北大商學院戰(zhàn)略管理講義

PAGE北京大學商學院《戰(zhàn)略管理》講義認證系列：高級職業(yè)經理CEO資格認證、人力資源總監(jiān)、營銷經理、財務總監(jiān)、企業(yè)培訓師、酒店經理、品質經理、生產經理、營銷策劃師等學習認證系列。頒發(fā)雙證：通用高級經理資格證書＋MBA高等教育研修結業(yè)證書（含2年全套學籍檔案）證書說明：證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù)學習期限：3個月（允許工作經驗豐富學員提前畢業(yè)）收費標準：全部學費元學校網站：報名電話：0451－88723232咨詢郵箱：xchy007@163.com主辦單位：中國經濟管理大學承辦單位：中國教育培訓網美華管理人才學校職業(yè)經理MBA整套實戰(zhàn)教程千本好書免費下載網址第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理概述本門課程涉及的主要內容：什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是什么如何去做企業(yè)戰(zhàn)略從案例談起（戰(zhàn)略管理的重要性）巨人集團曾創(chuàng)造奇跡，從92年四千元起家，到96年企業(yè)的凈資產已達到5到6個億，但96年年底由于1000萬的債務無法到期歸還而導致企業(yè)失敗。但大家未提高到戰(zhàn)略的高度來分析這個問題。戰(zhàn)略管理它是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的一種藝術與科學。從定義我們看到，一個企業(yè)戰(zhàn)略管理最本質的東西是涉及企業(yè)方向性和目標性。如果一個組織未能弄清自己的方向，那只能看到一望無際的沙漠。巨人集團的失敗正說明這個問題。如巨人大廈的建造。企業(yè)資不低債和破產的區(qū)別：這是兩個不同的概念，資不抵債是會計的概念，企業(yè)在任何時點上符合一個規(guī)律：全部資產總額等于負債總額加上所有者權益總額。資不抵債時，負債大于資產，所有者權益出現(xiàn)小于零。破產是一個法律概念，破產有三個條件：A、存在到期需要償還的債務；B、債權人到期要求償還債務；C、債務人無力償還債務。此時企業(yè)陷入財務危機，之后將出現(xiàn)信用危機，最終導致企業(yè)失敗。信用是一種延期支付，以實力作為支撐。企業(yè)戰(zhàn)略問題→企業(yè)財務危機→企業(yè)信用危機→企業(yè)最終的失敗企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義――企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展終極目標輝煌期成長期衰退期初期時間企業(yè)文化企業(yè)制度文化、制度、管理定型獨特的管理模式從時間坐標看一個企業(yè)的目標——生存和發(fā)展一個企業(yè)的終極目標——可持續(xù)發(fā)展企業(yè)在初創(chuàng)期主要靠企業(yè)的文化，尤其是民營企業(yè)在初創(chuàng)期是非常艱難，這時需要強大的凝聚力，主要是企業(yè)的文化來支撐。在成長期，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，出現(xiàn)新老文化的碰撞，有三種情況：A、新文化融入老文化中去，老員工的吃苦精神得到延伸，這時非常理想的情況。B、新文化把老文化吃掉，這會導致企業(yè)失敗。C、新老文化互不買賬。如何建立大家認可的文化，這需要建立企業(yè)制度。當企業(yè)進入輝煌期時，必然形成了自己特色的文化和制度。如何使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，有兩個辦法：A、加強管理B、企業(yè)做大做強。此時重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)做大做強→可持續(xù)發(fā)展企業(yè)目標企業(yè)戰(zhàn)略1234nn個企業(yè)組成的企業(yè)集團‘時間+∞幾個術語戰(zhàn)略家：任務陳述機會與威脅企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點長期目標與短期目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略家戰(zhàn)略的制定者，對一個企業(yè)的生死存亡負有主要責任的人。戰(zhàn)略家主要責任：創(chuàng)造變化的環(huán)境；建立義務約束機制和所有權關系；在公平和效率之間尋求平衡十、企業(yè)人類型資本家（股東）資本家（股東）企業(yè)家工人（員工）職業(yè)經理人（管理者）多資本少低高管理能力十一、資本家面臨的三大風險選人：根據(jù)有限信息做出選人決策（偏好、直覺、經驗）選中的人有能力、有道德－水平高、不說謊（不浪費、不貪污）選中的人不偷懶、敢負責－心態(tài)十二、企業(yè)用人分類矩陣慎用慎用重用不用學習+培養(yǎng)高能力低壞好道德十三、資本家解困的方法機制制度1、約束監(jiān)督道德、文化市場不偷懶2、激勵目的人生目的不說謊3、監(jiān)督的三大弊端：A、成本太高B、管理層次多，誰來監(jiān)督監(jiān)督者？