激勵(lì)與人才激勵(lì)體系構(gòu)建

激勵(lì)與人才激勵(lì)體系構(gòu)建激勵(lì)概述

激勵(lì)理論激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用——激勵(lì)方案簡(jiǎn)介

組織人才激勵(lì)體系的三大支柱組織人才激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)目標(biāo)系統(tǒng)了解強(qiáng)化激勵(lì)工作對(duì)于組織的重要性和必要性掌握激勵(lì)理論及在組織中的實(shí)際應(yīng)用方案理解激勵(lì)體系的三個(gè)支柱以及組織人才激勵(lì)體系的框架，為系統(tǒng)解決組織的激勵(lì)問(wèn)題提供思路。第一節(jié)激勵(lì)概述

激勵(lì)的概念

動(dòng)機(jī)（Motivation）：是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動(dòng)力，動(dòng)機(jī)對(duì)行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒(méi)有動(dòng)機(jī)就沒(méi)有行為。激勵(lì)：是幫助和促使人們產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的過(guò)程。人力資源管理中的激勵(lì)是指通過(guò)采取一定的政策和措施，調(diào)動(dòng)員工努力工作、愛(ài)崗敬業(yè)、提升個(gè)人績(jī)效、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的潛能，并最終促進(jìn)組織發(fā)展和績(jī)效提升的過(guò)程。簡(jiǎn)單地講，激勵(lì)就是幫助人們尋找或?yàn)樗麄儎?chuàng)造努力工作的理由的過(guò)程。

加強(qiáng)激勵(lì)工作的重要性

人才成為組織的第一資源（1）人力資本的收益高于物質(zhì)資本

19世紀(jì)末，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾就在他的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中指出：“所有的投資中，最有價(jià)值的是對(duì)人本身的投資”。

20世紀(jì)60年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·W·舒爾茨第一次把人們的目光“從物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到人力資源”上來(lái)

（2）知識(shí)資本成為人力資本的主要表現(xiàn)形式人力資源以不同的形式參與到組織價(jià)值鏈條中，就會(huì)形成不同的人力資本形式。一是依靠勞動(dòng)者的時(shí)間、原始技能以及體能等消耗為主要投入形式的“一般勞動(dòng)力成本”，其人力資源載體是“一般勞動(dòng)者”；二是主要依靠專業(yè)技術(shù)、智慧以及創(chuàng)造力等為主要投入形式的“知識(shí)資本”，其人力資源載體是“人才”。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，知識(shí)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，人力資本已經(jīng)越來(lái)越明顯地表現(xiàn)出由原始的“一般勞動(dòng)力成本”向“知識(shí)資本”的轉(zhuǎn)移。這可以從勞動(dòng)貢獻(xiàn)、收入分配和資產(chǎn)價(jià)值三個(gè)方面加以佐證。

（3）知識(shí)資本，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力“新增長(zhǎng)理論”：20世紀(jì)80年代，以羅默爾、盧卡斯為代表的人力資本學(xué)者提出。盧卡斯認(rèn)為，“專業(yè)化的人力資本”（即知識(shí)資本）才是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的真正動(dòng)力。從生產(chǎn)力函數(shù)（生產(chǎn)力＝勞動(dòng)者＋勞動(dòng)資料＋勞動(dòng)對(duì)象）的變化可以清晰地看到組織價(jià)值模式的變遷。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)初期，知識(shí)資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“和數(shù)效應(yīng)”，即：生產(chǎn)力＝勞動(dòng)者＋勞動(dòng)資料＋勞動(dòng)對(duì)象＋知識(shí)資本在工業(yè)經(jīng)濟(jì)鼎盛期，知識(shí)資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“倍數(shù)效應(yīng)”，即：生產(chǎn)力＝（勞動(dòng)者＋勞動(dòng)資料＋勞動(dòng)對(duì)象）×知識(shí)資本在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“指數(shù)效應(yīng)”，即：生產(chǎn)力＝（勞動(dòng)者＋勞動(dòng)資料＋勞動(dòng)對(duì)象）知識(shí)資本

激勵(lì)在組織運(yùn)作中的作用越來(lái)越重要

激勵(lì)，是人才管理的重要工作之一。做好激勵(lì)，對(duì)于增強(qiáng)組織活力、獲得和持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力有非常重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）提升忠誠(chéng)度，增強(qiáng)組織對(duì)人才的吸納力和保持力（2）培養(yǎng)敬業(yè)精神，提高人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率（3）激發(fā)創(chuàng)造力，促進(jìn)人才潛能釋放和價(jià)值發(fā)揮（4）形成牽引力，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)的組織文化氛圍

