同等學(xué)力工商管理大綱重點(diǎn)

同等學(xué)力人員申請碩士學(xué)位工商管理學(xué)科綜合水平全國統(tǒng)一考試綱領(lǐng)及指南重點(diǎn)整理管理學(xué)原理管理歷史發(fā)展第一節(jié)古典管理理論一、泰羅---科學(xué)管理理論：（單項(xiàng)選擇題）P22-23科學(xué)管理中心問題是提升勞動生產(chǎn)率。泰羅最根本貢獻(xiàn)，是在管理實(shí)踐和管理問題研究中采取利用觀察、統(tǒng)計(jì)、調(diào)查、試驗(yàn)等伎倆近代分析科學(xué)方法，成為名副其實(shí)“科學(xué)管理之父”。二、法約爾：代表作《工業(yè)管理與通常管理》提出通常管理理論對西方管理理論發(fā)展具重大影響，成為管理過程學(xué)派理論基礎(chǔ)。P24法約爾認(rèn)為經(jīng)營包含六種經(jīng)營活動和五大管理職能。其中六種經(jīng)營活動包含：技術(shù)活動（生產(chǎn)）、商業(yè)活動（交換）、財務(wù)活動（資金得到籌集、控制和使用）、安全活動（財物和人身安全）、會計(jì)活動（記賬算賬、成本核實(shí)和統(tǒng)計(jì)等）、管理活動（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）（多項(xiàng)選擇題）P24法約爾貢獻(xiàn)：14條管理標(biāo)準(zhǔn)P24補(bǔ)充：孔茨（當(dāng)代）：計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制。三、馬克斯·韋伯理想行政組織理論P(yáng)231、馬克斯·韋伯：官僚制（經(jīng)過職務(wù)與職權(quán)來實(shí)現(xiàn)管理職能伎倆）、科層制、理想行政組織理論，提出最適合于企業(yè)組織發(fā)展需要組織類型和基本管理精神，成為各類大型組織“理想模型”，這種理論是建立在法理基礎(chǔ)之上?！敖M織理論之父”（單項(xiàng)選擇題）2、理想行政組織理論關(guān)鍵內(nèi)容主要包含三方面：P25（1）權(quán)威基礎(chǔ)組織管理過程中依賴基本權(quán)威將由個人轉(zhuǎn)向法理，以理性、正式要求制度規(guī)范為權(quán)威中心實(shí)施管理。P25（2）官僚制特征（3）官僚制優(yōu)越性（多項(xiàng)選擇）P25個人與權(quán)利相分離；表現(xiàn)了理性精神和合理化精神；適合工業(yè)革命以來大型企業(yè)組織需要。近代管理理論發(fā)展巴納德通常組織管理原理巴納德在管理理論上主要思想是：P26組織論管理論、正式組織與非正式組織、組織平衡、管理人員職能理論。（多項(xiàng)選擇題）管理人員有三方面基本職能：建立和維持一個信息聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，從組織組員那里取得必要努力，要求組織共同目標(biāo)。P27管理人員最根本職能是“協(xié)調(diào)”P27二、梅奧人際關(guān)系學(xué)說P28梅奧經(jīng)過霍桑試驗(yàn)，提出著名“人際關(guān)系學(xué)說”，證實(shí)了：工人是社會人、企業(yè)存在非正式組織、行為科學(xué)，由此開辟了行為科學(xué)研究道路。當(dāng)代管理理論管理理論中主要流派P29管理過程流派（法約爾計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制管理職能-孔茨）；研究和說明“管理人員做些什么和怎樣做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實(shí)務(wù)；管理科學(xué)流派（泰勒-運(yùn)籌學(xué)-信息技術(shù)）；指管理過程中采取科學(xué)方法和數(shù)量方法處理問題主張；組織管理流派（巴納德-西蒙-馬奇-賽爾特）；組織形成、生存和發(fā)展研究；行為科學(xué)流派（梅奧人際關(guān)系-馬斯洛需要層次-麥格雷戈XY-赫茲伯格雙原因-利克特領(lǐng)導(dǎo)方式）；從心理學(xué)、社會學(xué)研究個體和團(tuán)體行為，組織行為和激勵、領(lǐng)導(dǎo)方式。經(jīng)驗(yàn)管理流派（德魯克-戴爾）。管理實(shí)例分析。二、管剪發(fā)展新趨勢：企業(yè)文化理論、信息技術(shù)對管理影響。