領導決策和用人培訓課件

領導決策和用人

中央黨校教授宋福范第一頁，共四十九頁。領導者被領導者領導目標用人決策領導者的主要職能就是決策和用人第二頁，共四十九頁。

領導者的責任，就是

出主意、用干部。

——毛澤東

第三頁，共四十九頁。一、關(guān)于決策第四頁，共四十九頁。（一）決策和科學決策第五頁，共四十九頁。1、什么是決策？

狹義決策，指決策者對行動方案的最終選擇，即通常所說的“拍板”。

廣義決策，包括決策者制定、選擇、實施決策方案的全過程。第六頁，共四十九頁。2、什么是科學決策？

科學決策是決策者遵循科學的原則、程序，依靠科學的方法和技術(shù)進行的決策活動。第七頁，共四十九頁。科學決策的特點：

（1）經(jīng)驗決策是依靠領導者個人經(jīng)歷和體驗進行的?？茖W決策則要求依靠集體智慧，建立完整決策體制，實行決策民主化。（2）經(jīng)驗決策只有“謀”和“斷”兩個步驟?？茖W決策的程序則分為發(fā)現(xiàn)問題，確定目標；集思廣益，擬制方案；分析評估，方案選優(yōu)；方案實施、反饋調(diào)節(jié)等步驟，決策程序化。（3）經(jīng)驗決策是依靠領導者個人的膽識和智慧進行最后的決斷。而科學決策則要求領導者必須運用科學的決策理論和科學的決策思維方法進行優(yōu)化決斷，實行決策科學化。第八頁，共四十九頁。3．“科學的決策”的衡量標準

第一，要有準確的決策目標；

第二，執(zhí)行結(jié)果能實現(xiàn)確定的目標；

第三，實現(xiàn)決策目標所付出的代價??；第四，決策執(zhí)行后的副作用相對少。第九頁，共四十九頁。[案例]擊毀敵機還是自我保護?第十頁，共四十九頁。

4．經(jīng)驗決策、科學決策與“科學的決策”之間的關(guān)系

經(jīng)驗決策的結(jié)果不一定不是科學的決策

科學決策的結(jié)果不一定就是科學的決策第十一頁，共四十九頁。⊙經(jīng)驗決策的結(jié)果不一定不是“科學的決策”

領導者的經(jīng)驗是在漫長的實踐中總結(jié)出來的，其中不少內(nèi)容是正確地反映了事物發(fā)展的客觀規(guī)律，因而經(jīng)驗決策具有一定程度的合理性，在特定歷史條件下是不可替代的，甚至可以彌補科學決策方式的不足。第十二頁，共四十九頁。

⊙科學決策的結(jié)果不一定就是“科學的決策”

科學決策是就決策方式而言的，而“科學的決策”是就決策后果而言的；科學決策方式有助于領導者作出“科學的決策”，但兩者之間不存在必然的因果聯(lián)系；科學決策也不排除失誤的可能性，但可以把失誤減少到最低程度。第十三頁，共四十九頁。（二）決策的基本要求第十四頁，共四十九頁。五大要素

決策主體、決策目標、決策方案、決策環(huán)境和決策后果第十五頁，共四十九頁。1、在決策目標方面必須滿足下列檢驗準則：

(1)針對性(2)具體性(3)系統(tǒng)性(4)可行性以我國現(xiàn)代化建設的目標為例第十六頁，共四十九頁。2、在決策方案方面必須有備選方案

“霍布森選擇”[案例]1、改造上海豫園的多方案決策；2、肯尼迪處理古巴導彈危機。第十七頁，共四十九頁。改造上海豫園的多方案決策第十八頁，共四十九頁?？夏岬咸幚砉虐蛯椢C第十九頁，共四十九頁。

3、在決策環(huán)境方面

要關(guān)注決策環(huán)境的影響。決策的效果如何，不僅取決于方案本身，同時還直接取決于決策環(huán)境，受到一系列自然環(huán)境和決策環(huán)境的制約。第二十頁，共四十九頁。[案例]

盟軍為何在6月6日實施諾曼底登陸計劃?第二十一頁，共四十九頁。

4、在決策后果方面在作出最終決策之前，對每一決策的備選方案的實施后果進行客觀、公正的預估和評價。這是保證決策科學性的重要前提，也是方案選優(yōu)的重要依據(jù)。第二十二頁，共四十九頁。[案例]

英國處于飛行狀態(tài)的飛機數(shù)量該是多少？

二戰(zhàn)時期的英國皇家空軍第二十三頁，共四十九頁。（三）決策的主要方法第二十四頁，共四十九頁。

1、專家會議決策法

專家會議決策法，亦即集團頭腦風暴法，是指依靠一定數(shù)量的專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象未來的發(fā)展趨勢及其狀況做出集體的判斷。