建立激勵(lì)體系的必要性

組織在建立激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，由于認(rèn)識(shí)上和操作上的誤區(qū)，在激勵(lì)方面出現(xiàn)的偏差。1）重視金錢物質(zhì)激勵(lì)手段，忽視內(nèi)在的發(fā)展性激勵(lì)機(jī)制金錢物質(zhì)激勵(lì)方式的優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)便易操作；感受直觀、可量化可比較；起效迅速以金錢物質(zhì)激勵(lì)為主的激勵(lì)機(jī)制的局限性：激勵(lì)效果泛化，引導(dǎo)性不明確；激勵(lì)效果短暫；短期功利行為導(dǎo)向；缺乏對(duì)能力素質(zhì)的影響力2）激勵(lì)機(jī)制的持久性不夠，缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力3）對(duì)激勵(lì)定位不清，激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性，資源沒(méi)有得到整合4）缺乏原創(chuàng)性，生存基礎(chǔ)薄弱5）缺乏需求調(diào)查和鑒別能力，未能實(shí)現(xiàn)有的放矢做激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論E.R.G理論三重需要理論激勵(lì)－保健理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論當(dāng)代激勵(lì)理論的整合2.1馬斯洛的需要層次理論

人本主義心理學(xué)家馬斯洛將人的需要?jiǎng)澐譃?個(gè)層次，后來(lái)又增加到7個(gè)層次，如圖7—1所示。生理的需要，包括衣食住行、性、疾病治療等生存需要；安全的需要，主要涉及人身健康與安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、退休及養(yǎng)老保障等方面；愛(ài)與歸屬的需要，表現(xiàn)為渴望愛(ài)與被愛(ài)、友誼、相互忠誠(chéng)和信任、和諧的人際關(guān)系、歸屬于某一群體、被接納、被支持等；尊重的需要，表現(xiàn)為追求獨(dú)立、自由、自信、成就感、名譽(yù)、地位、社會(huì)認(rèn)可、受重視等；求知的需要，表現(xiàn)為好奇心、求知欲、探索心理及追求對(duì)事物的認(rèn)知和了解；審美的需要，表現(xiàn)為追求勻稱、整齊、和諧、色彩、美麗等事物而帶來(lái)心理滿足；自我實(shí)現(xiàn)的需要，指追求個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要，最終成為自己想成為和應(yīng)該成為的那種人。

自我實(shí)現(xiàn)的需要

審美的需要

求知的需要

尊重的需要

愛(ài)與歸屬的需要

安全需要

生理需要

圖7－1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認(rèn)為不同的人處在不同的發(fā)展階段和不同的社會(huì)生活條件下，其需要結(jié)構(gòu)會(huì)有所不同，但總會(huì)有一種需要占優(yōu)勢(shì)地位，稱為“優(yōu)勢(shì)需要”或“主導(dǎo)需要”，如圖7—2所示。如果要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，只要知道他現(xiàn)在處于哪個(gè)需要層次，就可以有的放矢地實(shí)施激勵(lì)措施。自我實(shí)現(xiàn)尊重的需求安全生理愛(ài)與歸屬自我實(shí)現(xiàn)尊重的需求愛(ài)與歸屬安全生理自我實(shí)現(xiàn)尊重的需求愛(ài)與歸屬安全生理圖7—2馬斯洛優(yōu)勢(shì)需要分析

2.2E.R.G理論

E.R.G理論是由耶魯大學(xué)的克雷頓·奧德弗在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出的。奧德弗認(rèn)為人有三種核心需要：

生存需要（Existence），即維持生存的物質(zhì)條件，相當(dāng)于馬斯洛的生理與安全需要；

關(guān)系需要（Relatedness），即維持重要人際關(guān)系的欲望，相當(dāng)于馬斯洛的愛(ài)和部分尊重的需要；

成長(zhǎng)需要（Growth），即追求自我發(fā)展的愿望，與馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要相對(duì)應(yīng)。

需要層次理論E.R.G理論五層或七層三大類滿足—

上升滿足—

上升；挫折—

退化逐級(jí)上升可以越級(jí)上升或倒退只有一種優(yōu)勢(shì)需要可以同時(shí)追求幾種需要天生的、內(nèi)在的天生＋后天學(xué)習(xí)僵化的變通的

表7—1需要層次理論與E.R.G理論的比較

2.3三重需要理論

由哈佛大學(xué)的戴維·麥克萊蘭德提出。麥克萊蘭德認(rèn)為對(duì)一個(gè)人工作行為影響最大的動(dòng)機(jī)因素有三個(gè)，

成就需要（needforachievement），即個(gè)體在工作中追求卓越、成就感和成功的欲望；

權(quán)力需要（needforpower），即力圖控制工作環(huán)境中的其他人，促使他人服從自己的意志的欲望；

親和需要（needforaffiliation），即在工作中尋求與他人建立友善而親近的人際關(guān)系的欲望。

高成就需要的人是“進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者”，他們會(huì)選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)或任務(wù)難度；更看重工作本身的意義，重視在工作中自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)工作一般有較高的投入；從成就中獲得的激勵(lì)要超過(guò)金錢和物質(zhì)的激勵(lì)作用。高成就需要者一般對(duì)權(quán)力和職位不甚敏感，對(duì)于他們而言，富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)、更寬松的自我實(shí)現(xiàn)空間等會(huì)比加薪、晉升等外在因素產(chǎn)生更好的反應(yīng)。高權(quán)力需要是高管理效能的重要條件，高權(quán)力需要的人，喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，對(duì)爭(zhēng)取地位與影響力十分重視；他們喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合和情境。如果能使權(quán)力和地位與其需要相匹配，高權(quán)力需要的人就會(huì)被激勵(lì)。高親和需要的人往往重視別人的感受，追求友誼、合作，在組織中往往會(huì)贏得良好的人際氛圍；但比較容易受別人影響，易領(lǐng)導(dǎo)，在組織中往往充當(dāng)被管理者的角色。對(duì)于親和需要強(qiáng)烈的人，設(shè)法為其營(yíng)造和諧的工作氛圍可能會(huì)起到良好的激勵(lì)作用。2.4激勵(lì)－保健理論