（多項(xiàng)選擇題）P31管理歷史演進(jìn)規(guī)律和探索二、管理思想演進(jìn)主要線索P33科學(xué)化、理性化線索（泰勒-戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)-信息技術(shù)，科學(xué)管理學(xué)派）；人道主義線索（梅奧社會人-巴納德獨(dú)立個體，人需要和行為，行為管理學(xué)派）；管理過程線索（法約爾-孔茨，管理過程和職能，管理過程/程序管理學(xué)派）；實(shí)證分析線索（德魯克，案例分析和研究，經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派）。組織管理原理（該章節(jié)均與巴納德關(guān)于）☆☆☆個體層次基礎(chǔ)知識個體假設(shè)P352.傳統(tǒng)看法各派管理學(xué)家對個體行為作出了幾個不一樣假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；完全追求私人利益為目標(biāo)。社會人假設(shè)；以追求滿足社會需要為主要目標(biāo)管理人假設(shè)；管理人指遵照令人滿意準(zhǔn)則。復(fù)雜人假設(shè)；現(xiàn)實(shí)中個體是各方面綜合。P36二、行為與學(xué)習(xí)P36*****1、怎樣了解個體行為和學(xué)習(xí)？（簡答）P37答：組織生活最基本特征。行為：影響現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)，學(xué)習(xí)：影響企業(yè)未來發(fā)展。行為促進(jìn)學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)提升行為能力，二者是相互促進(jìn)。2、組成個體層次基本要素P38（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）基本范圍決定原因深入制約原因行為決議目標(biāo)、知識、思維方式學(xué)習(xí)心理力量情感3.組成個體層次基本步驟包含：行為、需求、理性能力、學(xué)習(xí)過程。（多項(xiàng)選擇題）三、學(xué)習(xí)過程P381、組織學(xué)習(xí)過程兩層次衡量：個人層次學(xué)習(xí)過程+組織層次知識取得過程。P39☆四、心理能量P40（名詞解釋）*****心理能量或心理力量是促使人意識到自己需求和主體性，驅(qū)使人采取適當(dāng)行為心理力量。（意識需求，驅(qū)動行為，力量）五、學(xué)習(xí)與心理能量相互作用P421、學(xué)習(xí)——信息蓄積——成功——能量改變2、學(xué)習(xí)——信息共有——相互激勵——集團(tuán)能量正式組織與非正式組織P42一、正式組織及其要素（一）請簡述正式組織概念。（名詞解釋、簡述、闡述）******************答：正式組織是指兩個或兩個以上人有意識地加以協(xié)調(diào)行為或力系統(tǒng)。（兩個人有意識協(xié)調(diào)行為。）正式組織概念包含特點(diǎn)是：P42組成內(nèi)容：人行為。是組織人格行為，不是個體人格。本質(zhì)特征：個人提供行為或力相互作用。對立+利害關(guān)系行為體系。體系化：有意識調(diào)整個人行為在方法、時間、質(zhì)和量各方面體系化系統(tǒng)。正式組織三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通。P44（1）協(xié)作意愿：是個體為組織貢獻(xiàn)愿望。其強(qiáng)度經(jīng)常改變。從個人角度看，協(xié)作意愿是誘因與犧牲或貢獻(xiàn)相比凈效，凈效大小決定意愿強(qiáng)度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人誘因和賦予個人工作之間對比關(guān)系。找到誘因和組織能夠取得組員努力之間平衡，是維持組織生存發(fā)展主要條件。（2）共同目標(biāo)：協(xié)作意愿必要前提，行為必須有方向，不然不能成現(xiàn)實(shí)施為。共同目標(biāo)要得到組員了解和接收，不然無法指導(dǎo)行為，無法激勵。（3）信息溝通：是組織組員了解共同目標(biāo)、相互溝通、協(xié)同工作條件，是組織基礎(chǔ)?？偠灾?，正式組織，產(chǎn)生于協(xié)作意愿，相互溝通個體，圍繞共同目標(biāo)努力，三者相互制約，缺一不可。*********************************************************************二、非正式組織1、非正式組織概念P46非正式組織，是兩個或兩個以上個人無意識地體系化、類型化了多個心理原因系統(tǒng)。