C、容易傷害被監(jiān)督者的感情。第二講戰(zhàn)略管理中的其他重要術語和企業(yè)控制模式人生激勵人生目標邊際快樂遞減邊際快樂遞增人生0物質激勵精神（文化）激勵公平理論三種公平：平均主義——>分配平均（低效率）——>用企業(yè)福利體現(xiàn)平均公平機會公平——>平等的機會（公平和效率并存）——>用企業(yè)文化營造機會的公平相對公平——>認同公平——>用企業(yè)的制度來創(chuàng)造公平和效率的關系公平和效率的關系公平（穩(wěn)定）帕累托最優(yōu)國企改革（效率優(yōu)先兼顧公平）資本主義改革方向（犧牲效率換取公平）效率（發(fā)展）企業(yè)的戰(zhàn)略千差萬別造成企業(yè)戰(zhàn)略千差萬別的三個方面：1、價值觀支配人的行為支配企業(yè)的行為2、道德觀3、承擔風險的態(tài)度企業(yè)任務陳述企業(yè)陳述：我們的企業(yè)干什么（業(yè)務）？企業(yè)發(fā)展的方向在哪里？機會與威脅機會：企業(yè)贏利的可能性市場機會轉化為企業(yè)機會必須同時具備三個條件：比較優(yōu)勢：相對于競爭者企業(yè)的實力：企業(yè)是否有能力利用這個機會有利可圖：要從兩個方面來理解（長期、短期）（社會、經濟）企業(yè)風險認定與識別風險：未來的不確定性企業(yè)的風險：比較劣勢：相對于競爭者直接針對性：直接針對本行業(yè)本企業(yè)利益的損害性：社會、經濟、形象等各方面的損害企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點－企業(yè)可控因素人人企業(yè)的資源財技術其余資源信息企業(yè)的精神企業(yè)文化一個企業(yè)制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略一定要與企業(yè)文化背景相聯(lián)系。戰(zhàn)略長期目標（一年以上）結果短期目標（一年以內）戰(zhàn)略：實現(xiàn)長期目標的一種方法（途徑或手段）即實現(xiàn)長期目標的路徑依賴十、戰(zhàn)略管理的意義1、通過戰(zhàn)略管理，使企業(yè)掌握自己的未來和命運（最重要的一點）2、可以加強（明確）企業(yè)員工的責任感責任感壓力目標活力手段（途徑）動力通過戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的管理水平十一、企業(yè)的戰(zhàn)略管理是什么——提供企業(yè)戰(zhàn)略管理的控制模式企業(yè)的不可控因素：社會文化企業(yè)政府競爭者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團企業(yè)政府競爭者合作伙伴顧客（客戶）公眾壓力集團政治經濟法律技術自然不可控因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展十二、企業(yè)不可控因素適應力機會企業(yè)不可控因素應變力風險創(chuàng)新力十二、企業(yè)制定戰(zhàn)略要對企業(yè)風險進行分析系統(tǒng)風險不可避免的風險人為、法律企業(yè)風險非系統(tǒng)風險可避免的風險多角化、多元化企業(yè)的戰(zhàn)略危機導致企業(yè)失敗十三、“三株”案例結論：沒有戰(zhàn)略應變能力的企業(yè)會走向失敗第三講企業(yè)控制模式（續(xù)）和如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)不可控制因素適應力機會企業(yè)不可控因素應變力風險創(chuàng)新力關于創(chuàng)新的三個試驗：氣球與瓶子（要改變思維方式）大玻璃杯與小玻璃杯（打破自己的杯子很困難，創(chuàng)新要有破壞的思維方式，不能受傳統(tǒng)的制約）拿杯子做不同的動作（創(chuàng)新是很艱難的，首先要弄清別人已經創(chuàng)新了什么？）二、企業(yè)可控因素優(yōu)勢：比較優(yōu)勢，要弄清參照物可控因素（內部資源）劣勢：木桶理論（一個木桶能裝多少水，關鍵在于最短那塊板）三、確定目標的方法（分析可控因素和不可控因素）一定要干的（首選目標）一定要干的（首選目標）不能做的量人而行堅決避免機會風險優(yōu)勢劣勢四、一個企業(yè)應當確定什么樣的目標目標體系時間+∞一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的量化指標：權益留存率——一個企業(yè)的權益留存率越高，可持續(xù)發(fā)展的能力越強可持續(xù)發(fā)展與權益留存率狀況關系企業(yè)利潤留存額權益留存率=所有者權益>300%非常超常規(guī)的持續(xù)發(fā)展100—300%（連續(xù)保持5年）常規(guī)狀態(tài)下，超速發(fā)展50—100%（連續(xù)10年）可持續(xù)發(fā)展20—50%正常狀態(tài)下的發(fā)展20%以下，企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展比較困難五、企業(yè)的終級目標－企業(yè)價值最大化利益最大化導致以下不足：1、在偏好的作用下，極易造假；2、無法進行比較性分析；3、沒有考慮到資本的機會成本。