企業(yè)戰(zhàn)略管理講解

（優(yōu)選）企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt講解目前一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)

戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略(SBUStrategy)具體事業(yè)部或子公司的決策層職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)（如何定位？）主要研究兩個(gè)問題：一是產(chǎn)業(yè)進(jìn)退問題；二是產(chǎn)業(yè)鏈中業(yè)務(wù)選擇的問題。在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,（如何競爭？）研究問題：企業(yè)在市場競爭中贏得對手（守正出奇，法無定法）按職能分解的競爭戰(zhàn)略（如何配置資源？）：戰(zhàn)略成功的核心競爭力分析，核心競爭力是企業(yè)職能建設(shè)的眼睛

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略目前二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。目前三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略(成長戰(zhàn)略)、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。其中，一體化、多元化、加強(qiáng)型屬于發(fā)展型戰(zhàn)略。收縮、剝離、清算屬于防御戰(zhàn)略。(形象描述下！《行尸走肉》)目前四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)可供選擇的發(fā)展方向

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場新市場撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化目前五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略(加強(qiáng)型發(fā)展戰(zhàn)略)密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。密集型發(fā)展戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。密集型發(fā)展戰(zhàn)略又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。目前六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(一)市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性（一般手機(jī)行業(yè)，適用嗎）(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高(3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長時(shí)主要競爭者的市場份額在下降(4)在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)（廣告很燒錢?。?5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢目前七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)2、市場滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。（非使用者）把競爭者的顧客吸引過來（挖顧客）促使使用者更加頻繁的使用。（老客戶）目前八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性（華為公司在第三世界的攻城略地）(1)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功（前提，現(xiàn)實(shí)中情形呢！）(2)存在未開發(fā)或未飽和的市場(3)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源(4)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力（中國高鐵“走出去”）(5)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道?。?！(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)目前九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的細(xì)分市場（目標(biāo)客戶，男士面膜）。(2)將本企業(yè)原有產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。(有人的地方，就有中國商人)目前十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)市場開發(fā)的重點(diǎn)工作新市場中，顧客的需要與原市場相同。這時(shí)主要的工作是促銷：促使顧客接受企業(yè)的產(chǎn)品促使顧客完成品牌轉(zhuǎn)換在新市場中，顧客的需要與原市場有差別（口味有差別?。└倪M(jìn)產(chǎn)品促銷目前十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（“最高階段”）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。（iphone推陳出新）特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力目前十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑質(zhì)量改進(jìn)（功能特性的增強(qiáng)，變頻空調(diào)，更省電）特點(diǎn)改進(jìn)（新特點(diǎn)，海爾地瓜洗衣機(jī)）式樣改進(jìn)（美觀，工業(yè)設(shè)計(jì)，奶茶飲料的外形）目前十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原則關(guān)心市場定位：重視市場的作用構(gòu)建技術(shù)基礎(chǔ)：重點(diǎn)開發(fā)以其核心競爭力和技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品充分借鑒顧客、供應(yīng)商和銷售人員的意見（誰更懂顧客？你知道柳傳志是一名科學(xué)家，你知道嗎？）老羅認(rèn)為，工程師的那套想法，是自己完全不感興趣的。而讓他著迷的理想中的手機(jī)產(chǎn)品，應(yīng)該是讓人愛不釋手、界面非常好看、設(shè)計(jì)體貼有人性化，而且是高度符合直覺，不必看說明書的。目前十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原則覺得與做手機(jī)相比，德云社更適合他?！氨牒返娜松恍枰忉尅薄S多年輕人的座右銘目前十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)第二節(jié)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。（維穩(wěn)?。┠壳笆揬總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略目前十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)1、無變化戰(zhàn)略兩個(gè)條件：過去的經(jīng)營很成功，環(huán)境和條件變化不大；不存在重大的經(jīng)營問題或隱患。這是最典型的穩(wěn)定戰(zhàn)略。多發(fā)生于單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，如公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)。（沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略）目前十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)2、維持利潤戰(zhàn)略這是一種保持收益穩(wěn)定的戰(zhàn)略特征是注重短期效果而忽略長期利益根本意圖在于度過暫時(shí)的難關(guān)（現(xiàn)金流）應(yīng)慎用（經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)采用）目前十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略快速發(fā)展后的休養(yǎng)生息適當(dāng)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度這是一種積極的穩(wěn)定戰(zhàn)略（一直在奔跑，也要停下來思考，思考當(dāng)下中國的經(jīng)濟(jì)！）對環(huán)境變化不明時(shí)(變化趨勢不明，難以預(yù)測)有意地降低發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程視情況變化實(shí)施或調(diào)整這是一種求穩(wěn)的戰(zhàn)略目前二十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時(shí)（日企在本國的發(fā)展）(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定

