商務(wù)談判準(zhǔn)備階段

關(guān)于商務(wù)談判準(zhǔn)備階段第1頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月案例導(dǎo)入：一場沒有硝煙的交戰(zhàn)

日商舉辦的農(nóng)業(yè)加工機械展銷會上，展出的正是國內(nèi)幾家工廠急需的關(guān)鍵性設(shè)備。于是某公司代表與日方代表開始談判。按慣例，賣方首先報價：1000萬日元，我方馬上判斷出其價格的“水分”并且對這類產(chǎn)品的性能、成本及在國際市場上銷售行情了如指掌，暗示生產(chǎn)廠家并非你獨此一家。最終中方主動提出休會，給對方一個臺階。當(dāng)雙方重又坐在談判桌旁時，日方主動削價10％，我方據(jù)該產(chǎn)品近期在其他國家行情，認(rèn)為750萬日元較合適，日商不同意，最后我方根據(jù)掌握的信息及準(zhǔn)備的一些資料，讓對方清楚，除他外還有其他一些合作伙伴，在我方坦誠、有理有據(jù)的說服下，雙方最終握手成交。

分析內(nèi)容：我方取得談判成功的秘密是什么？

第2頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月

1962年，美國U－2飛機發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)在古巴部署導(dǎo)彈的跡象。隨后，美國的間諜衛(wèi)星準(zhǔn)確地掌握到蘇聯(lián)運抵古巴的42枚中程導(dǎo)彈和正在建造的十幾個導(dǎo)彈基地，衛(wèi)星照片中還發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)軍隊人員安裝中程導(dǎo)彈豎立發(fā)射架的情景。蘇聯(lián)在美國后院的行動，引起美國的不滿。對美國來說，是不能夠接受將華盛頓包括在射程內(nèi)的蘇聯(lián)導(dǎo)彈的。由于美國的間諜衛(wèi)星查實了蘇聯(lián)當(dāng)時在國內(nèi)部署的遠程洲際彈道導(dǎo)彈為14枚，而不是原先估計的400枚，掌握了蘇聯(lián)核力量的確實情報，因而在蘇聯(lián)向古巴運送導(dǎo)彈期間，面對赫魯曉夫的核訛詐，美國肯尼迪政府對蘇聯(lián)采取了強硬的措施。此外，肯尼迪在赫魯曉夫進行有關(guān)古巴危機的維也納會談前，還查閱和研究了赫氏的資料加以研究，這些資料甚至包括赫氏的早餐嗜好和音樂欣賞趣味，為談判奠定了必要的基礎(chǔ)。談判結(jié)果，赫魯曉夫不但聲明撤走剛剛部署在古巴的導(dǎo)彈，還接受了美國在海上對蘇聯(lián)進行檢查的要求，當(dāng)美國飛機飛過裝著導(dǎo)彈的蘇聯(lián)船只時，蘇聯(lián)人只得掀起蓋布讓美國人檢查。案例導(dǎo)入：談判的準(zhǔn)備與計劃第3頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)收集各類信息收集可靠、全面的有關(guān)情報（信息和資料），才能采用相應(yīng)的談判策略、方法，有針對地制定相應(yīng)的談判方案和計劃商務(wù)談判信息的作用收集的內(nèi)容收集的方法第4頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月商務(wù)談判信息的作用有助于制定談判戰(zhàn)略有助于加強談判溝通有助于控制談判過程