企業(yè)價值：把企業(yè)作為一個商品放在市場上進行交換所表現(xiàn)的價格。就是企業(yè)商品的價格表現(xiàn)。資本的經營即追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值可分為四種表現(xiàn)：帳面價值：即企業(yè)帳面的凈資產，它等于總資產減去總負債。清算價值（現(xiàn)實價值）：終止企業(yè)的經營行為，按當時市場價格進行評估所確定的資產價值。可持續(xù)經營的價值：假定企業(yè)持續(xù)經營下去，每年年末凈收益折現(xiàn)的總和。即企業(yè)未來每年凈收益折現(xiàn)總值。市場價值：對上市公司而言，等于每股價格×發(fā)行總股數(shù)，因此其價值隨股票價格波動。對于非上市公司而言，是由清算價值和可持續(xù)經營價值最大的來決定。當一個企業(yè)的清算價值大于持續(xù)經營價值時，應賣掉該企業(yè)。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理模型（企業(yè)戰(zhàn)略的標準）不可控機會度量與業(yè)績評價戰(zhàn)略認定評價制定政策年度目標資源配置制定戰(zhàn)略長期目標企業(yè)任務陳述因素風險度量與業(yè)績評價戰(zhàn)略認定評價制定政策年度目標資源配置制定戰(zhàn)略長期目標企業(yè)任務陳述可控優(yōu)勢因素劣勢分析階段修正階段實施階段評定、制定階段分析階段修正階段實施階段評定、制定階段七、怎么做戰(zhàn)略管理（實戰(zhàn)）外部（不可控）戰(zhàn)略環(huán)境分析內部（可控）內部情報（分析企業(yè)內部資源）市場信息系統(tǒng)（分析企業(yè)外部不可控信息）企業(yè)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)信息的分析系統(tǒng)（對企業(yè)內部情報和外部信息進行提煉）決策支持系統(tǒng)八、外部——不可控因素分析企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展——企業(yè)環(huán)境保護工作政府政府合作伙伴競爭者企業(yè)合作伙伴競爭者企業(yè)顧客公眾壓力集團顧客公眾壓力集團九、宏觀環(huán)境政治環(huán)境：體制、政局、政黨、政策及其走向、戰(zhàn)爭等經濟環(huán)境：1、宏觀的經濟政策與形式判斷2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接關系到企業(yè)未來行業(yè)發(fā)展規(guī)模（即市場容量）構成一個企業(yè)市場的三要素人——購買者市場三要素錢——購買力傾向——購買欲望兩個經濟指標：基尼系數(shù)：表示兩極分化和城鄉(xiāng)差別基尼系數(shù)是國際上通用的反映居民之間收入差異程度的指標。其經濟含義是：在居民收入中用于進行不平均分配的部分占全部居民收入的比重?；嵯禂?shù)最小等于0，表示居民收入分配絕對平均；最大等于1，表示居民收入分配絕對不平均，即百分之百的收入被一個人所占有。實際的基尼系數(shù)介于0與1之間。。按照國際標準，基尼系數(shù)在0.3到0.4之間是比較合理；0.4到0.5是收入差距較大；0.5以上是收入差距懸殊。20世紀初意大利經濟學家基尼，根據(jù)洛倫茨曲線找出了判斷分配平等程度的指標（如下圖），設實際收入分配曲線和收入分配絕對平等曲線之間的面積為A，實際收入分配曲線右下方的面積為B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。這個數(shù)值被稱為基尼系數(shù)或稱洛倫茨系數(shù)。如果A為零，基尼系數(shù)為零，表示收入分配完全平等；如果B為零則系數(shù)為1，收入分配絕對不平等。該系數(shù)可在零和1之間取任何值。收入分配越是趨向平等，洛倫茨曲線的弧度越小，基尼系數(shù)也越小，反之，收入分配越是趨向不平等，洛倫茨曲線的弧度越大，那么基尼系數(shù)也越大。如果個人所得稅能使收入均等化，那么，基尼系數(shù)即會變小。恩格爾系數(shù)：表示家庭的貧富程度1857年，世界著名的德國統(tǒng)計學家恩思特(恩格爾闡明了一個定律：隨著家庭和個人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例將逐漸減小，這一定律被稱為恩格爾定律，反映這一定律的系數(shù)被稱為恩格爾系數(shù)。其公式表示為：恩格爾系數(shù)（%）=食品支出總額/家庭或個人消費支出總額×100%恩格爾定律主要表述的是食品支出占總消費支出的比例隨收入變化而變化的一定趨勢。揭示了居民收入和食品支出之間的相關關系，用食品支出占消費總支出的比例來說明經濟發(fā)展、收入增加對生活消費的影響程度。眾所周知，吃是人類生存的第一需要，在收入水平較低時，其在消費支出中必然占有重要地位。隨著收入的增加，在食物需求基本滿足的情況下，消費的重心才會開始向穿、用等其他方面轉移。因此，一個國家或家庭生活越貧困，恩格爾系數(shù)就越大；反之，生活越富裕，恩格爾系數(shù)就越小。