第十二章供應鏈企業(yè)績效評價與激勵機制

第十二章供給鏈企業(yè)績效

評價與鼓勵機制一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供給鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供給鏈的運營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供給鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析，因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補償。第一節(jié)供給鏈績效評價特點及原則二、供給鏈績效評價指標的特點

根據(jù)供給鏈管理運行機制的基本特征和要到達的目的，供給鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻┙o鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供給商的運營情況。供給鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。三、供給鏈績效評價應遵循的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。應采用能反映供給鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供給鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供給鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。在衡量供給鏈績效時，要采用能反映供給商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供給鏈上的相關企業(yè)。四、供給鏈績效評價指標的作用用于對整個供給鏈的運行效果做出評價用于對供給鏈上各個成員企業(yè)做出評價用于對供給鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價對企業(yè)的鼓勵的作用五、供給鏈績效評價特點及原則較之傳統(tǒng)的績效評價，供給鏈評價指標更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供給鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供給鏈的優(yōu)化。供給鏈績效注重組織的未來開展性，加強績效管理的前饋性?？冃гu價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上到達一致。非財務指標和財務指標并重，關注供給鏈的長期開展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞。供給鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。例如：供給鏈管理在IT方面的支出圖1

SCM在IT方面的支出比例第二節(jié)績效評價理論一、供給鏈管理思想對績效評價的沖擊

供給鏈管理下的績效評價具有了新的特征：較之傳統(tǒng)的績效評價，供給鏈評價指標更為集成化。供給鏈績效注重組織的未來開展性，加強績效管理的前饋性。績效評價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上到達一致。并重非財務指標和財務指標，關注供給鏈的長期開展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個之間的有效傳遞。供給鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。二、供給鏈績效評價的一般方法〔一〕ROF〔Resources，Output，F(xiàn)lexibility〕法

〔二〕SCOR〔SupplyChainOperationsReference，供給鏈運作參考模型〕〔三〕ABC〔Activity-BasedCosting，基于作業(yè)的成本法〕三、供給鏈績效評價側重面〔一〕供給鏈組織的角度柔性集成度協(xié)調(diào)性簡潔性穩(wěn)定性〔二〕供給鏈采購供給角度提前期的評價柔性的評價魯棒性的評價成本的評價〔三〕供給鏈物流角度評價物流速度指標物流的可變性物流的可視性第三節(jié)供給鏈績效評價框架體系

一、現(xiàn)有供給鏈績效評價體系評述

現(xiàn)有評價體系對供給鏈的績效的各個方面進行了測評，并給出了相關的評價指標。但是由于研究的角度和目的不同，供給鏈評價的側重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供給鏈績效的整體把握。二、供給鏈績效評價的目的實施供給鏈運作的目標有：

時間壓縮提高柔性減少浪費資本利潤三、影響供給鏈績效的外部驅(qū)動力行業(yè)特征競爭者技術客戶經(jīng)濟以及社會環(huán)境四、影響供給鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力流程機制合作伙伴組織結構供給鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供給鏈中的上、下游的位置〔positionofsupplychain〕五、績效評價選擇的原則及方法

供給鏈績效評價的選擇原則:

供給鏈績效評價必須直接與供給鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。必須考慮非財務指標，而且特別強調(diào)非財務指標在評價中的主要地位?？冃гu價指標應該易于用于基準的制定。績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。

績效指標應當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式?？冃е笜四軌蛱峁┘皶r的反響，同時考慮到前饋信息的重要性?？冃е笜四軌蚬膭罱M織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。相比照例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。各個指標之間能夠反映彼此的因果關系，減少彼此的相互沖突和抵觸?？冃гu價選擇方法:以功能型評價為基礎包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標六、平衡供給鏈記分法評價的角度及其指標〔一〕平衡記分法概述

〔BalancedSCMScorecards，簡稱BSC-SC〕〔二〕平衡供給鏈記分法四個評價角度客戶方面供給鏈訂單完成的總循環(huán)期客戶保有率客戶對供給鏈柔性響應的認同客戶價值客戶銷售增長以及利潤供給鏈內(nèi)部運作方面產(chǎn)品改進、創(chuàng)新過程評測經(jīng)營過程評測未來開展性方面

供給鏈未來開展性直接關系到供給鏈的價值。嚴峻的全球競爭要求供給鏈必須不斷的改進和創(chuàng)新，開掘整合供給鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。財務價值方面供給鏈資本收益率現(xiàn)金周轉率供給鏈總庫存成本供給鏈的庫存天數(shù)〔三〕BSC-SC績效測量的因果關系

在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供給鏈決策過程，試圖在供給鏈的平臺下建立有效的協(xié)同方案，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供給鏈伙伴關系，供給商不再只是機械的適應買方的要求，而是具有互動的供給鏈戰(zhàn)略關系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴大。第四節(jié)、供給鏈績效評價體系的建立

一、供給鏈績效實現(xiàn)基礎技術層面組織層面二、績效評價體系的建立

將績效評價體系建立于供給鏈的基于流程的過程當中，使得評價體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用?？冃гu價體系本身就是一個收集、整合、交流資料的一個過程和準則。它整合供給鏈關鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結果指導實際的運作。三、供給鏈績效改進策略

供給鏈績效的改進策略則是要從下面的幾個方面進行：供給鏈流程的遍歷供給鏈績效評價體系建立供給鏈績效的改進框架的設計供給鏈流程的績效管理四、供給鏈績效評價指標體系表1供給鏈競爭能力供給鏈績效測量模型

