵氘?dāng)初這一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時(shí)，每走一步都非常艱難，簡直是不堪回首?！睘榛I措資金，幾個(gè)人費(fèi)盡心機(jī)、千辛萬苦籌集了900萬元，沒承想?yún)s被人舉報(bào)，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。盡管此后縣委書記和縣長做了擔(dān)保，但銀行賬戶仍被凍結(jié)了一個(gè)星期。禍不單行的是，當(dāng)蒙牛送出第一車奶時(shí)就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上。然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。2003年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團(tuán)。這一年的1月8日，胡錦濤總書記在中央農(nóng)村工作會(huì)議上，脫稿講了10分鐘，其中8分鐘是講蒙牛集團(tuán)的。2003年10月15日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。同年11月18日，央視2004年黃金段位廣告招標(biāo)會(huì)上，牛根生猛砸3.1億元，一舉奪取了“標(biāo)王”。2004年6月10日，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市，共發(fā)行3.5億股。當(dāng)時(shí)香港主板市場(chǎng)市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國際認(rèn)購踴躍，在價(jià)格區(qū)間的最高端定價(jià)，即每股3.925元，募集資金近14億元人民幣。蒙牛集團(tuán)管理層的大多數(shù)人，立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。其中，個(gè)人持股6.1％的牛根生，一夜之間身價(jià)過億。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，雖然伊利至今對(duì)這400多人的出走耿耿于懷，但是因?yàn)槊膳５拇嬖?，伊利不僅沒有元?dú)獯髠炊崴侔l(fā)展，這一點(diǎn)也很耐人尋味。著名品牌策劃人李光斗點(diǎn)評(píng)：蒙牛的成功是21世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌大潮中一道靚麗的風(fēng)景。在我看來，21世紀(jì)中國最會(huì)營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點(diǎn)的中心。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國乳都，到中國航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍颉⒚襟w的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢(shì)的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競(jìng)爭(zhēng)力”優(yōu)勢(shì)。蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同時(shí)又吸納境外投資機(jī)構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團(tuán)隊(duì)已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團(tuán)隊(duì)勢(shì)能。如今在香港上市成功，將進(jìn)一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié)構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。劉長樂：以最經(jīng)濟(jì)的方式揮霍明星效應(yīng)他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長樂。心寬體胖，看起來甚至有點(diǎn)笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評(píng)如潮。從1996年開播，通過國際商業(yè)化運(yùn)作，5年時(shí)間從一個(gè)頻道發(fā)展為擁有5個(gè)頻道的電視平臺(tái)，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。只要逮住機(jī)會(huì)，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會(huì)及時(shí)燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉長樂。關(guān)于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺(tái)做過記者、編輯、新聞評(píng)論員及高級(jí)管理人員。1988年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。而要在內(nèi)地市場(chǎng)上切分蛋糕，必須滿足兩個(gè)條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個(gè)“四不像”，既不像中國大陸的電視臺(tái)，也不像港、臺(tái)或新加坡的。對(duì)此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點(diǎn)?！彼傅摹傲眍悺?，是指在節(jié)目中加大港、臺(tái)和中華傳統(tǒng)文化的分量。這一點(diǎn)，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺(tái)灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進(jìn)入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個(gè)主持人群體是完整意義上的中國團(tuán)隊(duì)。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點(diǎn)，而觀眾和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)另類“拼盤”似乎并不排斥。在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會(huì)館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個(gè)六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺(tái)一擲千金的氣派更有云泥之別。鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)的全部人馬只有150人，還趕不上內(nèi)地一些省級(jí)電視臺(tái)新聞部的工作人員數(shù)量。整個(gè)鳳凰控股有限公司下轄5個(gè)臺(tái)的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就4個(gè)人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對(duì)人員多。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個(gè)國家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺(tái)是想也不敢想的事。對(duì)此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲畜使。”鏈接人物：王長田1988年，王長田從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院畢業(yè)；1990年進(jìn)入《中華工商時(shí)報(bào)》，3年后升任市場(chǎng)新聞部副主任；1995年，他在北京電視臺(tái)策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場(chǎng)》《海外娛樂現(xiàn)場(chǎng)》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)節(jié)目、200多名員工，2003年廣告收入超過2.5億元，播出范圍覆蓋全國300多家電視臺(tái)。其經(jīng)典語錄：我們要做時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺(tái)。張偉平在認(rèn)識(shí)張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。但在一次聚會(huì)上偶然與張藝謀相識(shí)，兩人一見如故。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場(chǎng)運(yùn)作手段運(yùn)用其中，奇招迭出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場(chǎng)營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。在認(rèn)識(shí)張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽(yù)世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識(shí)張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無限的金字招牌。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。楊元慶：一流大副，尚待證明的船長2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個(gè)讓他感到壓力倍增的“多事”之年。面對(duì)3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動(dòng)。3年前楊元慶對(duì)股東的許諾是：3年之后營業(yè)額完成600億元，沖擊世界500強(qiáng)！而結(jié)果是整個(gè)聯(lián)想控股的業(yè)績而只有403億元。而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時(shí)之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。這場(chǎng)議論的焦點(diǎn)在于：一場(chǎng)比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？面對(duì)股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長3．5％"的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強(qiáng)調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的，聯(lián)想集團(tuán)2002年至2003年的盈利有５０％的增長。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“2000年制定規(guī)劃時(shí)，很多目標(biāo)及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整?！睏钤獞c的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評(píng)價(jià)楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實(shí)眼光“毒”到。1989年年初，楊元慶只是因?yàn)閺闹袊萍即髮W(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個(gè)工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會(huì)招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機(jī)出國的想法來到了聯(lián)想。那時(shí)的楊元慶當(dāng)然不會(huì)想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云。僅僅4年過后，29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)年聯(lián)想電腦的銷量為4.5萬臺(tái)，躋身中國市場(chǎng)三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽(yù)為“銷售奇才”，甚至有一個(gè)出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意：1995年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁；1996年，晉升為集團(tuán)副總裁；1998年，任集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。