激勵(lì)－保健理論（motivation-hygienetheory）是由心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格在進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，人們?cè)趯?duì)工作滿意時(shí)所關(guān)注的因素與人們對(duì)工作不滿時(shí)所關(guān)注的因素大相徑庭，如表7—2所示。

具備缺失激勵(lì)因素滿意沒(méi)有滿意保健因素沒(méi)有不滿不滿

表7—2赫茨伯格的激勵(lì)理念

圖7—3顯示了保健因素和激勵(lì)因素對(duì)工作滿意的相關(guān)關(guān)系圖7－3保健因素和激勵(lì)因素與工作滿意的相關(guān)關(guān)系

保健因素（hygienefactors），與工作中的不滿情緒密切相關(guān)，這些因素解決不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使解決好了，至多也只是沒(méi)有不滿而已。一般工作環(huán)境中的保健因素大致有：組織的政策和行政管理措施、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與上級(jí)或主管的關(guān)系、工作條件或工作環(huán)境、薪金或工資、與同級(jí)的關(guān)系、個(gè)人的生活條件和環(huán)境、與下級(jí)的關(guān)系、地位或角色、工作安全性等。激勵(lì)因素（motivatingfactors）同工作滿意度密切相關(guān)，具備這些因素，可以令人產(chǎn)生滿意，提升工作動(dòng)機(jī)；若不具備這些因素，也不至于令人不滿。具有激勵(lì)作用的因素有：工作富于成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可或承認(rèn)、工作本身富于挑戰(zhàn)性、有職務(wù)、負(fù)有一定的責(zé)任、個(gè)人發(fā)展的前景和可能性、提升的機(jī)會(huì)。由激勵(lì)－保健理論我們知道，做好員工激勵(lì)工作要從兩個(gè)方面入手。一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；二是提供激勵(lì)因素，強(qiáng)調(diào)成就感、工作價(jià)值、責(zé)任感等，產(chǎn)生激勵(lì)效果。

案例分析：一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候．沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?2.5認(rèn)知評(píng)價(jià)理論

認(rèn)知評(píng)價(jià)理論（cognitiveevaluationtheory）認(rèn)為“內(nèi)在動(dòng)機(jī)因素”（成就感、職責(zé)、勝任愉快等）和“外在動(dòng)機(jī)因素”（薪水、晉級(jí)、良好的工作環(huán)境等）之間存在互動(dòng)。當(dāng)對(duì)某種工作結(jié)果進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，那種因喜歡做這種工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵(lì)作用便會(huì)降低。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論是對(duì)傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)制度的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度認(rèn)為各種外在獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)依工作績(jī)效而定；認(rèn)知評(píng)價(jià)理論則認(rèn)為這樣會(huì)降低員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們不再?gòu)墓ぷ鞅旧韺ふ乙饬x，而是向“錢”看。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論強(qiáng)調(diào)外在酬勞對(duì)內(nèi)在激勵(lì)的負(fù)面作用，反對(duì)將酬勞與績(jī)效完全掛鉤。但是這種理論只適用某些特殊的行業(yè)，那些外在獎(jiǎng)酬對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵(lì)作用的工作。而大部分的底層工作都不太能提供內(nèi)在性的激勵(lì)，只有部分專業(yè)性與管理性的工作才有這種作用。2.6目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論（goal-settingtheory）是60年代末期由愛(ài)德溫·洛克（EdwinLocke）提出的。其理論內(nèi)涵包括以下幾個(gè)方面。1）目標(biāo)的明確性具有激勵(lì)作用2）目標(biāo)難度適中具有激勵(lì)作用3）及時(shí)反饋目標(biāo)4）自我設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)管理理論應(yīng)用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設(shè)定明確的、可測(cè)量的目標(biāo)和要求。2.7強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論（reinforcementtheory）是在俄國(guó)心理學(xué)家巴普洛夫（Barpuloph）創(chuàng)立的經(jīng)典性條件反射以及美國(guó)心理學(xué)家斯金納(Stina)創(chuàng)立的操作性條件反射基礎(chǔ)上提出的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，行為結(jié)果對(duì)行為本身具有強(qiáng)化作用；通過(guò)對(duì)行為施以不同的強(qiáng)化反應(yīng)，或加強(qiáng)或減弱行為發(fā)生的機(jī)率。強(qiáng)化理論提出了四種基本的強(qiáng)化類型：一是積極強(qiáng)化型，即給予愉快的或滿意的刺激；二是消極強(qiáng)化型，不給予甚至中止愉快的或期望的刺激，如不表?yè)P(yáng)或撤消優(yōu)秀稱號(hào)等；三是懲罰型，即施予不愉快的或厭惡的刺激，如罰款、停工、批評(píng)等；四是忽視型，取消任何能夠維持行為的強(qiáng)化物，如不置可否。