國際上常用恩格爾系數(shù)來衡量一個國家和地區(qū)人民生活水平的狀況。根據(jù)聯(lián)合國糧農組織提出的標準，恩格爾系數(shù)在59%以上為貧困，50-59%為溫飽，40-50%為小康，30-40%為富裕，低于30%為最富裕。在我國運用這一標準進行國際和城鄉(xiāng)對比時，要考慮到那些不可比因素，如消費品價格比價不同、居民生活習慣的差異、以及由社會經濟制度不同所產生的特殊因素。對于這些橫截面比較中的不可比問題，在分析和比較時應做相應的剔除。另外，在觀察歷史情況的變化時要注意，恩格爾系數(shù)反映的是一種長期的趨勢，而不是逐年下降的絕對傾向。它是在熨平短期的波動中求得長期的趨勢。第四講企業(yè)戰(zhàn)略影響因素的分析一、經濟的因素對企業(yè)的戰(zhàn)略的影響購買者企業(yè)的市場容量（規(guī)模）購買力購買欲望個人全部收入收入水平個人可支配收入：個人全部收入－非經濟開支個人可自由支配收入：個人可支配收入－生活必需品的支出恩格爾系數(shù)：是指人們的食物支出金額在消費總支出金額中占的比例。一般來講，該系數(shù)越高，表示人們生活的貧困程度越高；反之，則表示人們生活的富裕程度提高。恩格爾系數(shù)的涵義在于，可通過觀察人們在滿足了生存的基本需求后，還剩多少“可自由支配收入”，判斷生活水平是否提高。二、一個國家的經濟政策對企業(yè)戰(zhàn)略的影響經濟政策：當局對當前經濟形式和未來經濟形式的一種判斷財政政策：擴張性的，緊縮性的貨幣政策：擴張性的，緊縮性的三、社會文化因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響——時期是以“代”為單位人們的消費習慣構成市場的穩(wěn)定跳蚤理論——文化的示范作用亞文化——循環(huán)周期（消費周期）文化形成了價值觀與人生觀：人生目的四、技術因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響——創(chuàng)造性的毀滅力量了解和把握當今社會技術發(fā)展的趨勢——產品創(chuàng)新——產品生命周期——與文化的結合（適應）：文化對創(chuàng)新的一種抵制，老習慣和新習慣的一種抵御和反抗（技術創(chuàng)新的速度）創(chuàng)新產品價格趨勢P價格趨勢時間因此消費者喜歡持幣待購創(chuàng)新戰(zhàn)略的三種途徑自己力量創(chuàng)新戰(zhàn)略借助別人（購買）結合五、市場競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響站在企業(yè)的角度，市場競爭的目的是為了壟斷，即不戰(zhàn)而屈人之兵，但事實上受制約的因素太多。競爭對手的分析：確定主要競爭對手及判斷各自的優(yōu)劣勢確定競爭對手的戰(zhàn)略確認替代品市場主要競爭者對企業(yè)戰(zhàn)略的反應——反應的速度（快，慢）——反應力度（實力）——反應戰(zhàn)略層次（意料之中，意料之外）六、競爭分析——波特的5種力量的模型潛在替代品潛在替代品供應商議價力量購買者議價的力量企業(yè)間的競爭供應商議價力量購買者議價的力量企業(yè)間的競爭潛在競爭者潛在競爭者七、企業(yè)競爭戰(zhàn)略價格競爭1、市場競爭完美結合非價格競爭非價格競爭是指在產品的價格以外或銷售價格不變的情況下，借助于產品有形和無形差異、銷售服務、廣告宣傳及其它推銷手段等非價格形式銷售產品、參與市場競爭的一種競爭形式。其主要方法有：①采用新技術，提高管理水平，改進產品的質量、性能、包裝和外觀式樣等。②提供優(yōu)惠的售后服務。③通過廣告宣傳、商標、推銷手段等造成公眾的心理差異等。非價格競爭是壟斷競爭的一種重要形式。2、潛在的競爭者進入 ——隱形的對手，進入行業(yè)的壁壘進入行業(yè)壁壘越高，則威脅較小。進入WTO是壁壘的消除，國與國之間進行貿易的壁壘有兩種：關稅壁壘與非關稅壁壘。進入壁壘有：①規(guī)模（與資本有關）；②特殊的資源（技術、專業(yè)、經驗）；③顧客對品牌的忠誠度；④文化所形成的習慣改變的速度3、潛在替代產品開發(fā)——潛在的需求的多樣化、層次化要分析：①是否存在替代；②替代品的優(yōu)劣勢（要注意消費者轉換產品的成本）；③市場份額企業(yè)競爭力指標產品銷量市場份額=企業(yè)競爭力指標潛在銷量本企業(yè)相對市場占有率=市場上最大的銷售企業(yè)4、供應商議價力量購買者的議價力量第五講外部不可控和內部可控因素分析外部不可控因素分析EFE矩陣（把不可控因素可能給企業(yè)帶來的機會與威脅進行量化）：第1步：列出外部因素第2步：確定各因素的權重第3步：對各個因素進行評分第4步：總結統(tǒng)分企業(yè)在不同外部環(huán)境下的狀況冒險狀況理想冒險狀況理想狀況惡劣狀況穩(wěn)定狀況機會小大小風險競爭態(tài)勢（EPM）的分析確定關鍵因素確定關鍵因素確定主要競爭對手確定主要競爭對手企業(yè)與競爭對手分析企業(yè)與競爭對手分析企業(yè)不可控因素評分企業(yè)不可控因素評分內部可控因素的分析1、關鍵性因素分析，公司特有的能力：企業(yè)在市場競爭中所表現(xiàn)出來的無法模仿的東西2、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者：團體戰(zhàn)略盲區(qū)：特點強調戰(zhàn)略中的一些個別因素，未從整體上來考慮。