如果談判信息不真實，就會誤導(dǎo)談判過程；如果談判信息傳遞遲緩，就會延誤時機；如果談判信息反饋不足，就會造成談判過程失控。第5頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月收集的內(nèi)容收集政策導(dǎo)向國家、地方的各種政策、法律、法規(guī)。與談判標(biāo)的有關(guān)的情報商業(yè)行情：商品價格、市場及銷售狀況、產(chǎn)品質(zhì)量及相關(guān)交易信息對方的經(jīng)營情況：經(jīng)營、生產(chǎn)、人事、銷售、財務(wù)等情況對方談判的策略、計劃、態(tài)度等：對方的談判目的、真正的需要、可能采取的策略、所持的真正立場等。與談判對手有關(guān)的情報對方的當(dāng)前需求、利益和談判實力（研究對方的經(jīng)營歷史）對手的目標(biāo)對手的聲譽對手的談判風(fēng)格對方的對象轉(zhuǎn)換點對方人員組成情況：職位高低、性別差異對方主談人情況：年齡、家庭、嗜好、個性、經(jīng)歷對方人員的權(quán)限和策略對方對談判的重視程度第6頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月商務(wù)談判信息收集的途徑要善于從對方的雇員中收集信息要善于從對方的伙伴中獲取信息網(wǎng)絡(luò)要善于從文獻資料中獲取信息直接觀察或試探性地刺激對手第7頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)組織和安排談判人員

談判人員的選用談判隊伍的規(guī)模和層次結(jié)構(gòu)談判人員的素質(zhì)要求談判人員的角色分配與排練案例：在配合中一起工作第8頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月在配合中一起工作

一家電子公司的貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。出發(fā)之前，他們進行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了他們的提議，而且看起來很高興。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一種說法：“西方人從不接受第一個報價。”所以當(dāng)香港人提出他們的價格時，庫爾特打斷了他們的談話。貝思大吃一驚，因為她認(rèn)為對方的報價完全合理。然而，她很高興被打斷，因為香港人同意將價格提高10%。最后雙方滿意地成交了。在這個團隊作業(yè)的例子中，貝思是首席代表，庫爾特?fù)?dān)當(dāng)其他角色。僅由一個談判者獨自收集足夠的信息并成功地交易是相當(dāng)困難的。第9頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判人員的選用談判人員入選具備的條件品質(zhì)可靠。即談判者必須忠誠可靠，并能贏得客戶對他的信任。具有獨立工作能力而又具有合作精神。商務(wù)談判人員要依靠并發(fā)掘自身的力量，獨立工作，同時又不放棄合作精神。具有相當(dāng)智力與談話水平。商務(wù)談判人員要有廣泛的知識面、相當(dāng)程度的記憶力，對公司和客戶有深入的了解，同時談吐自如、舉止適度。愿去各地出差。不宜選用的人遇事相要挾的人；缺乏集體精神和易于變節(jié)的人；強烈希望被人喜歡、好表現(xiàn)的人；好戰(zhàn)、太喜歡爭論的人第10頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判隊伍的規(guī)模和層次結(jié)構(gòu)

根據(jù)談判的性質(zhì)和對象確定班子規(guī)模。人數(shù)3－8人為宜，一般不超過10人。

確定談判人員的層次結(jié)構(gòu)。第一層次：主談人（一般為有一定身分和權(quán)力的負(fù)責(zé)人），一般情況下1人，最多2人第二層次：懂行的專業(yè)人員，包括專業(yè)工程師、會計師、律師等。第三層次：翻譯、速記員和打字員

規(guī)定談判紀(jì)律，明確分工和權(quán)責(zé)應(yīng)賦予主談人必要的權(quán)力與資格第11頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判人員的素質(zhì)要求談判小組領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)：必須有才能；工作方式與本企業(yè)一致；知識全面，并具有領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)功能。一般談判人員素質(zhì)要求：思維敏捷，有敏銳的洞察力和準(zhǔn)確的判斷力頭腦冷清、處事穩(wěn)健，有較好的自控能力和決斷力精力充沛、堅韌自信，有較強的耐心和毅力反應(yīng)快捷、遇事不慌，有較好的應(yīng)變能力語言豐富、表達準(zhǔn)確，有較好的雄辯能力熱情大方、談吐自然，有較好的交際能力和環(huán)境適應(yīng)能力。第12頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月