第二十五頁，共四十九頁。

專家會議決策法的基本規(guī)范

一種以暢談會形式來求取方案的方法。會議人數(shù)以5一12人為宜。會議主持者不指明會議目的，而只就某方面的總議題要求與會專家無拘無束地自由發(fā)表意見，會上不評論別人的意見。主持人不發(fā)表意見，以免影響會議的輕松融洽氣氛，便于在客觀地傾聽中有目的地汲取決策所需要的東西。其優(yōu)點是：可以直接交流信息，充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維，可在短時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。第二十六頁，共四十九頁。2．德爾斐法

采用函詢調(diào)查，請有關(guān)專家對決策對象分別提出意見，然后將所提意見予以綜合、整理和歸納，匿名反饋給各位專家，再次征詢意見，隨后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán)，最終得到一個比較一致的并且可靠性較大的意見。第二十七頁，共四十九頁。

3．模擬決策法

為取得對某一客觀事物的準確認識，建立一個與所需要研究和領導的實際系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能相類似的模型，通過運行這一模型，對各種不同條件下的模擬運行結(jié)果進行評價分析和選優(yōu)，從而為領導者決策提供依據(jù)。第二十八頁，共四十九頁。

4、方案前提分析法

注重對方案的前提假設進行分析。如果前提假設能夠成立，說明這個方案所取得的目標和途徑基本正確。

[案例]

是否引進電視機生產(chǎn)線?第二十九頁，共四十九頁?！案珙D法”

美國人哥頓于1964年發(fā)明的，有點類似“頭腦風暴法”。會議主持人在開始時對討論的問題作籠統(tǒng)的介紹，讓大家海闊天空地討論解決問題的方案。當會議進行到適當時機，決策者把具體問題揭開，使討論進一步深化。第三十頁，共四十九頁。對演法

將不同方案由對立的不同小組去制訂，然后展開辯論，互攻其短，以求充分暴露矛盾?；蝾A先演習一個方案，故意設置對立面去挑剔，評頭品足，專找短處，盡量考慮可能發(fā)生的問題，認真權(quán)衡有利條件和不利條件，從而使方案越來越完善。第三十一頁，共四十九頁。二、關(guān)于用人第三十二頁，共四十九頁?！伴L官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。沒有士兵，“長官”的決策便無從實現(xiàn)，領導者下屬的行為是實現(xiàn)領導目標的中介環(huán)節(jié)。

——西蒙（美）第三十三頁，共四十九頁。

在單一領域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領導別人。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者。

——尼克松（美國）第三十四頁，共四十九頁。

知人，是要了解人，對人進行正確的考察、識別，以便選擇。

善任，是要用好人，用其所長，使用得當。第三十五頁，共四十九頁。（一）關(guān)于知人第三十六頁，共四十九頁。

夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

——劉邦第三十七頁，共四十九頁。

“人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變?！薄K東坡（宋）第三十八頁，共四十九頁?！胺蚴ベt之所以美，莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人?！?/p>

——劉邵（三國）第三十九頁，共四十九頁。1、樹立正確的人才觀念解決好幾個關(guān)系一是親與賢的關(guān)系；二是德與才的關(guān)系；三是長與短的關(guān)系；四是職與能的關(guān)系。第四十頁，共四十九頁。

“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求?！?/p>

——顧嗣協(xié)（清）第四十一頁，共四十九頁。

2、善于在實踐中發(fā)掘潛在才諸葛亮知人之道：

(1)問之以是非而觀其志；(2)窮之以辭辯而觀其變；(3)咨之以計謀而觀其識；(4)告之以難而觀其勇；(5)醉之以酒而觀其性；(6)臨之以利而觀其廉；(7)期之以事而觀其信。第四十二頁，共四十九頁。如何在實踐中發(fā)掘潛在人才從工作實績中發(fā)掘人才；從人的行為舉止發(fā)掘人才；從人的智能中發(fā)掘人才；從生活小節(jié)中發(fā)掘人才。第四十三頁，共四十九頁。(二)關(guān)于善任第四十四頁，共四十九頁。1、正確授權(quán)

成功的領導=授權(quán)+贏得追隨+實現(xiàn)目標——艾森豪威爾第四十五頁，共四十九頁。如何才能正確授權(quán)？

(1)視能授權(quán)(2)責權(quán)統(tǒng)一(3)有效控制(4)信任下屬第四十六頁，共四十九頁。2．合理使用

(1)用當其時(2)用當其位(3)用其所長(4)用其所愿

第四十七頁，共四十九頁。3、科學調(diào)度

領導者不僅要能用自身的影響力影響下屬，將工作落實到位，還要能科學而有效地給組織成員分配工作，把合適的人放在合適的位置上，使之各得其位。

第四十八頁，共四十九頁。內(nèi)容總結(jié)領導決策和用人

中央黨校教授宋福范?！?/p>