對供給鏈全面績效測量用戶服務資產(chǎn)管理成本管理運作質(zhì)量管理生產(chǎn)力供應鏈圖2全面績效測量圖3供給鏈管理的戰(zhàn)略目標供給鏈供給鏈管理的戰(zhàn)略目標圖4供給鏈的投資收益與績效供給鏈的投資收益與績效表2績效矩陣表3

企業(yè)績效與供給鏈競爭力關系分析表4調(diào)查結果〔取值范圍:最低=1.0,最高=7.0〕例：TPL的業(yè)績考評準時發(fā)貨率準時交付率提貨準確率訂貨完成率產(chǎn)品線完成率庫存準確率缺損損失每公里成本貨物進庫時間倉儲運營成本評價TPL服務要素重要度的排序目標為客戶提供良好服務評價指標交付時間的可靠性0.365 產(chǎn)品完好的可靠性0.202 緊急交付的柔性0.149 生產(chǎn)(服務)能力的柔性0.134 增值性服務能力 0.084 成本水平 0.066第五節(jié)供給鏈企業(yè)鼓勵機制

一、建立供給鏈企業(yè)鼓勵機制的重要性

如何設計出對供給鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的鼓勵機制，對保證供給鏈的整體利益是非常重要的。

二、供給鏈企業(yè)鼓勵機制的特點

供給鏈鼓勵是供給鏈管理的一項重要工作。供給鏈包含組織層〔即供給鏈層〕、企業(yè)層和車間層等三個層面，可鼓勵對象包括供給鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員〔企業(yè)家〕和一般員工的鼓勵屬于企業(yè)鼓勵機制的范疇，因此供給鏈鼓勵主要專注于供給鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。供給鏈的鼓勵機制包含鼓勵對象〔又稱鼓勵客體、代理方〕、鼓勵的目標、供給鏈績效測評〔包括評價指標、指標測評和評價考核〕和鼓勵方式〔正鼓勵和負鼓勵，物質(zhì)性鼓勵、精神性鼓勵和感情性鼓勵〕等內(nèi)容。事實上，根據(jù)供給鏈鼓勵的特點，供給鏈的鼓勵機制還隱含了兩個內(nèi)容：供給鏈協(xié)議和鼓勵者〔又稱鼓勵主體、委托方〕?？疾旃膭钪黧w實質(zhì)是站在什么角度去實現(xiàn)鼓勵行為，到達什么目的。三、鼓勵機制的內(nèi)容鼓勵機制的內(nèi)容:鼓勵主體與客體核心企業(yè)對成員企業(yè)的鼓勵制造商〔下游企業(yè)〕對供給商〔上游企業(yè)〕的鼓勵制造商〔上游企業(yè)〕對銷售商〔下游企業(yè)〕的鼓勵供給鏈對成員企業(yè)的鼓勵成員企業(yè)對供給鏈的鼓勵鼓勵目標鼓勵手段鼓勵模式價格鼓勵訂單鼓勵商譽鼓勵信息鼓勵淘汰鼓勵新產(chǎn)品/新技術的共同開發(fā)組織鼓勵第六節(jié)績效管理方法一、顧客盈利能力分析〔CustomerProfitabilityAnalysis〕顧客贏利能力分析的意義CPA可以揭示哪些客戶的奉獻比較大、哪些客戶的奉獻是負的訂單處理成本隨其復雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構成發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務的成本的影響，因為有些隱性成本增加了供給商的負擔，他們很少將其分攤到客戶身上去CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務，我該如果防止該項成本的發(fā)生？表5客戶損益科目收入減成本〔可歸類成本〕凈銷售收入銷售成本〔實際產(chǎn)品組合〕傭金銷售保證金帳務管理時間促銷獎金和折扣訂單處理成本促銷成本〔顯性和隱性〕廣告推銷成本非標準包裝/組合專用的庫存維持成本專用的倉儲空間物料搬運成本運輸成本文檔/溝通成本退貨/拒收貿(mào)易信貸圖5客戶盈利能力分析的基本模型總銷售收入凈銷售收入生產(chǎn)貢獻貿(mào)易折扣生產(chǎn)成本直接成本間接成本客戶相關成本（直接）銷售保證金店內(nèi)和合作銷售獎金廣告管理費用（間接）銷售人員管理國內(nèi)廣告活動客戶相關成本（直接）運輸包裝/組合倉儲庫存貿(mào)易信貸銷售成本分銷服務成本營銷貢獻客戶毛盈利能力客戶對企業(yè)利潤的貢獻客戶盈利能力矩陣低高服務成本高低客戶凈銷售收入保持區(qū)成本改進區(qū)發(fā)展區(qū)危險區(qū)圖6盈利能力矩陣二、面向客戶的成本〔Customre-orientedCosts〕面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關鍵因素而確定的具體價值。表6客戶服務成本占銷售收入的%表7特定客戶的收益和成本分析三、倉儲物流標準成本與柔性預算方法第一步：定義倉儲物流的運作特點。首先要確定度量單位〔量綱〕，如箱、件、車次、SKU、到達數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收〔卸貨、清點等〕、轉運〔清點和集中貨物〕、安放、補充庫存、定單分揀、第二層包裝等。第二步：調(diào)查收集相關數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是4