（兩個人無意識體系化和類型化心理原因系統(tǒng)）（名詞解釋）2.簡述非正式組織特征。P46**************************************答：非正式組織是指兩個或兩個以上人無意識地體系化、類型化了心理原因系統(tǒng)。它包含以下特征：無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識性差。本質(zhì)在于人與人之間協(xié)調(diào)。側(cè)重于人們相互接觸心理側(cè)面、非理性側(cè)面。（4）非正式組織中通行是經(jīng)過感覺、情感、個性特征等心理原因無形潛移默化影響，個人品格往往是導(dǎo)向原因。*********************************************************************2、簡述非正式組織對正式組織作用（多項(xiàng)選擇）P47非正式組織為正式組織產(chǎn)生創(chuàng)造條件非正式組織賦予組織以活力促進(jìn)信息溝通有利于維持正式組織凝聚力維護(hù)個人完整人格3、簡述正式組織對非正式組織作用（多項(xiàng)選擇、簡答）P47正式組織為非正式組織形成創(chuàng)造條件；正式組織為非正式組織長久存在和發(fā)展創(chuàng)造條件。正式組織和非正式組織互為基礎(chǔ)，互為條件。三、怎樣了解組織正式側(cè)面與非正式側(cè)面？（未考過）P48****************答：1.組織是正式組織與非正式組織統(tǒng)一。正式組織與非正式組織是同一組織兩個側(cè)面，互為條件、共存于組織中。只有在二者統(tǒng)一意義上，才能了解組織本質(zhì)。正式組織與非正式組織一體化程度反應(yīng)組織實(shí)際情況。2.組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面統(tǒng)一首先，正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化部分和難以科學(xué)化、非理性化部分區(qū)分開來，為詳細(xì)區(qū)分把握不一樣管理問題提供了伎倆和方法。其次，組織正式側(cè)面和非正式側(cè)面思想揭示了組織管理中一個最基本事實(shí)，找到了問題關(guān)鍵所在，為了解和把握現(xiàn)實(shí)組織管理過程提供了有力武器。*********************************************************************組織平衡P49組織內(nèi)部平衡1.組織內(nèi)部平衡（名詞解釋P49）*****組織內(nèi)部平衡，是指由單獨(dú)個體行為到集體化協(xié)作行為步驟，個體與組織整體之間平衡。2.試論組織內(nèi)部平衡。（闡述P49）****************************************答：組織平衡是關(guān)于組織生存、發(fā)展原理，能夠從組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境平衡、組織動態(tài)平衡三方面考查。（1）組織內(nèi)部平衡，是指由單獨(dú)個體行為到集體化協(xié)作行為步驟，個體與組織整體之間平衡。（2）組織內(nèi)部平衡與下述幾個原因直接相關(guān)：個人需求、動機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)。個人需求、動機(jī)是制約組織內(nèi)部平衡關(guān)鍵原因。僅靠滿足個體需求無法達(dá)成有效管理目標(biāo)，必須設(shè)法改變個人動機(jī)，借助說服、強(qiáng)制等伎倆。誘因分配過程。經(jīng)濟(jì)有效綜合利用提供誘因方法和采取說服教育、強(qiáng)制方法，且應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面結(jié)合意義上誘因分配。組織效率。組織效率是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求誘因資源。*********************************************************************二、組織與環(huán)境平衡1、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度主要取決于：（1）各種組織要素協(xié)調(diào)性（2）協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間協(xié)調(diào)性（3）組織內(nèi)部平衡情況三、組織動態(tài)平衡P51實(shí)現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵是處理穩(wěn)定和變革矛盾。