如果產品銷售不出去，便從推銷上來考慮，其實從深層次來考慮，可能是由于負需求。德爾非法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和N．達爾克首創(chuàng)，經過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。德爾非法的具體實施步驟如下（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（6）對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：（1）權威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長。3、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相結合：包括企業(yè)的價值觀、人生觀及事業(yè)觀，即企業(yè)所暢導的、鼓勵的、憎恨的。企業(yè)的核心競爭力：學習人的一生在他的工作的時間里，需要實現(xiàn)他個人的價值，個人的價值實現(xiàn)與企業(yè)的價值觀應表現(xiàn)為一致性。一個人的價值在工作中有一個不斷深化的過程。人生價值的提升有人誤解為隨時間而提升，如果個人能力不能提高，人生價值很難提升。提升的源泉在于學習。企業(yè)應為員工創(chuàng)造學習機會，要從兩個角度：體制與機制。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的負面影響：文化在人們的工作中形成強大的定勢。通過學習來解決這個問題。4、企業(yè)戰(zhàn)略與內部的管理問題：計劃：它戰(zhàn)略基礎，也是實施戰(zhàn)略目標的橋梁。戰(zhàn)略更注重方向、目標，而計劃決定做什么事。組織：分工、授權、協(xié)調管理的職能人員配置：合理有效控制：有效的標準（判斷）能否進行有效控制的判斷：制定有效的標準度量績效比較分析進行管理的調整（換思想或換人）5、企業(yè)戰(zhàn)略與營銷（判斷企業(yè)營銷優(yōu)勢）——企業(yè)的市場調研的能力（市場調研工作重要性的意識）瞎子摸象的故事秦池的案例：廣告與市場調研——目標顧客：目的是為認識目標顧客與企業(yè)討價還價的能力（個體和團體）——供應商力量分析：如果我們的供應商供應的材料有特殊要求，我們討價還價能力較低?！a品或服務——價格：成本導向、市場需求導向、競爭對手導向——分銷網絡：企業(yè)巨大的無形的資產6、企業(yè)戰(zhàn)略與財務誤解：會計與財務是否是一回事？會計的兩大職能：反映、監(jiān)督。會計必須嚴格按法規(guī)來辦事。財務的三大功能：融資、投資、分配。生產關系：1、生產資料的所有制形式（產權）2、產品的分配形式（工人拿工資、資本家出錢分紅）3、在生產過程中所表現(xiàn)的地位與關系衡量企業(yè)財務能力的指標體系：1、企業(yè)短期生存能力（一年或一個營業(yè)周期）生存標準：是否存在財務危機的可能性（即企業(yè)作為債務人已無力償還到期債務，即現(xiàn)金流小于零）財務危機或金融危機的三個標準：是否存在到期應該償還的債務2、債權人是否要求到期償還3、債務人無力償還兩個指標：流動資產流動比率=流動負債流動資產—存貨速動比率=流動負債流動比率越高，短期生存能力較強。速動比率是對流動比率進一步說明，流動資產由現(xiàn)金及等價物、存貨（材料、再產品、產成品）、應收帳款、代攤費用構成。其中存貨的流動性較差，因此流動資產—存貨被稱為速動資產。這兩個指標越高，短期生存能力越強，但不意味著資本運做的能力強。信用即延期付款，能否取得延期付款，取決于其實力。在速動比率接近于1時，要注意應收帳款的比例。2、企業(yè)資產運做效率能力周轉次數(shù)：一定時期內資產完成循環(huán)周轉的次數(shù)。周轉速度周轉天數(shù)：資產完成一次循環(huán)周轉所需要的時間（天數(shù)）一個企業(yè)在市場經濟條件下，資金流動速度越快，企業(yè)管理優(yōu)勢越明顯。3、企業(yè)長期生存能力——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力負債總和資產負債率=資產總和負債總和負債與權益比率=所有者權益負債與權益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。討論：資產負債率是否存在大于1或等于1的可能？如果有，那么有幾種情況？如果沒有，為什么？