要想使得強(qiáng)化有效，最終獲得企業(yè)需要的行為，必須遵循以下強(qiáng)化原則：1）目標(biāo)強(qiáng)化原則：要有明確的目標(biāo)體系，達(dá)到目標(biāo)給予獎(jiǎng)，未達(dá)到目標(biāo)予以懲罰；2）“小步子原則”：將總目標(biāo)分割成若干小目標(biāo)。3）及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化原則。4）獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主的原則。5）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則。6）定期不定期相結(jié)合、定值不定值相結(jié)合的原則。

由于強(qiáng)化理論忽視內(nèi)在動(dòng)機(jī)等心理因素，所以，有觀點(diǎn)認(rèn)為它不是嚴(yán)格意義上的激勵(lì)理論。但在塑造員工行為的過(guò)程中，強(qiáng)化理論是不可回避的。另外，在使用強(qiáng)化時(shí)，還要全面分析各種強(qiáng)化因素。強(qiáng)化理論只注重個(gè)體行為的效果，對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致員工只考慮自己的工作，不愿意幫助其他員工。而團(tuán)隊(duì)作業(yè)中更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)配合，所以，強(qiáng)化理論不適用于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。2.8公平理論

公平性是重要的激勵(lì)因素之一。組織對(duì)員工給予的責(zé)任、職權(quán)、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對(duì)激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)有重要的影響。人們不僅關(guān)心自己獲得的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系（投入—產(chǎn)出的自我比較和他人比較），如果不相等，就會(huì)出現(xiàn)“公平緊張”的現(xiàn)象。不公平薪酬存在四種假設(shè)（圖7－4）：產(chǎn)量質(zhì)量1）按時(shí)記酬，過(guò)度報(bào)償——同時(shí)提高產(chǎn)量和質(zhì)量；2）按時(shí)記酬，報(bào)酬偏低——同時(shí)降低產(chǎn)量和質(zhì)量；3）按件記酬，過(guò)度報(bào)償——減少產(chǎn)量而提高質(zhì)量；4）按件記酬，報(bào)酬偏低——提高產(chǎn)量而降低質(zhì)量；

此外，公平理論除了分配公（distributivejustice）外，還存在程序公平（proceduraljustice）的問(wèn)題，即報(bào)酬分配程序的公平性。它會(huì)影響員工對(duì)組織的承諾、信任、流動(dòng)意圖等?，F(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)管理的透明度，其實(shí)就是要加強(qiáng)程序公平性，提升員工的工作動(dòng)機(jī)。2.9期望理論

期望理論（expectancytheory）是由維克多·弗魯姆（Victor·Vroom）在《工作與激勵(lì)》一書中提出的期望理論的核心是工作環(huán)境中的三種關(guān)系，這三種關(guān)系對(duì)員工激勵(lì)至關(guān)重要，如圖7—5所示。

1）2）3）個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)

圖7—5期望理論中的三種關(guān)系

1）努力—

績(jī)效關(guān)系（成功的可能性）2）績(jī)效—

獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）3）獎(jiǎng)勵(lì)—

目標(biāo)滿足關(guān)系（吸引力）2.10當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

此模型以期望理論的“三種關(guān)系”作為基本構(gòu)架。從模型中可以得到以下啟示：1）機(jī)遇2）培訓(xùn)3）績(jī)效評(píng)價(jià)4）獎(jiǎng)酬政策5）個(gè)人化激勵(lì)6）成就激勵(lì)和目標(biāo)激勵(lì)

從整合模型可以看出，員工激勵(lì)涉及到組織運(yùn)作管理模式的方方面面，組織環(huán)境中有很多要素都具有激勵(lì)意義，在實(shí)際應(yīng)用中，可以根據(jù)組織自身的情況設(shè)計(jì)最適合的激勵(lì)方案。第三節(jié)激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用——激勵(lì)方案簡(jiǎn)介

目標(biāo)管理方案行為矯正技術(shù)

員工參與方案

彈性工作制

浮動(dòng)工資方案

技能工資方案

彈性福利制

工作設(shè)計(jì)方案

工作宣講3.1目標(biāo)管理方案

目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理有四個(gè)要素，分別為目標(biāo)具體化、參與設(shè)置、限期完成和績(jī)效反饋。目標(biāo)管理是一種很受歡迎的技術(shù)。在不同的組織，如企業(yè)和公司等營(yíng)利組織或醫(yī)療、教育和政府等非營(yíng)利組織中都應(yīng)用目標(biāo)管理方案。但是對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望、缺乏高層管理者的參與、管理層無(wú)力或不愿根據(jù)目標(biāo)完成情況分配報(bào)酬等因素，會(huì)造成目標(biāo)管理激勵(lì)失效。3.2行為矯正技術(shù)

案例分析艾默瑞航空貨運(yùn)公司在集裝箱剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，出于節(jié)約經(jīng)費(fèi)的考慮，要求搬運(yùn)工人盡可能地使用集裝箱；但最初調(diào)查的結(jié)果表明，集裝箱利用率只有45％。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，社會(huì)認(rèn)可、工作難度和工作量的增加是集裝箱利用率低的原因。于是采取如下干預(yù)措施：在每天結(jié)束時(shí)，要求搬運(yùn)工提供一張清單，計(jì)算自己的集裝箱利用率。結(jié)果在使用干預(yù)策略的當(dāng)天，集裝箱利用率就達(dá)到了90％以上。幾個(gè)月以后取消這種干預(yù)，利用率也一直保持在這個(gè)水平。這個(gè)簡(jiǎn)單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬(wàn)美元。