談判人員的角色分配與排練

角色

責(zé)任首席代表任何談判小組都需要首席代表由最具專業(yè)水平的人擔(dān)當(dāng)，而不一定是小組中職位最高的人。指揮談判，需要時召集他人。裁決與專業(yè)知識有關(guān)的事——例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標(biāo)。精心安排小組中的其他人。白臉：由被對方大多數(shù)人認(rèn)同的人擔(dān)當(dāng)。對方非常希望僅與白臉打交道。對對方的觀點表示同情和理解。看起來要做出讓步。給對方安全的假象，使他們放松警惕。紅臉白臉的反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到如果沒有他或她，會比較容易達成一致。需要時中止談判。削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。強硬派這個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復(fù)雜化，并要其他組員服從。用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進程。允許他人撤回已提出的未確定的報價。觀察并記錄談判的進程。使談判小組的討論集中在談判目標(biāo)上。清道夫這個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。設(shè)法使談判走出僵局。防止討論偏離主題太遠。指出對方論據(jù)中自相矛盾的地方。第13頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月第三節(jié)談判地點和環(huán)境的選擇

確定談判地點談判地點的類型談判地點的選擇談判環(huán)境布置談判座次位序第14頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月確定談判地點選擇地點時，要考慮許多因素，包括便利程度、中立性、會議設(shè)施。是否需要音像設(shè)備或活動掛圖？是否需要租用這些設(shè)備？從哪兒租借？設(shè)施預(yù)定租用多長時間？如果一天之內(nèi)不能達成協(xié)議，是否需要在附近過夜？選擇盡可能滿足你的要求的會談地點。第15頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判地點的類型

位置

考慮因素主場：公司大廈中的辦公室或會議室被認(rèn)為是主場。比較容易運用策略性的暫停。很難避免計劃外的暫停。易于向自己的專家討教意見。中立地帶：第三方的辦公室，或租借的公共會議室被認(rèn)為是中立地帶。鑒于對環(huán)境的熟悉程度，雙方都不能占上風(fēng)。雙方都必須隨身攜帶所需的背景資料，并有專家陪同?？蛨觯嚎蛨鍪侵笇儆趯Ψ降霓k公室或會議室。對環(huán)境缺乏熟悉可能引起不安。不能控制談判中的細節(jié)部署。借口不得不把事情交回給辦公室的同事來拖延時間。第16頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判地點的選擇

談判地點的選擇，涉及談判的環(huán)境因素心理問題，因此：盡可能爭取在自己選擇的地點內(nèi)談判若爭取不到自己選擇，至少選擇一個雙方都不熟悉的中性場所進行談判。談判要進行多次的，談判地點應(yīng)依次互換，以示公平把在對方的“自治區(qū)域”內(nèi)談判，作為最后的選擇。第17頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判環(huán)境

談判的環(huán)境影響人的感知和注意力，因此，良好的談判環(huán)境應(yīng)具備以下基本條件：適宜的燈光、溫度、通風(fēng)、隔音條件；起碼的裝飾、擺設(shè)、座位；使談判者有良好的視覺效果；保證談判者的行動安全和交通、通訊的方便；周圍環(huán)境的肅靜、幽雅，使人心情舒暢；必備的待客飲料、點心、水果電腦、攝像設(shè)備等。第18頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判座次位序

談判場所內(nèi)整體布置安排：場所內(nèi)設(shè)長桌，雙方代表各坐在桌子一側(cè)（有時，事先按出席名單，放好座位名標(biāo)），雙方主談?wù)呔又邢嘞蚨?/p>

談判雙方的座次位置安排：應(yīng)充分體現(xiàn)主賓之別。按我國傳統(tǒng)文化中以左為尊，坐北朝南為主、坐南朝北為客的習(xí)慣，讓客方坐在左側(cè)或南側(cè)，以使對方被尊重之感。若談判在異地舉行，應(yīng)遵從當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和主人安排。談判一方內(nèi)部的座次位置安排：主談?wù)呋驔Q策者座位在中間位置，其余人沿其左右依此而坐；也可主談?wù)呔又?，其余人圍其而坐。談判中己方人員位置安排：紅臉坐在桌尾，與其他隊員分開白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和的結(jié)盟首席代表坐在中間，團結(jié)所有隊友強硬派與清道夫相鄰，他們的技能相互補充清道夫可以從桌尾看見對方的反應(yīng)讓己方的強硬派坐在遠離對方強硬派的地方。第19頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月第四節(jié)談判目標(biāo)和議題確定談判主題的確定談判目標(biāo)的形成談判目標(biāo)的估量談判目標(biāo)的確立評估優(yōu)先順序談判議題的確定案例：談判的目標(biāo)第20頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判的目標(biāo)