管理概念與管理職能P52一、管理概念1.管理概念（名詞解釋P52）管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展有意識協(xié)調(diào)行為。2.簡述管理概念基本點(diǎn)（簡答需回答概念+基本點(diǎn)）答：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展有意識協(xié)調(diào)行為。其基本點(diǎn)包含：組織特殊器官實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)有意識協(xié)調(diào)維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展行為二、管理職能P53管理主要職能包含（選擇）組織目標(biāo)設(shè)定和轉(zhuǎn)化確立和維持信息溝通系統(tǒng)確保必要活動領(lǐng)導(dǎo)第三章企業(yè)是企業(yè)制度（僅有選擇題）P54第一節(jié)什么是企業(yè)企業(yè)特征企業(yè)是一個獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織……財產(chǎn)支配關(guān)系，是企業(yè)根本特征之一企業(yè)目標(biāo)是取得并不停增加盈利企業(yè)職能是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動第二節(jié)產(chǎn)權(quán)及其功效P56全部權(quán)全部權(quán)是指對主體擁有財富這一特定事實(shí)給予社會性認(rèn)可和保護(hù)。二、產(chǎn)權(quán)含義、功效、基本內(nèi)容P56(名詞解釋)概念：是一個社會所強(qiáng)制實(shí)施選擇一個經(jīng)濟(jì)品使用權(quán)力，是由人們對物使用所引發(fā)相互認(rèn)可一個行為關(guān)系。功效：產(chǎn)權(quán)通慣用來界定人們在經(jīng)濟(jì)活動中怎樣受益、怎樣受損以及他們之間怎樣進(jìn)行賠償規(guī)則?；緝?nèi)容：行動團(tuán)體對資源使用權(quán)與轉(zhuǎn)讓權(quán)，以及收入享用權(quán)。P57企業(yè)形態(tài)一、私營企業(yè)（名詞解釋）P581.私營企業(yè)概念及其形態(tài)。私營企業(yè)：指個人企業(yè)和在個人企業(yè)基礎(chǔ)上形成合作企業(yè)、兩合企業(yè)和有限責(zé)任企業(yè)等企業(yè)形態(tài)。P58私營企業(yè)形態(tài)：個人企業(yè)是企業(yè)最原始狀態(tài)，不具備法人資格，投資者擁有全部經(jīng)營權(quán)，并負(fù)擔(dān)全部經(jīng)營責(zé)任。合作企業(yè)是最原始企業(yè)形態(tài)，出資者對企業(yè)負(fù)擔(dān)無限連帶責(zé)任，歷史上合作企業(yè)往往是家族組員聯(lián)合形態(tài)，其中有家族紐帶起維系作用。兩合企業(yè)是指由一個以上無限責(zé)任股東和一個以上有限責(zé)任股東共同出資組成企業(yè)。其中無限責(zé)任全部者掌握企業(yè)控制權(quán)。P59有限責(zé)任企業(yè)是指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其所認(rèn)繳出資額對企業(yè)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)責(zé)任人企業(yè)法人。二、股份有限企業(yè)P6020.股份有限企業(yè)概念和特征（名詞、多項(xiàng)選擇題）：60概念：指注冊資本由等額股份組成并經(jīng)過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購股份對企業(yè)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)責(zé)任企業(yè)法人。特征：資本證券化、有限責(zé)任制、全部權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離、企業(yè)賬目公開。