從上面的案例中，我們得到了行為矯正技術(shù)的一般程序：1）識(shí)別對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為2）測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率3）識(shí)別行為的權(quán)變因素4）開發(fā)和實(shí)施一種干預(yù)策略5）評(píng)估績(jī)效提高程度行為矯正技術(shù)是以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)的，主要用于提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率等。盡管此技術(shù)的有效性已經(jīng)得到證實(shí)，但也存在某些疑惑：是否成為操縱人的手段？是否妨礙員工的自由？是否符合管理道德？反饋、認(rèn)可等非金錢強(qiáng)化因子是否會(huì)失去作用？3.3員工參與方案

員工參與（employeeinvolvement）是指發(fā)揮員工所有的能力，鼓勵(lì)員工更多地參與管理，為組織的成功做出更大努力的過(guò)程。其隱含的邏輯是：通過(guò)員工參與增加員工的自主性和控制感，提高員工的積極性、對(duì)組織的忠誠(chéng)度、生產(chǎn)力水平以及對(duì)工作滿意度。員工參與方案與X理論、Y理論、激勵(lì)—保健理論、E.R.G理論和三重需要理論等激勵(lì)理論都有關(guān)系。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的青睞，其理由有以下幾個(gè)方面：1）當(dāng)工作比較復(fù)雜，管理人員無(wú)法了解員工的所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)時(shí)，通過(guò)員工參與決策，讓員工了解更多的情況，使其有所貢獻(xiàn)，保證決策的正確性。2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，傾聽其他部門的意見就顯得很有必要，而且彼此協(xié)商之后作出的決定，各方面都會(huì)致力執(zhí)行。3）參與決策可以使參與者增加對(duì)決策的承諾，反對(duì)的可能性較小，有利于決策的執(zhí)行。4）參與決策為員工提供了內(nèi)激勵(lì)：尊重、認(rèn)可、成就感、有意義，工作滿意度更高。

員工參與有四種形式，分別是參與式管理（participativemanagement）、代表參與（representativeparticipation）、質(zhì)量圈（qualitycircle）、員工股份所有制（employeestockownershipplans,ESOP）。員工股份所有制是目前比較流行的員工參與方案之一，通過(guò)員工擁有企業(yè)股份的形式確定其參與決策的權(quán)力，成為企業(yè)的主人，這會(huì)極大地提高員工的滿意度和工作績(jī)效。除了擁有股份之外，還要定期向員工告知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司施加影響的機(jī)會(huì)，這樣才能使員工真正參與到企業(yè)的運(yùn)作中來(lái)，發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.4彈性工作制

彈性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作時(shí)間長(zhǎng)度的前提下，允許員工靈活地選擇工作的具體時(shí)間和方式。彈性工作制有以下兩種形式：1）壓縮工作日2）彈性工作時(shí)間3.5浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資方案（variable-payprograms）又稱績(jī)效薪金制，是將工資和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。績(jī)效包括個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。特點(diǎn)：沒(méi)有固定的報(bào)酬，隨績(jī)效水平上下波動(dòng)而浮動(dòng)，貢獻(xiàn)大，報(bào)酬高，收入多。績(jī)效薪金制將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合，其理論基礎(chǔ)主要是期望理論。常見的績(jī)效薪金制有計(jì)件工資（piece-ratepayplans）、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成（profit-sharingplans）、收入分紅（gain-sharingplans）等多種形式。3.6技能工資方案

技能工資方案（skill-basedpayplans）是崗位工資的替代物。它不是根據(jù)員工的職稱確定工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來(lái)確定。技能工資的優(yōu)點(diǎn)是造就了許多多面手，容易進(jìn)行崗位輪換，促進(jìn)溝通，使人們能更好地理解他人的工作，減少不同工種之間的“地方保護(hù)”；滿足人們發(fā)展的需要。符合E.R.G理論（學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的需要）、成就需要理論、公平理論等激勵(lì)理論的原理。但在實(shí)際應(yīng)用中遇到很多障礙，如企業(yè)不愿意為員工多余的技能付酬。3.7彈性福利制

彈性福利制（flexiblebenefits）允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇一組適合他們需要和情況的福利方案。彈性福利方案強(qiáng)化了“期望理論”的第三個(gè)關(guān)系，同時(shí)，也使員工感受到組織的尊重，這都對(duì)提高工作動(dòng)機(jī)有所幫助。彈性福利制通常的做法是由組織根據(jù)每個(gè)員工的薪酬層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利帳戶，一定時(shí)期撥入固定的金額，列出各種可能的福利選項(xiàng)供員工選擇，直至福利金額用完為止。要想福利有效，首先必須讓你的福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求；其次福利要有彈性。