第六講戰(zhàn)略分類與內容企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的財務1、企業(yè)長期生存能力（續(xù)第五講）表明企業(yè)長期生存能力的指標：權益留存率權益留存率=凈利潤留存額/所有者權益其中包括：權益乘數(shù)=1/1-資產負債率 ：負債經營，把企業(yè)做大周轉率 ：表明資金的周轉速度（做活）銷售凈利潤率 ：衡量企業(yè)成長性盈利性問題（做強）凈利潤留存率：涉及企業(yè)的分配政策2、企業(yè)成長期盈利性指標毛利率=毛利額/銷售額銷售凈利率=凈利額/銷售額資產凈利率=凈利額/資產總額權益凈利率=凈利潤額/所有者權益這些指標越高，企業(yè)的成長性和效益越好3、企業(yè)價值（企業(yè)最終目標）：帳面凈資產=總資產-總負債歷史價值（參考依據(jù)）清算價值：企業(yè)終止時的價值現(xiàn)時價值企業(yè)價值可持續(xù)經營價值：折現(xiàn)價值企業(yè)的市場價值上市：股票價格*發(fā)行總股數(shù)非上市：清算價值與可持續(xù)經營價值中最大的中間指標（對企業(yè)價值正確的判斷）：銷售增長率、利潤增長率、每股股票收益增長率（ST、PT）、每股分紅、市盈率=股價/每股收益通過財務指標體系，將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢量化。企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的生產作業(yè)能力企業(yè)的生產作業(yè)的過程，實質上是一個創(chuàng)造價值的過程，同時也是轉移價值的過程。它直接關系到產品的成本，關系到企業(yè)競爭的能力，因此我們需要對生產作業(yè)能力進行分析。我們要從五個方面來分析：生產過程：生產技術、工藝流程、生產設備、對生產線的控制能力生產能力：即產出水平（這對戰(zhàn)略的制約作用較大），生產能力與投資有關（固定資產投資與流動資產投資）庫存：庫存是一把雙刃劍，一方面，庫存能保證市場，保證均衡性；另一方面，增加成本，占用企業(yè)資金。人力安排：面臨一個規(guī)范化問題，即要進行崗位設計、工作考核、調整產品質量：質量與成本相配企業(yè)戰(zhàn)略與研究開發(fā)能力重大意義：它是企業(yè)生存、發(fā)展、競爭的必需總結企業(yè)內部分析檢查分析表關鍵因素列出關鍵因素列出具體表現(xiàn)形式確定各種因素權重各種因素評分統(tǒng)計加權平均分結論具體表現(xiàn)形式確定各種因素權重各種因素評分統(tǒng)計加權平均分結論機會五、不可控因素威脅確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標優(yōu)勢可控因素劣勢企業(yè)任務陳述當我們對企業(yè)的任務有一個清楚的描述，才能確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是確定戰(zhàn)略目標的基礎企業(yè)的業(yè)務是什么即指企業(yè)的任務是什么。如長虹：以振興民族工業(yè)為已任。一個企業(yè)通過任務的描述可以確定企業(yè)的共同目標，這樣可以將其上升到一個使命感的高度。企業(yè)任務描述的特征：是籠統(tǒng)的，不是具體的。原因：1、太具體了會抑制創(chuàng)造力。2、為了平衡各種利益集團的關系國泰君安：讓最好的企業(yè)成為我們的客戶，讓我們的客戶成為最好的企業(yè)企業(yè)在進行任務陳述時，要注意：⑴對分歧的調解。在任務陳述時，要進行升華，要提高到哲學的高度。⑵在做任務陳述時，應站在客戶的角度，滿足他們的需求。例：不要給我東西；不要給我衣服，我要的是迷人的外表；不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松；不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂；不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅，知識的益處；不要給我磁帶，我要的是每秒動聽的樂曲；不要給我工具，我要的是用處和創(chuàng)造美好物品的創(chuàng)造；不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便；不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺、想法；請不要給我東西⑶要與社會利益相一致任務表述主要包括的內容：用戶：明確地指出確定企業(yè)客戶是誰產品（服務）：企業(yè)主要的產品（服務）是什么市場：企業(yè)在哪些地區(qū)進行經營，即：活動范圍技術：水平對企業(yè)生存、增長、盈利表示關切：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展觀念：價值觀、事業(yè)觀、志向、道德倫理的標準自我認知：表明企業(yè)特色，即獨特能力、競爭優(yōu)勢企業(yè)形象：在公眾心目中的形象企業(yè)的知名度和美譽度表示出企業(yè)對員工的態(tài)度：對員工關懷的緯度六、企業(yè)戰(zhàn)略的類型——可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略前向一體化：對經銷商的控制權1、一體化戰(zhàn)略后向一體化：對供應商的控制權橫向一體化：以消除競爭，形成壟斷（兼并）一體化的戰(zhàn)略：通過資源整合，組合為以經濟利益為紐帶的利益共同體，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。產品滲透2、加強型戰(zhàn)略產品開發(fā)市場開發(fā)兩個要素：市場與產品市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化原市場新現(xiàn)有新產品同向多角化3、多角化戰(zhàn)略橫向多角化混合多角化多角化要注意以下問題：⑴它的優(yōu)點有兩點：第一，它可以規(guī)避經營中所可能出現(xiàn)的非系統(tǒng)風險。