第四章決議第一節(jié)管理就是決議（單項(xiàng)選擇、關(guān)鍵點(diǎn)是西蒙）P63西蒙和馬奇在《組織》一書中按關(guān)于人假設(shè)對管理理論做了以下分類：1、“機(jī)械人”模式2、“動機(jī)人”模式3、“決議人”模式?jīng)Q議過程和準(zhǔn)則P65決議過程（應(yīng)該不考）P65決議過程包含四個階段：搜集信息階段、確定計(jì)劃階段、選定方案階段、對已選方案進(jìn)行評價。二、決議準(zhǔn)則：整體協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；權(quán)變標(biāo)準(zhǔn)。P66（選擇題）決議技術(shù)例行問題和例外問題P67決議者進(jìn)行決議思索出發(fā)點(diǎn)是正確判斷問題性質(zhì)，即判斷是屬于例行問題還是例外問題。例行問題：重復(fù)出現(xiàn)且有結(jié)構(gòu)例行公事。例外問題：偶然發(fā)生、新奇、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不分明問題。二、程序化決議和非程序化決議P67處理例行問題決議通常稱之為程序化決議。處理例外問題決議通常稱之為非程序化決議。三、程序化決議決議技術(shù)1、程序化決議傳統(tǒng)技術(shù)P68習(xí)慣是制訂程序化決議全部技術(shù)中最為普遍和最為盛行技術(shù)。2、程序化決議當(dāng)代技術(shù)P69：計(jì)量分析工具，信息技術(shù)……表：程序化決議和非程序化決議決議技術(shù)P68決議類型傳統(tǒng)決議技術(shù)當(dāng)代決議技術(shù)程序化決議：重復(fù)、例行決議，由組織制訂其決議詳細(xì)程序1、習(xí)慣2、事務(wù)性常規(guī)工作；標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3、組織結(jié)構(gòu)：共同期望，分目標(biāo)系統(tǒng)，明確要求信息聯(lián)絡(luò)渠道1、運(yùn)籌學(xué)，數(shù)理分析，模擬，電子計(jì)算機(jī)模擬2、電子數(shù)據(jù)處理非程序化決議：一次性、非例行、新決議，用通用問題處理過程處理1、判斷、直覺、創(chuàng)造性2、經(jīng)驗(yàn)3、經(jīng)理人員選拔和訓(xùn)練4、設(shè)置專門從事非程序化決議部門探索式處理問題技術(shù)應(yīng)用：1、決議者培訓(xùn)2、編制探索式計(jì)算機(jī)程序四、非程序化決議決議技術(shù)P691、非程序化決議傳統(tǒng)技術(shù)：判斷2、非程序化決議當(dāng)代技術(shù)：決議者培訓(xùn)、探索式計(jì)算機(jī)程序編制決議行為P71決議行為，包含個人行為特征和群體在決議中行為特征個人原因個人對問題感知方式影響個人對問題感知主要原因是經(jīng)驗(yàn)。個人價值系統(tǒng)二、群體原因P721、群體決議優(yōu)缺點(diǎn)（簡答）優(yōu)點(diǎn)：（1）能提供更完整信息；（2）增加群體每個組員對決議許諾可能性缺點(diǎn)：（1）耗時，低效；（2）花費(fèi)更多時間；（3）群體思維；（4）決議中組員個體責(zé)任被沖淡，群體負(fù)擔(dān)責(zé)任，最終卻造成責(zé)任不清。計(jì)劃與控制計(jì)劃概念：是事先對未來應(yīng)采取行動所作規(guī)劃和安排。P73控制概念：是在計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時給予調(diào)整和修正過程。P73計(jì)劃與控制2、計(jì)劃和控制基礎(chǔ)是信息，計(jì)劃和控制過程背后會同時存在多重信息流，計(jì)劃與控制系統(tǒng)和企業(yè)組織中信息溝通體系之間，存在著雙向影響關(guān)系。計(jì)劃和控制系統(tǒng)過程所形成信息和情報對企業(yè)組織發(fā)展有著更為主要意義。第二節(jié)計(jì)劃系統(tǒng)簡述計(jì)劃制訂工作意義P75（簡答）********************************計(jì)劃制訂工作對計(jì)劃者個人或本部門意義經(jīng)過對環(huán)境分析研究，能夠加深對環(huán)境認(rèn)識，降低工作不確定性和失誤。明確工作目標(biāo)。確定當(dāng)初必須采取行動。計(jì)劃制訂工作對企業(yè)組織意義計(jì)劃制訂過程同時是企業(yè)組織中信息溝通、相互了解和事情協(xié)調(diào)過程。