3.8工作設(shè)計(jì)方案

工作設(shè)計(jì)方案是指通過(guò)對(duì)員工工作任務(wù)、工作流程等的設(shè)計(jì)和干預(yù)，實(shí)現(xiàn)工作合理化，加大工作本身對(duì)員工的吸引力，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的過(guò)程。工作設(shè)計(jì)方案通常有以下幾種形式：1）工作豐富化

工作豐富化可以通過(guò)以下一些辦法實(shí)現(xiàn)：（1）進(jìn)行任務(wù)組合。（2）縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級(jí)管理者的職責(zé)與控制權(quán)。（3）開放反饋渠道。（4）組織自主性工作團(tuán)隊(duì)。2）工作擴(kuò)大化3）工作輪換3.9工作宣講

讓員工通過(guò)公開宣講的方式匯報(bào)自己的工作，旁聽者結(jié)合工作規(guī)范根據(jù)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問(wèn)，類似于工作述職，但時(shí)間間隔較短。如兩周舉行一次，每次每人20分鐘，宣講內(nèi)容包括近期的專項(xiàng)工作、工作中遇到的困難、工作中的心得體會(huì)等等。對(duì)員工而言，工作宣講是一種正式的雙向交流制度，給員工充分發(fā)言的機(jī)會(huì)，讓員工獲得極大的成就感，使他們感受到尊重、認(rèn)可，應(yīng)該說(shuō)工作宣講本身就是對(duì)員工的尊重和對(duì)其工作成果的肯定。另外，工作宣講對(duì)員工有一定的壓力，有利于培養(yǎng)員工良好的工作責(zé)任感。此外，工作宣講還為管理者全面客觀地了解員工個(gè)人才能和工作狀況提供了良機(jī)，便于及時(shí)調(diào)整管理策略。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，工作宣講提供了相互學(xué)習(xí)、交流和溝通的機(jī)會(huì)，是增加團(tuán)體凝聚力的有效方式。有利于形成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，工作成果公開，避免許多不必要的猜忌。第四節(jié)組織人才激勵(lì)體系的三大支柱

企業(yè)人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制、制度保障和組織保障測(cè)評(píng)、鑒定與反饋系統(tǒng)

組織人才激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行，需要具備一定的基礎(chǔ)和條件。支撐起組織人才激勵(lì)體系，通常需要三大支柱，如圖7－6所示。企業(yè)的人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)；激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制、制度和組織保障；人才測(cè)評(píng)、鑒定與反饋系統(tǒng)。圖7|64.1企業(yè)人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)

激勵(lì)的有效性在很大程度上取決于“人才職業(yè)心理需求定位”是否準(zhǔn)確。需求點(diǎn)或激勵(lì)點(diǎn)應(yīng)是人才的關(guān)鍵需求，同時(shí)也是組織所希望的、能夠與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致的，這將使組織和人才有了共同的努力方向?！敖M織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)”對(duì)當(dāng)今人才的職業(yè)心理需求進(jìn)行了解析，包含了三個(gè)重要組成部分：人才對(duì)自身職業(yè)生涯發(fā)展的需求，包括能力/素質(zhì)的提升、工作經(jīng)驗(yàn)的累積和整合、職位職級(jí)的升遷等；人才對(duì)工作的需求，包括能夠做自己感興趣的事、能夠做自己所擅長(zhǎng)的事、能夠令自己體驗(yàn)到成就感等；人才對(duì)組織的需求，包括被組織所關(guān)注認(rèn)可和尊重、被公平對(duì)待等，如圖7－7。

圖7－7組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)

成長(zhǎng)和發(fā)展人才其實(shí)更看重的是組織文化、組織所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)，這些“成長(zhǎng)和發(fā)展性因素”使得人才并不會(huì)因?yàn)榻M織的薪酬最高而加入這個(gè)組織。他們關(guān)注的是能否在組織中獲得能力/素質(zhì)的提升、獲得寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)、能夠不斷使事業(yè)更上一層樓。成就和價(jià)值實(shí)現(xiàn)

通過(guò)為人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件，所謂“人盡其材，才盡其用”，是人才激勵(lì)的另一重要途徑。組織要設(shè)法培養(yǎng)或幫助人才體驗(yàn)到職業(yè)樂(lè)趣（所做的，是自己感興趣的）；幫助人才找到“最佳貢獻(xiàn)區(qū)”，即個(gè)人能力可以有最大發(fā)揮的職業(yè)領(lǐng)域（所做的，是自己擅長(zhǎng)的）；幫助人才體驗(yàn)到成就感（所做的，令自己自豪）。尊重和認(rèn)可國(guó)際著名管理顧問(wèn)鮑勃·尼爾森（BobNelson）認(rèn)為，為順應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)根據(jù)組織自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計(jì)劃”，他的看法是，員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后，最需要的往往是來(lái)自公司或上司的感謝和肯定，而非只是獎(jiǎng)金調(diào)薪。4.2運(yùn)行機(jī)制、制度保障和組織保障