風險可分為：系統(tǒng)性風險：任何企業(yè)都不可能避免（從法律角度來規(guī)避，即有限責任公司）非系統(tǒng)性風險：個別企業(yè)風險，它可以規(guī)避（根據(jù)每個企業(yè)的實力，小企業(yè)搞專業(yè)，大企業(yè)搞多元化）風險非系統(tǒng)風險系統(tǒng)性風險股票總數(shù)由此看出：隨著購買股票總數(shù)的增加，風險會降低，但當股票種數(shù)為40種之后，風險不會再降低，這部分稱為系統(tǒng)風險。而非系統(tǒng)風險是隨著投資企業(yè)股票種數(shù)的增加而減少。保持企業(yè)穩(wěn)定的利潤增長。企業(yè)通過一系列產品及多個主業(yè)，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。⑵多角化的經營陷井：通過不可控因素和可控因素的分析，只看到機會，卻未看到其風險。只看到自己的優(yōu)勢，而沒有看到其劣勢。廣告效益曲線廣告效益時間沒有廣告廣告具有滯后效應。第二，不要涉足自己不熟悉的行業(yè)、市場和領域。因為這樣將沒有比較優(yōu)勢。⑶實行多角化的基本前提人力資本思想實力綜合實力技術創(chuàng)新資源第七講戰(zhàn)略類型及選擇戰(zhàn)略準則戰(zhàn)略類型前向一體化1、一體化戰(zhàn)略后向一體化橫向一體化產品滲透2、加強型戰(zhàn)略產品開發(fā)市場開發(fā)同向多角化3、多角化戰(zhàn)略橫向多角化混合多角化4、防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略1、企業(yè)在經營過程中面臨著許多風險，其目的是減少、化解和規(guī)避企業(yè)經營過程中的各類風險預料之中現(xiàn)實預料之外風險潛在對付風險的三種辦法反抗——與企業(yè)實力有關系轉移——利用現(xiàn)行的法律、政策規(guī)避——利用現(xiàn)行法律、政策2、防御性戰(zhàn)略的類型⑴合資經營戰(zhàn)略（合作經營戰(zhàn)略）合資與合作的區(qū)別：合資經營：股權式管理（根據(jù)股權的多少來行使對公司的管理權）合作經營：契約式管理（不是以實際的股權的多少，而是以事先的規(guī)定來進行管理）合資（合作）目的：雙方共同利用機會而開展的合作，希望通過優(yōu)勢互補來開展業(yè)務，以規(guī)避風險。⑵收縮戰(zhàn)略（轉向戰(zhàn)略）目的：加強企業(yè)所具有的最基本的特有競爭力銷售額成熟期衰退期成長期初創(chuàng)期時間收縮戰(zhàn)略適用于衰退期在一些場合，破產可以是一種有效的收縮戰(zhàn)略形式。⑶剝離：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。經營性資產集團公司非經營性資產關聯(lián)交易：集團公司與上市公司形成的交易，如：造假和損害其它公司的利益同業(yè)競爭：它可能會侵害其它股東的利益注意：對于任何資產的剝離必須與業(yè)務的分開相結合，⑷清算戰(zhàn)略（立刻終止企業(yè)的經營）：前提承認經營失敗或即將失敗。組合戰(zhàn)略將以上講到的戰(zhàn)略進行組合，發(fā)揮戰(zhàn)略的整體優(yōu)勢。其前提是必須了解各種戰(zhàn)略的適用條件，各種戰(zhàn)略的基本準則。四、選擇戰(zhàn)略組合的準則基本條件：各種戰(zhàn)略選擇前提是對企業(yè)經營狀況和市場外部因素的充分了解認識戰(zhàn)略適用于企業(yè)實際。任何戰(zhàn)略必須適用于企業(yè)的實際。一體化戰(zhàn)略：控制權成本優(yōu)勢A、前向一體化戰(zhàn)略——適用企業(yè)取得銷售競爭優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢利潤明顯增加B、后向一體化戰(zhàn)略——取得供應商的控制權，以減少在經營中的屏障行為適用條件：供應材料具有稀缺性，可以避免生產經營非均衡性。C、橫向一體化——為了避免同業(yè)競爭，從而取得的壟斷（小行業(yè)，高風險領域）要點：⑴要取得壟斷性的行業(yè)必須是成長性的行業(yè)；⑵競爭者本身的力量相對較弱?。虎峭ㄟ^橫向一體化，獲得規(guī)模經濟3、加強型戰(zhàn)略現(xiàn)有的產品A、滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有的市場B、市場開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：⑴可以獲得更經濟、有效的分銷渠道；⑵企業(yè)要擁有擴大市場規(guī)模的必備的條件戰(zhàn)略；⑶企業(yè)在過去有市場成功的經驗，已形成自己的模式。