目前二十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，無法采取增長戰(zhàn)略，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個(gè)具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。目前二十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實(shí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：懼怕風(fēng)險(xiǎn)，無視機(jī)會(huì)，墨守成規(guī)，不求變革(降低對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性)思考：為啥國企PK不過私企，溫水煮青蛙目前二十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)新聞：世界500強(qiáng)虧損榜：中國占16家全為內(nèi)地國企今年中國（含港臺(tái)）有100家公司躋身《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單，距離美國的128家仍有差距，但在500強(qiáng)中的虧損公司數(shù)量上，已令美國難望項(xiàng)背。《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，500強(qiáng)榜單中一共有50家公司在2013年出現(xiàn)虧損，其中中國獨(dú)占16席，且全為內(nèi)地國企所包攬，“遙遙領(lǐng)先”美國的4席。16家公司的虧損總額高達(dá)人民幣377億元。包括中國鐵路物資股份有限公司、中國鋁業(yè)公司、鞍鋼集團(tuán)公司、中國冶金科工集團(tuán)有限公司、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司、河南能源化工集團(tuán)、大同煤礦集團(tuán)有限責(zé)任公司、冀中能源集團(tuán)、潞安集團(tuán)、首鋼集團(tuán)、中國化工集團(tuán)公司、河北鋼鐵集團(tuán)、中國有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司、山西陽泉煤業(yè)有限責(zé)任公司、開灤集團(tuán)、晉能集團(tuán)。目前二十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)二、緊縮戰(zhàn)略(防御戰(zhàn)略)緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因：現(xiàn)有經(jīng)營狀況、資源條件及發(fā)展前景無法應(yīng)對外部環(huán)境變化，威脅企業(yè)生存與發(fā)展。(一)緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略2、對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出3、具有短期性(“以退為進(jìn)”)目前二十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)(二)緊縮戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：減少公司在某一特定領(lǐng)域（業(yè)務(wù)）的投資，然后把這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到公司中更需要資金的新領(lǐng)域（新的發(fā)展機(jī)會(huì)，“移情別戀”）東莞的很多老板都在忙轉(zhuǎn)型！放棄戰(zhàn)略：主動(dòng)賣掉公司的一個(gè)或幾個(gè)主要部門（經(jīng)營單位、生產(chǎn)線、事業(yè)部）諾基亞！清算戰(zhàn)略：拍賣或中止經(jīng)營業(yè)務(wù)（最終無奈的選擇）柯達(dá)！目前二十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施調(diào)整企業(yè)組織：高管的辭職！減少投資降低成本(壓縮日常開支；減少營銷支出；裁員、降薪；壓縮培訓(xùn)、研發(fā)費(fèi)用等)強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算減少資產(chǎn)(出售資產(chǎn)，如專利，土地)加速收回企業(yè)資產(chǎn)，降低庫存等目前二十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)2、放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略在實(shí)施過程中會(huì)遇到阻力結(jié)構(gòu)或經(jīng)濟(jì)上的阻力（固定資本安置處理等）公司戰(zhàn)略上的阻力（國企賠錢還是要走出去）管理人員的阻力（大部制改革，副職領(lǐng)導(dǎo)的超配?。┠壳岸隧揬總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)3、清算戰(zhàn)略在清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在一般都是最后的無奈選擇盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，減少損失目前二十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（二）緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)（重新布局）：為了籌措資金、改善企業(yè)投資回報(bào)率、開發(fā)新市場，會(huì)決定重點(diǎn)發(fā)展哪些明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)！上市公司2、由于經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場趨于飽和，造成行業(yè)不景氣：鋼鐵行業(yè)！3、當(dāng)企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機(jī)制出現(xiàn)問題時(shí)：諾基亞！目前三十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（三）緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利度過難關(guān)2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失（國內(nèi)知名體育品牌收縮戰(zhàn)線“自救”）3、能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合4、實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握目前三十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化前向一體化水平一體化（橫向一體化）第三節(jié)一體化戰(zhàn)略目前三十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)三、縱向一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域沿著行業(yè)價(jià)值鏈向前或向后發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。后向前向一體化目前三十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（一）縱向一體化戰(zhàn)略的利益后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。采取縱向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：P1091、降低成本和提高收益（商榷）：外部市場活動(dòng)內(nèi)部化2、提高差異化能力（為增加產(chǎn)品特色，提供新的來源：雪域泉水、特侖蘇、牧場）3、增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性4、提高進(jìn)入壁壘和防止被排斥：控制關(guān)鍵資源目前三十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（二）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、增大風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)低迷咋辦？進(jìn)入壁壘=退出壁壘2、增加成本：國企主輔分離3、難以平衡4、需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力5、降低靈活性：官僚病，船小好掉頭，豐田公司6、需要較多的資金目前三十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（三）官僚主義成本和錐形一體化官僚主義成本是在大型復(fù)雜的組織中由于管理效率低下，而引起的成本增加。在很多情況下，雖然縱向一體化一開始能起到積極的影響，但是隨時(shí)間的推移，額外的整合、進(jìn)入遠(yuǎn)離企業(yè)核心業(yè)務(wù)所帶來的效益，可能變得越來越小。實(shí)行錐型一體化而不是完全一體化可能會(huì)減少官僚主義成本。目前三十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（四）外包戰(zhàn)略近年來，一些縱向一體化的企業(yè)在經(jīng)營不理想的領(lǐng)域，開始實(shí)施外包。外包指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。目前三十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)外包的適應(yīng)性1.該活動(dòng)由外部專業(yè)廠商來做會(huì)更有效或成本更低2.該活動(dòng)對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義3.可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度4.能夠簡化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本5.可以使企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)目前三十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)是否縱向一體化取決于以下考慮是否會(huì)提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動(dòng)的業(yè)績，降低成本或者加強(qiáng)差別化；對于協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間、以及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？v向一體化這個(gè)問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部的企業(yè)。不完全縱向一體化對降低官僚主義成本有益處目前三十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)三、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合（戰(zhàn)略聯(lián)盟），以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。