激勵(lì)體系要求所有的管理制度、所有的管理者都要額外承擔(dān)激勵(lì)的職能，如果沒(méi)有制度上和組織上的保障，激勵(lì)的職責(zé)很容易被擱置或忽略。因此，要使得激勵(lì)體系可以長(zhǎng)久地發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須要從運(yùn)行機(jī)制、制度和組織上給予充分地重視、支持和切實(shí)保障。任何一項(xiàng)激勵(lì)制度都應(yīng)該包含以下內(nèi)容：1）激勵(lì)目的2）激勵(lì)的目標(biāo)群體3）激勵(lì)措施4）與其他人才管理機(jī)制的銜接4.3測(cè)評(píng)、鑒定與反饋系統(tǒng)

激勵(lì)機(jī)制能否得以順利以及長(zhǎng)期地運(yùn)行，還有賴于其操作流程的科學(xué)性和公平性。因此，組織還必須借助于人才測(cè)評(píng)、鑒定和反饋系統(tǒng)，對(duì)激勵(lì)當(dāng)中涉及的人才職業(yè)需求定位、資格審定等，進(jìn)行科學(xué)的、量化的評(píng)估。1）人才職業(yè)心理需求調(diào)查要實(shí)現(xiàn)有的放矢做激勵(lì)，必須首先對(duì)人才的職業(yè)心理需求進(jìn)行科學(xué)定位。實(shí)現(xiàn)這一功能的工具要具備以下特征：一系統(tǒng)性；二高效便捷；三統(tǒng)計(jì)功能強(qiáng)大。目前，已經(jīng)有很多組織開始注意諸如《在線人才職業(yè)心理需求調(diào)查》等的專業(yè)工具，輔助政策措施的制定。2）進(jìn)入資格把關(guān)和階段性資格審驗(yàn)組織還必須強(qiáng)化自己對(duì)人才素質(zhì)、潛能、表現(xiàn)以及培養(yǎng)價(jià)值等的鑒別能力。第五節(jié)組織人才激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)

人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的程序

組織人才激勵(lì)體系的框架

5.1人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的程序

人才激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程大致就包含以下幾個(gè)步驟：1）人才職業(yè)心理需求定位2）組織現(xiàn)狀及戰(zhàn)略分析3）組織人才激勵(lì)體系構(gòu)建4）激勵(lì)效果監(jiān)控、反饋和體系優(yōu)化5.2組織人才激勵(lì)體系的框架

如圖7－8所示，組織人才激勵(lì)體系的框架結(jié)構(gòu)包含人才“成長(zhǎng)與發(fā)展”激勵(lì)機(jī)制、人才“成就與價(jià)值實(shí)現(xiàn)”激勵(lì)機(jī)制、人才“尊重和認(rèn)可”激勵(lì)機(jī)制三個(gè)組成部分。圖7－8組織人才激勵(lì)體系的框架

人才“成長(zhǎng)與發(fā)展”激勵(lì)機(jī)制主要圍繞人才在學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展等方面的職業(yè)需求，設(shè)計(jì)和實(shí)施一系列激勵(lì)制度和措施。主要包括職業(yè)生涯發(fā)展與管理制度、人才培訓(xùn)制度、知識(shí)管理制度以及后備人才培養(yǎng)制度/繼任計(jì)劃等。根本目的：為人才的成長(zhǎng)提供發(fā)展階梯，有目的地引導(dǎo)人才沿著組織戰(zhàn)略的方向進(jìn)步和成熟，在滿足人才需要的同時(shí)，也為組織的持續(xù)人才供給創(chuàng)造條件，為組織的未來(lái)發(fā)展積蓄了力量。人才“成就與價(jià)值實(shí)現(xiàn)”激勵(lì)機(jī)制

主要圍繞人才在參與組織運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、獲得成就感和歸屬感等方面的職業(yè)需求，設(shè)計(jì)和實(shí)施一系列激勵(lì)制度和措施。主要包括人才流動(dòng)制度、競(jìng)聘制度、內(nèi)部項(xiàng)目制、員工參與計(jì)劃、崗位輪換制度等。根本目的是要為人才價(jià)值的最大化提供舞臺(tái)，使之可以充分地發(fā)揮所長(zhǎng)、實(shí)踐所學(xué)、調(diào)動(dòng)潛能，在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、獲得成就感的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價(jià)值。人才“尊重和認(rèn)可”激勵(lì)機(jī)制

主要圍繞人才在被關(guān)注、被尊重、被認(rèn)可和接納等方面的職業(yè)需求，設(shè)計(jì)和實(shí)施一系列激勵(lì)制度和措施。主要包括賦權(quán)激勵(lì)制度、長(zhǎng)期激勵(lì)制度、核心人才計(jì)劃、組織奧斯卡制度、彈性福利制度等。根本目的是要為吸引和留住人才創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。本章小結(jié)

人才作為知識(shí)資本的主要載體，已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展和組織運(yùn)行過(guò)程中最可寶貴的資源。而知識(shí)資本價(jià)值的發(fā)揮要受到人才激勵(lì)水平的決定性影響。因此，提升激勵(lì)效能已經(jīng)成為組織迫在眉睫的任務(wù)。各種激勵(lì)理論是設(shè)計(jì)不同激勵(lì)方案的基礎(chǔ)。這些理論都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是尊重員工，承認(rèn)員工的個(gè)體差異，并針對(duì)員工的不同激勵(lì)需求，提出解決問(wèn)題的思路。不論激勵(lì)理論發(fā)展到多么完善的程度，都必須應(yīng)用于實(shí)際，接受實(shí)踐的檢驗(yàn)。激勵(lì)最顯著的特征是它的實(shí)踐性。人才激勵(lì)水平不高往往都是由多種因素引起，因此要解決人才激勵(lì)問(wèn)題，必須要尋找系統(tǒng)的解決方案，而不是修修補(bǔ)補(bǔ)。在組織中建立人才激勵(lì)體系，全面整合各種激勵(lì)資源，將是解決之道。關(guān)鍵概念