日商舉辦的農(nóng)業(yè)加工機械展銷會上，展出的正是國內(nèi)幾家工廠急需的關(guān)鍵性設(shè)備。于是某公司代表與日方代表開始談判。按慣例，賣方首先報價：1000萬日元，我方馬上判斷出其價格的“水分”并且對這類產(chǎn)品的性能、成本及在國際市場上銷售行情了如指掌，暗示生產(chǎn)廠家并非你獨此一家。最終中方主動提出休會，給對方一個臺階。當(dāng)雙方重又坐在談判桌旁時，日方主動削價10％，我方據(jù)該產(chǎn)品近期在其他國家行情，認(rèn)為750萬日元較合適，日商不同意，最后我方根據(jù)掌握的信息及準(zhǔn)備的一些資料，讓對方清楚，除他外還有其他一些合作伙伴，在我方坦誠、有理有據(jù)的說服下，雙方最終握手成交。日方的三個目標(biāo)層次是什么？第21頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判主題的確定

談判主題就是參加談判的目的，對談判的期望值和期望水平。言簡意賅。（例：“以最優(yōu)惠的條件達成某項交易”、“達成一筆交易”）我方可以公開的觀點。第22頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判目標(biāo)的形成談判目標(biāo)，就是談判主題的具體化，它是對談判所要達到結(jié)果的設(shè)定，是指導(dǎo)談判的核心。分析企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)提出明確的談判目標(biāo)：

（1）談判目標(biāo)要與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致（2）個別目標(biāo)不能受經(jīng)營目標(biāo)限制訂得過低或過高

例：商品貿(mào)易談判的談判目標(biāo)

商品品質(zhì)目標(biāo)商品數(shù)量目標(biāo)商品價格目標(biāo)支付方式目標(biāo)保證期目標(biāo)交貨期目標(biāo)商品檢驗?zāi)繕?biāo)第23頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判目標(biāo)的估量商務(wù)談判目標(biāo)的估量，指談判人員對所確立的談判目標(biāo)在客觀上對企業(yè)經(jīng)濟利益和其他利益（如：新市場區(qū)域的開拓，知名度等）的影響及所談交易在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位等所做的分析、估價和衡量。比率大于50%，則這一談判目標(biāo)的確立有利于增加本企業(yè)利益，反之，必須修正，重訂談判目標(biāo)或放棄談判目標(biāo)。談判目標(biāo)影響企業(yè)利益的因素項目估量分估分評議該談判項目是否與本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致1010一致該項項目的交易是否是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的主流108屬于企業(yè)目前的主要業(yè)務(wù)活動該項談判的交易對本企業(yè)現(xiàn)有市場占有率的影響107這筆交易的達成在一定程度上擴大企業(yè)現(xiàn)有市場占有率該項談判的交易機會是否是目前最有利的105經(jīng)調(diào)查近期做這筆交易的有利機會還有一個該項談判目標(biāo)的達成對降低企業(yè)經(jīng)營成本的影響108有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本預(yù)計價格目標(biāo)的達成其利潤率是否符合經(jīng)營目標(biāo)利潤率1010利潤率符合經(jīng)營目標(biāo)利潤率達成談判的交易是否會提高企業(yè)的知名度106能在一定范圍內(nèi)提高企業(yè)知名度總計7054估分占項目估量總分的比率54/70*100%=77.14%第24頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判目標(biāo)的確定談判目標(biāo)，就是談判主題的具體化，它是對談判所要達到結(jié)果的設(shè)定，是指導(dǎo)談判的核心。它是一種目標(biāo)體系：最低目標(biāo)（基本目標(biāo)）、可以接受的目標(biāo)（爭取目標(biāo)）、最高目標(biāo)（期望目標(biāo)）。談判目標(biāo)示意圖第25頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月選擇和確定談判目標(biāo)可接受目標(biāo)最高目標(biāo)可以接受的目標(biāo)最低目標(biāo)第26頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月評估優(yōu)先順序按其重要性，確定談判目標(biāo)的優(yōu)先順序

