全過程工程咨詢服務(wù)優(yōu)勢起底

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?；⒓夯蛷?fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理能力，但不得不承擔(dān)項(xiàng)目管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并消耗大量時(shí)間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個(gè)時(shí)候最需要的是全過程工程項(xiàng)目管理師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮，來代業(yè)主對整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，不僅可以幫助業(yè)主分傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，業(yè)主在不同的建設(shè)階段會引入多家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征，會帶來以下混亂：1、各咨詢方對項(xiàng)目理解不同或各自利益訴求不同，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一，前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費(fèi)在管理協(xié)調(diào)3、項(xiàng)目缺乏通盤考慮，建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露，而那時(shí)再彌補(bǔ)就可能花費(fèi)巨大，甚至無法彌補(bǔ)造成無可挽回的損失。例如，有些專業(yè)設(shè)計(jì)介入項(xiàng)目過晚，主體設(shè)計(jì)內(nèi)容已基本建設(shè)完成，此時(shí)再大幅度返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次混亂，并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項(xiàng)專業(yè)咨詢工作，避政府投資及國有資金建設(shè)項(xiàng)目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計(jì)。某些特殊情況下，業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難自證其清，項(xiàng)目往往面臨一定的決策和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。引入全過程工程項(xiàng)目管理師是重要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略提升項(xiàng)目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)不少政府投資項(xiàng)目仍采用臨時(shí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的模式，這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項(xiàng)目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項(xiàng)目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長、安全風(fēng)險(xiǎn)大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作，引入全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包將有效消除臨時(shí)性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個(gè)咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項(xiàng)目多邊博弈格局。項(xiàng)目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項(xiàng)目定位、功能需求分析、投融資安排、項(xiàng)目建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作，簡化合同關(guān)系，問責(zé)全過程工程項(xiàng)目管理師咨全過程無法形成完整的信息鏈；項(xiàng)目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動(dòng)，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包模式下，項(xiàng)目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包在項(xiàng)目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項(xiàng)目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項(xiàng)目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計(jì)階段、發(fā)承包階段、實(shí)施階段、竣工階段、運(yùn)營階1、決策階段通過了解項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)，匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目評判標(biāo)準(zhǔn)。通過項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、評估報(bào)告等形成建設(shè)項(xiàng)目的咨詢成果，為設(shè)計(jì)階段提2、設(shè)計(jì)階段對決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正，將項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)圖紙、概預(yù)算合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作，對建設(shè)項(xiàng)目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進(jìn)行策劃，并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)等咨詢成果，為實(shí)施階段順利開展工程進(jìn)度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體。在實(shí)施過程中，及時(shí)整理工程資料，為竣工5、竣工階段通過驗(yàn)收檢驗(yàn)是否按照合同約定履約完合格的建設(shè)項(xiàng)目以及相關(guān)資料移交給運(yùn)營人，為運(yùn)營階段提供保6、運(yùn)營階段對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)其是否實(shí)現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo)，并結(jié)合運(yùn)營需要通過運(yùn)維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最大價(jià)值。盡管目前能夠提供運(yùn)維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少，但形成共識的是運(yùn)維管理全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置，但全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包根據(jù)自身組織特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目需選派具備全過程工程項(xiàng)目管理師證書且業(yè)務(wù)能力全面咨詢工程師擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，各專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)咨詢總包方確定由項(xiàng)目管理部門作為牽頭部門，根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容，選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進(jìn)度，以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等，并負(fù)責(zé)對各專業(yè)咨詢部門進(jìn)行考核和計(jì)量。各專業(yè)咨詢部門(包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢、BIM等)需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進(jìn)行工作，派遣項(xiàng)目人員，提交成果，達(dá)成工作目標(biāo)。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包對結(jié)果負(fù)責(zé)，以全過程項(xiàng)目管理集成管控多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?，充分體現(xiàn)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服務(wù)的特性，并與工程總承包形成制衡關(guān)系，在項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮著項(xiàng)目總控方的作用，成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應(yīng)用，監(jiān)理