激勵(lì)需要層次理論保健—激勵(lì)理論組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)組織人才激勵(lì)體系及其框架補(bǔ)充閱讀資料

微軟是如何吸引人才的

微軟的高士氣一直令很多企業(yè)羨慕。在微軟，每個(gè)員工都非常專精地堅(jiān)守他們自己的崗位，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。這樣的團(tuán)隊(duì)士氣并不是與生俱來(lái)的，微軟為此做了大量的努力。與其他官僚式企業(yè)最大的不同點(diǎn)就是，微軟盡量減少會(huì)議，如果需要開會(huì)，會(huì)議必定很緊湊且有結(jié)論。微軟鼓勵(lì)用E-mail溝通以取代會(huì)議，通常非正式的會(huì)議譬如三四個(gè)人在走廊碰頭交換意見，就能快速的解決問(wèn)題。微軟的會(huì)議都是以非常輕松和幽默的方式進(jìn)行，讓與會(huì)的人歡樂(lè)其中，因而能夠暢所欲言。微軟也經(jīng)常公開表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)卓越的員工，并給予他們更多股票作為獎(jiǎng)賞。許多公司常發(fā)生下列的狀況，當(dāng)搬到新的大樓時(shí)，為了安全起見要求每個(gè)人配帶徽章，然后，有一天在布告欄里就會(huì)看到洋洋灑灑的一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯，難怪員工會(huì)大感憤怒。許多公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人都不會(huì)犯錯(cuò)誤，而使所有人都必須遵循，這種防弊重于興利的方式處處可見。微軟絕不這樣做，它把凡事簡(jiǎn)化，而且認(rèn)為員工都很聰明，給予員工尊重和信任，讓員工自行做決策，如果出現(xiàn)不守法的員工，微軟會(huì)單獨(dú)處理這個(gè)員工。

辦公環(huán)境舒適與否會(huì)影響員工的生產(chǎn)力。許多公司為了節(jié)省空間和金錢，把員工都擠在一個(gè)小小的空間里，表面上看來(lái)是省了錢，但實(shí)質(zhì)上是相對(duì)地降低了生產(chǎn)力。微軟在這方面做得很到位，真正為員工創(chuàng)造了“家”的感覺(jué)。在微軟，每位員工都有自己一間單獨(dú)的辦公室，里面可以聽音樂(lè)、調(diào)整燈光，做自己的工作?？梢栽趬ζ┥想S意貼自己喜歡的海報(bào)或在桌上擺置喜歡的東西，讓辦公室像自己的一個(gè)家。除此之外，微軟還擁有以下幾種吸引員工的特色：1．在微軟不需穿制服，員工可以任意穿他們自認(rèn)為最合適的服裝上班，短褲或汗衫都可以，有些人甚至光腳，就像在家里。公司是以人員的工作表現(xiàn)好壞做評(píng)估，非以穿著好壞做評(píng)估。2．公司提供無(wú)限的免費(fèi)飲料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和礦泉水，員工可以根據(jù)愛(ài)好自由選擇。3．公司的材料室公開，公司信任員工去拿他們所需的材料，包括文具、辦公用品等，不必填表格或排隊(duì)等待。4．沒(méi)有設(shè)定工作時(shí)間表，如果公司設(shè)定上下班時(shí)間，多數(shù)人到下班時(shí)間就會(huì)離開。微軟則讓員工自己選擇工作時(shí)間，結(jié)果大多數(shù)人為了完成工作，都比一般規(guī)定上下班時(shí)間的人工作時(shí)間長(zhǎng)。微軟要求的是完成工作，而非工作時(shí)間長(zhǎng)短。微軟在員工激勵(lì)方面的投入不斷地從員工的努力和無(wú)限的創(chuàng)造中得到回報(bào)。課堂討論題

閱讀下面資料，你認(rèn)為企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)“不花錢的激勵(lì)”，如何做到？?jī)?yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。提起員工激勵(lì)，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵(lì)員工。企業(yè)要做到真正激勵(lì)員工，必須注意兩點(diǎn)：澄清一個(gè)誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵(lì)混為一談；更重要的是不要忽視員工自我激勵(lì)的能動(dòng)性。孜孜以求員工激勵(lì)的企業(yè)，請(qǐng)給你的員工提供一個(gè)充分發(fā)揮他們自我激勵(lì)本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵(lì)因素。想一想，你公司里有一、兩個(gè)員工工作起來(lái)，其精力、績(jī)效和熱情看起來(lái)比其他所有員工加在一起還要大?；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒(méi)有象你一樣感到動(dòng)力十足？你并不要求員工早來(lái)兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢？你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績(jī)。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來(lái)高度激勵(lì)的員工嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，