目前四十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙(反壟斷法)企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)中競爭需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源目前四十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)多元化戰(zhàn)略：課前思考俗話說：東方不亮西方亮。企業(yè)依靠多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成長，道理也是如此。聰明的家庭主婦，不會(huì)把雞蛋放在一只籃子里。在日本還有句諺語，如果你想追逐100只兔子，那么你將一只也得不到。目前四十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)你身邊的多元化廣東鴻發(fā)集團(tuán)前身成立于1976年，有三十年的輝煌歷史，歷經(jīng)30余年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為一家實(shí)力雄強(qiáng)、信譽(yù)卓著的跨地區(qū)、跨行業(yè)、綜合性民營企業(yè)集團(tuán)。其業(yè)務(wù)涵蓋市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、文化教育、健康產(chǎn)業(yè)、金融投資、礦產(chǎn)投資、環(huán)?？萍?、園林綠化、農(nóng)業(yè)、旅游等近十個(gè)領(lǐng)域。集團(tuán)及其成員企業(yè)總注冊資金達(dá)10億元人民幣，總資產(chǎn)超過200億。阿里巴巴的業(yè)務(wù)：阿里巴巴國際交易市場、1688、全球速賣通、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計(jì)算、支付寶目前四十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)第四節(jié)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入，如何在各種領(lǐng)域分配資源等。目前四十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)多元化的類型低層次多元化

單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)

主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中層次多元化

相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)聯(lián)系型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

目前四十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗(yàn)、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。（長虹，小米）目前四十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：供應(yīng)鏈活動(dòng)、研發(fā)和技術(shù)、市場、管理上的戰(zhàn)略匹配。主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)（如節(jié)約研發(fā)成本，“飯?zhí)煤宛B(yǎng)豬場”）；二是增加市場力量（議價(jià)能力）。目前四十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件P117

可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。（洗發(fā)水用品行業(yè)，酒類行業(yè)）以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。目前四十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：利潤導(dǎo)向不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，新進(jìn)入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)之間沒有聯(lián)系。(思考：為啥進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域？——不相關(guān)的新業(yè)務(wù)一般都是有著豐厚利潤或美好前景的新行業(yè))（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（上市公司最為明顯）1.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（永遠(yuǎn)不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里?。?.使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用（未能錢盡其用，就是浪費(fèi)錢！將錢投入到最有前景的領(lǐng)域）3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定（業(yè)務(wù)的周期性）4.增加股東財(cái)富（發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，增加股東價(jià)值）目前四十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力（“跨界”）企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才企業(yè)有機(jī)會(huì)收購一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)（郎的誘惑）“沒有所謂的忠誠，只是誘惑不夠”目前五十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式之一：購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)？（“第一軍規(guī)”）是否需要注入資金？（“空手套白狼”）有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感程度等？（深圳二手電子器件生產(chǎn)設(shè)備）目前五十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財(cái)務(wù)困難的公司。（成本最低）三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。目前五十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)（四）不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)管理難度很大（民辦大學(xué)的困境！“隔行隔山”，“武昌理工學(xué)院風(fēng)波”）不存在戰(zhàn)略匹配利益（記?。合嚓P(guān)多元化對于增加股東價(jià)值是一種戰(zhàn)略方法（1+1>2），而不相關(guān)多元化純粹是一種財(cái)務(wù)方法！(做賬)，上市公司的最愛?。┠壳拔迨揬總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)四、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)政策法規(guī)的影響（反壟斷法和稅法）重點(diǎn)為企業(yè)低效益尋找新生長點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理者的動(dòng)機(jī)（職業(yè)經(jīng)理人傾向于做大企業(yè)）目前五十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)根據(jù)《個(gè)人所得稅法》的有關(guān)條款，個(gè)人因持有中國的債券、股票、股權(quán)而從中國境內(nèi)公司、企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織取得的利息、股息、紅利所得,需按20%的比例繳納個(gè)人所得稅。股東更愿意將公司結(jié)余利潤用于購買和新建業(yè)務(wù)前景良好的公司目前五十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(diǎn)五、多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場（沒有人只用“自有資金”，借錢（籌資）才是主流?。┟耖g借貸——