華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)分析案例分析

word文檔精品文檔分享華為技術(shù)組織構(gòu)造案例分析XX金融學(xué)院會三周玉春一、案例背景華為技術(shù)(以下簡稱華為)由成立之初的小型交換機代售〔電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供給商〕。主營交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。經(jīng)過20多年的不斷調(diào)整、開展與壯大，經(jīng)歷了屢次的戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的變革，如今已成為以通信業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)，華為從最初的被動地進(jìn)展組織構(gòu)造的變革開展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織構(gòu)造適應(yīng)環(huán)境的開展，正是其不斷開展壯大的動力之一。創(chuàng)業(yè)于1987年的華為，現(xiàn)如今其業(yè)務(wù)主要分為三個反方面：通訊設(shè)備、企業(yè)網(wǎng)、終端。華為以通訊設(shè)備為主業(yè)，僅次于愛立信，是全球第二。華為終端成立于2021年，主要生產(chǎn)無線網(wǎng)卡、智能手機、平板電腦等。其中智能手機自2021年起全球出貨量排名全球第三，僅次于蘋果三星。華為還在歐洲、美國、印度以及國內(nèi)的XX、XX、XX、XX和XX等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，充分利用全球和全國的人才與技術(shù)資源平臺，建立全球研發(fā)體系。公司的中央軟件部、XX研究所、XX研究所和印度研究所已通過軟件質(zhì)量管理最高等級CMM5級認(rèn)證。2021年華為在全球?qū)＠暾埞九琶裆鲜状蚊械谝?。華為是中國第一民營企業(yè)、中國第一高科技企業(yè)、中國研發(fā)能力最強企業(yè)、中國最具國際化的企業(yè)，是世界500百強中唯一沒有上市的公司。資料word文檔精品文檔分享華為公司的治理架構(gòu)資料word文檔精品文檔分享全球化公司：資料word文檔精品文檔分享二、直線制〔公司成立初期〕總經(jīng)理研發(fā)部門業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員資料word文檔精品文檔分享·〔僅有6組織構(gòu)造比擬簡單，因此采取直線制管理構(gòu)造?！み@種權(quán)責(zé)清楚、協(xié)調(diào)容易、快速反響的組織構(gòu)造，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累?！づc一般的企業(yè)不同，華為在快速完成資本積累的同時，迅速轉(zhuǎn)入自主研發(fā)。從1990年到1995年，華為技術(shù)分別自主研發(fā)了：面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)，農(nóng)村數(shù)字解決方案，C$C08大型萬門程控交換機等。1995年華為的銷售收入已經(jīng)到達(dá)15億元人民幣，這為之后華為進(jìn)軍中國市場奠定了物資根底·隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴X，市場X圍普及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能〞管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差三、直線職能制〔公司開展中期〕總經(jīng)理研發(fā)部門財務(wù)部門銷售部門人力資源部門資料word文檔精品文檔分享2003年，華為對組織構(gòu)造進(jìn)展了重大調(diào)整，由以往集權(quán)式構(gòu)造向產(chǎn)品線構(gòu)造改變，以應(yīng)對快速變化的市場。資料word文檔精品文檔分享四、事業(yè)部制〔成為大型公司后〕董事會總經(jīng)理財務(wù)人力營銷市場生產(chǎn)研發(fā)部門部門部門部門部門部門營銷部門組織構(gòu)造：營銷部門國內(nèi)營銷部國外營銷部資料word文檔精品文檔分享2007年華為再次進(jìn)展變革，將地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分成20多個地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。五、重新梳理〔目前〕資料word文檔精品文檔分享2021年華為重新梳理業(yè)務(wù)部門，原來按照業(yè)務(wù)類型劃分為設(shè)備、現(xiàn)在按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運營商、消費者及其他業(yè)務(wù)。·華為公司在2021年劃分為三大運營中心(BG)進(jìn)展運作，華為稱，包括運營商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費者業(yè)務(wù)BG，此外還有其他業(yè)務(wù)各BG是面向客戶的端到端的運營責(zé)任中心，對公司的有效增長和效益提升承當(dāng)責(zé)任，對經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶滿意負(fù)責(zé)。華為公司各BG分別設(shè)置EMT負(fù)責(zé)本BG業(yè)務(wù)的管理，BGEMT主任由BGCEO擔(dān)任。六、影響華為構(gòu)造變化因素資料word文檔精品文檔分享內(nèi)因：1、公司自身產(chǎn)業(yè)開展的需要。〔這是組織構(gòu)造變化的根本原2、規(guī)模擴X、產(chǎn)品類型急劇增多時，統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績隨之大幅度下滑，因此有必要變革組織構(gòu)造。外因：外部環(huán)境的變化，在我國還處于方案經(jīng)濟時期，市場競爭不組織不完善也不會產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競爭日益劇烈，傳統(tǒng)的組織構(gòu)造已不能滿足現(xiàn)在的需要，改變組織構(gòu)造迫在眉睫。七、華為構(gòu)造變化的實質(zhì)經(jīng)過不斷變革，華為現(xiàn)已形成比擬完善的矩陣式構(gòu)造，實現(xiàn)了全方位信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原那么設(shè)立的區(qū)域組織。為業(yè)務(wù)單位提供支持、效勞和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)中心在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動。縱向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原那么設(shè)立的四大業(yè)務(wù)運營中心，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團隊(EMT),按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律來確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核與管理運作機制。華為調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)展的，權(quán)力收放的另一面那么是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機制的一步步優(yōu)化。正如是選擇XX方式還是選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所選擇的資料word文檔精品文檔分享管理模式的對錯，我們隨著企業(yè)的成長壯大，原有的管理機制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機都預(yù)示著新一輪的組織構(gòu)造的變化，而在華為內(nèi)部那么是事業(yè)部制的開展成運作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強化組織競爭力，對美的整個組織架構(gòu)進(jìn)展再次優(yōu)化，