但I(xiàn)T的冬天接踵而至。就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時(shí)，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長速度搶奪市場(chǎng)空間。2003年戴爾在中國市場(chǎng)上取得71.8%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場(chǎng)上增長最快的電腦廠商。付出學(xué)費(fèi)之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強(qiáng)調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機(jī)的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競(jìng)爭(zhēng)力所在?！钡裉斓膭?wù)實(shí)恰恰從側(cè)面證實(shí)了過去3年的理想主義。楊元慶訪談?dòng)洠赫勔幌卤还娫u(píng)選為“影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”之一的感受。您認(rèn)為自己對(duì)中國營銷做出了哪些貢獻(xiàn)？答：我覺得這是社會(huì)各界人士對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國IT市場(chǎng)上所取得成績的認(rèn)可，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。而作為我個(gè)人來說，我只是站在了聯(lián)想這個(gè)巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時(shí)刻做了一些正確的事情。記：您對(duì)中國的營銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn)？答：不可能完全盡如人意。對(duì)于中國的市場(chǎng)而言，我們已經(jīng)加入WTO了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場(chǎng)“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。但目前市場(chǎng)營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。因此對(duì)于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營銷？答：作為中國的企業(yè)，我們熟知中國市場(chǎng)的特點(diǎn)，了解消費(fèi)者的需求。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場(chǎng)一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場(chǎng)環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營銷的根本。記：目前IT行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？答：如果說以前的中國市場(chǎng)可以靠一個(gè)好項(xiàng)目、一個(gè)好點(diǎn)子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場(chǎng)立足。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。段永平：敢為人后，后發(fā)制人外界認(rèn)識(shí)段永平不一定是從小霸王游戲機(jī)的廣告語“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時(shí)開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時(shí)，人們開始對(duì)他感到好奇。很快，在公司成立次年，步步高就出手8200萬元奪得中央電視臺(tái)一個(gè)黃金時(shí)段，以“股市又升了”的廣告拉動(dòng)其無繩電話奪得全國市場(chǎng)份額第一名；1997年雖在與愛多的競(jìng)標(biāo)中落敗，但在1998年和1999年的競(jìng)標(biāo)中，分別以1.59億元和1.26億元成為實(shí)際上的“標(biāo)王”。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時(shí)，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率都在前三名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機(jī)是第一名。段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”?！案覟槿撕蟆?，就是在市場(chǎng)定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，重視并利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險(xiǎn)。步步高是在VCD競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說這是夕陽產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場(chǎng)先機(jī)，但看清了前車之鑒。既然在進(jìn)入時(shí)機(jī)上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場(chǎng)時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。廣告只是營銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配?！氨痉帧边€要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無端消耗資源。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槎斡榔綄⒆约憾ㄎ粸橹行∑髽I(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標(biāo)。陳峰：手持佛珠的好斗客據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時(shí)曾在天橋?qū)W過說書。如果這種說法屬實(shí)，那么人們對(duì)他的評(píng)價(jià)果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。自1993年5月2日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的1000萬元──用陳峰的說法連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點(diǎn)資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的240億元，10年擴(kuò)張2400倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場(chǎng)講故事，從而不斷獲得資本市場(chǎng)青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會(huì)緊密相關(guān)的。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機(jī)場(chǎng)、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進(jìn)航空管理的中國人之一，1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級(jí)管理和系統(tǒng)專業(yè)。這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機(jī)市場(chǎng)，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽(yù)。陳峰說：“衡量一個(gè)航空公司的指標(biāo)是三項(xiàng)：安全、正點(diǎn)和服務(wù)。國內(nèi)三項(xiàng)指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家?！鼻迦A大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東評(píng)海航：海航集團(tuán)特別像美國的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。從這個(gè)角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。因?yàn)槲覀兠窈綐I(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個(gè)夾縫里邊生存的。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會(huì)有問題。（引自央視《對(duì)話》節(jié)目）影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（下）營銷豪賭客懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈”生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液和電視里那段氣勢(shì)如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時(shí)候，我們的愛天長地久！”1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這三個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場(chǎng)成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營銷模式，實(shí)施了“中國CI第一案”，在1994年世界杯期間長達(dá)45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義廣告之先河。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時(shí)期創(chuàng)下的63％的市場(chǎng)占有率更是一個(gè)神話。太陽神高達(dá)26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場(chǎng)等等。1990年，懷漢新在企業(yè)上升勢(shì)頭正猛的時(shí)候杯酒釋兵權(quán)，送走了9位創(chuàng)業(yè)元老。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。在太陽神最紅火的1993年，他投資3.4億元大舉進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為20多個(gè)。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無經(jīng)驗(yàn)的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個(gè)項(xiàng)目的投資因此全軍覆沒。空降兵與老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽神在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡，最低時(shí)曾經(jīng)一度跌到0.09港元。2002年，無奈至極的懷漢新不得不以每股0.072港元的超低價(jià)將自己的太陽神股份賣給港商勞玉儀，與他14年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時(shí)候，我們的兄弟都成了對(duì)手?！辟Y深品牌戰(zhàn)略顧問劉威點(diǎn)評(píng)：與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對(duì)自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個(gè)產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個(gè)人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來自