什么是最重要的？什么是第二重要的？什么是無關(guān)緊要的？（按重要性分為高、中、低三檔）對公司優(yōu)先級對供貨商價格1質(zhì)量時間2價格質(zhì)量3時間數(shù)量4數(shù)量談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標(biāo)

案例：評估優(yōu)先級第27頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月評估優(yōu)先級

案例:

阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。

在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。

第28頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月確定談判議題步驟第一步是把與本談判有關(guān)的所有問題羅列出來，盡可能不遺漏。

第二步是根據(jù)對本方利益是否有利的標(biāo)準(zhǔn)，將所列出的問題進行分類。

第三步是盡可能將對本方有利和對本方危害不大的問題列入談判的議題，而將對本方不利或危害大的問題排除在談判的議題之外。

通則議程與細則議程談判的時間安排時間的安排原則是：將對己方有利、己方想要得到而對方又有可能作出讓步的議題排在前面討論，而將對己方不利，或己方要作出讓步的議題放在后面討論。對前面一種議題安排盡可能多的時間，而對后一種議題則給予較少的時間。

例：談判時間為五天的安排第一天：雙方交流信息、互相了解第二天：討論一般的、非實質(zhì)性的枝葉問題第三、四天：討論實質(zhì)性問題第五天：簽訂協(xié)議或合同談判的地點安排主場談判客場談判中立地談判（商務(wù)談判用得不多，多用于國與國的外交談判）第29頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月第五節(jié)談判戰(zhàn)略的制訂回答兩個簡單的問題：

談判者對談判取得實質(zhì)性結(jié)果是否看重？談判者對現(xiàn)在及今后與對方的關(guān)系是否看重？談判戰(zhàn)略選擇不同戰(zhàn)略的特點準(zhǔn)備替代方案心理準(zhǔn)備第30頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月回避競爭折衷和解合作談判戰(zhàn)略選擇第31頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月回避方案

回避即不談判，但它可能會達到一些戰(zhàn)略談判目的。以下情境建議采取回避方案：你所有的要求及利益無需談判也可達到所求的結(jié)果不值所費的時間及努力達到協(xié)議有其他的可接受的選擇你的要求很低或根本不存在應(yīng)該由你的上司或下屬來參加談判并顯示他們的談判技巧第32頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月競爭－和解方案在如下情況時，應(yīng)當(dāng)選擇競爭策略：獲得實質(zhì)結(jié)果對你有絕對的利益，必須贏得談判，不會對與對手的關(guān)系造成什么影響。當(dāng)對保持或增進與對手的關(guān)系有極大好處時，我們選擇和解。它牽涉到在不同方面結(jié)果的交換（例如我輸你贏或我贏你輸）當(dāng)交換的重要目的是達到或加強雙方關(guān)系時使用和解。第33頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月折衷－合作方案折衷是在雙方利益及需要方面達到平衡的選擇，真正的折衷應(yīng)該是兩種不同的戰(zhàn)略（競爭與和解）的融合。當(dāng)關(guān)系及目標(biāo)的實現(xiàn)均很重要時，折衷成了選擇，事實上是較令人滿意的選擇。這時談判者應(yīng)追求一種合作或互利的戰(zhàn)略。合作的談判者用交流、創(chuàng)造及理解來使雙方的利益最大化。第34頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月不同戰(zhàn)略的特點第35頁，課件共42頁，創(chuàng)作于2023年2月談判策略的制定制定商務(wù)談判的策略，就是要選擇能夠達到和實現(xiàn)本方談判目標(biāo)的基