主張采用試點戰(zhàn)略案例：沈陽飛龍集團自己總結的成功經驗有：地毯式廣告轟炸C、產品開發(fā)戰(zhàn)略適用條件：⑴企業(yè)的產品已進入了成熟期；⑵在市場上的競爭主要通過產品創(chuàng)新4、多角化戰(zhàn)略A、同心多角化（同向、集中化）：適用條件：⑴零增長行業(yè)；⑵如果增加相關的產品會明顯提高銷售額；⑶生產現(xiàn)有的產品已經處于衰退期；⑷企業(yè)有一批強有力的管理隊伍；⑸產品關聯(lián)性強，從而節(jié)約大量的廣告費用但要注意產品的關聯(lián)性不能太弱，如：食品與飼料B、橫向多角化：當企業(yè)在某一個主業(yè)再增加銷售規(guī)模已經很困難，而且風險較大，這樣通過新的主業(yè)，從而實現(xiàn)風險的轉移和利潤的保障。適用條件：⑴實行橫向多角化的企業(yè)實力大于實行同心多角化；⑵某一個行業(yè)增加規(guī)模時風險增大，增加的主業(yè)和現(xiàn)有主業(yè)的產品生命周期實現(xiàn)互補，使企業(yè)的現(xiàn)金流趨于平穩(wěn)。C、混合性多角化戰(zhàn)略：適用條件：超大型跨國企業(yè)集團，實力非常雄厚案例：沃爾瑪5、合資經營戰(zhàn)略：適用條件：資源優(yōu)勢互補，避免風險，迅速實行本土化戰(zhàn)略6、收縮戰(zhàn)略：適用條件：已經明顯看到產業(yè)處于夕陽產業(yè)，企業(yè)利潤下降，同時在競爭中處于劣勢地位。7、剝離戰(zhàn)略：適用條件：收縮戰(zhàn)略未奏效，未從根本上解決失敗的因素（傷其十指，不如斷其一指）通過剝離，分開為兩部分：⑴優(yōu)良資產與優(yōu)良項目、人員，從而形成新的增長點；⑵劣勢項目8、清算戰(zhàn)略：適用條件：在收縮戰(zhàn)略與剝離戰(zhàn)略無效的前提下采取清算的戰(zhàn)略，終止經營狀況。好處：⑴逃脫更大的債務；⑵盡量減少股東的損失五、合并與杠桿收購——企業(yè)的資本運營理論依據(jù)：資產總和=負債總和+所有者權益企業(yè)對外投資的目的是：⑴收益；⑵取得經營及管理的控制權本企業(yè)企業(yè)現(xiàn)金、債權轉讓本企業(yè)企業(yè)或其他形式合并：一個企業(yè)通過現(xiàn)金、債權轉讓或其他形式取得對另一家企業(yè)的控制權。杠桿收購：公司管理層和其他私人投資者利用借來的資金將股權從股東手中買走。第八講企業(yè)戰(zhàn)略理論與控制實施一、合并與杠桿收購——戰(zhàn)略應用目的：通過資本運作來達到對另外一個企業(yè)資源（產權、資產等）的控制權所獲得的優(yōu)勢：1、生產能力擴大2、管理能力充分利用3、利用分銷渠道4、獲得財務（稅務）利益5、消除競爭、減少交易成本6、負債收購二、波特的一般戰(zhàn)略理論（企業(yè)戰(zhàn)略模型）1、成本領先戰(zhàn)略固定成本：在一定業(yè)務量情況下，成本總額與業(yè)務量無關理論：成本按與業(yè)務量的關系分：變動成本：隨著業(yè)務量的增加，成本總額成正比例上升成本總額C變動成本C

固定成本（短期不會變）一定業(yè)務量條件下0業(yè)務量QO業(yè)務量Q單位固定成本＝C／Q單位變動成本單位固定成本線單位變動成本線Q（業(yè)務量）Q（業(yè)務量）思想：一個企業(yè)要降低單位成本，擴大規(guī)模，要降低變動成本：并充分利用生產能力是重要的措施1、加強管理，培養(yǎng)成本意識；2、加強學習，提高勞動生產率；成本領先戰(zhàn)略基本思路：針對規(guī)模的擴張，把單位成本降低，因為單位成本的降低，在價格不變的情況下，贏得了利潤的空間，在價格下降的情況下，提高了競爭的能力。2、標歧立異戰(zhàn)略——差異化價格競爭成本市場競爭非價格競爭差異化、特征理論基礎：彈性理論P（價格）需求需求的價格彈性一個企業(yè)生產的商品分為兩類：缺乏彈性商品與富有彈性的商品目的：希望通過生產缺乏彈性的商品，從而消除顧客對價格的敏感，避開同競爭者實行價格戰(zhàn)。3、集中化戰(zhàn)略——專業(yè)化戰(zhàn)略（適合小企業(yè)）目的：希望在小行業(yè)、小市場上通過集中一點經營，從而獲取最大市場份額三、企業(yè)制定戰(zhàn)略組合的方法1、確定長期目標——結果（2——5年）特征：⑴定量化；⑵可操作（檢驗）；⑶挑戰(zhàn)性⑷明確的實現(xiàn)目標的時間；⑸目標必須分層次2、利用各種模型來確定企業(yè)的戰(zhàn)略A、SPACE模型（企業(yè)戰(zhàn)略地位與行動的評價）財務優(yōu)勢保守型戰(zhàn)略進攻（取）型戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢產業(yè)（行業(yè)優(yōu)勢）防御性戰(zhàn)略競爭型戰(zhàn)略環(huán)境優(yōu)勢進攻型戰(zhàn)略：加強型（市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)）、一體化戰(zhàn)略（前向、后向、水平）、混合式多元經營、集中式多元經營、橫向多元經營或結合式戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及集中化多元經營防御型戰(zhàn)略：緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中化多元經營競爭型戰(zhàn)略：后向、前向及橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及組建合資企業(yè)B、波士頓咨詢公司矩陣明星類明星類問號類現(xiàn)金牛瘦狗類高