形成企業(yè)總體計(jì)劃。經(jīng)過計(jì)劃制訂過程中計(jì)劃負(fù)擔(dān)者與上級管理者相互作用，為管理者施加影響提供伎倆。經(jīng)過計(jì)劃制訂過程中在不一樣部門間進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排，能夠從組織整體要求出發(fā)協(xié)調(diào)各部門決議，使計(jì)劃形成一個有機(jī)整體。********************************************************************計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)P77計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)共同、基本方面包含：1、計(jì)劃制訂者；2、計(jì)劃范圍；3、與資源配置協(xié)調(diào)；4、與業(yè)績評價協(xié)調(diào)；5、計(jì)劃形式。第三節(jié)控制系統(tǒng)控制形式P79：①直接控制②間接控制簡述控制過程P80：******************************************（1）直接控制控制過程：P80①采取某種控制行動；②對控制行動結(jié)果進(jìn)行觀察、測定；③將觀察、測定結(jié)果與應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)比較、評價。（2）間接控制控制過程：①確定應(yīng)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；②作業(yè)人員對工作進(jìn)行控制；③一定時期后，管理者對作業(yè)人員結(jié)果進(jìn)行觀察、測定；④管理者將觀察、測定到結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評價；⑤在比較、評價基礎(chǔ)上，管理者決定獎懲方法。********************************************************************3、控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要項(xiàng)目有5個：①目標(biāo)變量；②確定目標(biāo)變量測定方法；③確定事前標(biāo)準(zhǔn)；④測定結(jié)果溝通方式；⑤事后評價標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定。第四節(jié)計(jì)劃與控制協(xié)調(diào)2、控制與計(jì)劃協(xié)調(diào)P85組織☆☆☆組織結(jié)構(gòu)概念：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式或框架。為確定分工協(xié)作基本框架，必須確定以下5個方面問題（分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化）：P86分工關(guān)系—簡述分工給組織帶來利弊P87**************************闡述分工給組織帶來利益（簡答）（簡單、專業(yè)）****************①工作簡單化，現(xiàn)場表現(xiàn)顯著，分工使各項(xiàng)工作變得簡單化，得益于此，許多非熟練工人只需經(jīng)過簡單訓(xùn)練即可上崗；②因?yàn)閺氖聦I(yè)化工作，使得每一個工人都能掌握專業(yè)化操作技能。分工限制了工人實(shí)踐范圍，使其精力變得愈加專注，因而有利于其提升操作熟練程序并取得更高層次專業(yè)知識。分工給組織帶來弊端（單調(diào)、適應(yīng)能力低、內(nèi)部沖突、對立）①單調(diào)化，產(chǎn)生孤獨(dú)和單調(diào)；②妨礙組織內(nèi)部人員流動，降低其對組織改變適應(yīng)能力；③專業(yè)化會助長組織內(nèi)部沖突。專業(yè)化操作要求人們不但要具備對應(yīng)能力，而且要形成對應(yīng)思維模式。④分工輕易引發(fā)部門間乃至不一樣崗位工人之間對立?？傊?，分工離不開協(xié)作，缺乏協(xié)作分工是危險。（如為闡述則展開）*********************************************************************部門化管理幅度概念：P89每一個管理者能直接有效協(xié)調(diào)下屬人數(shù)畢竟又是有限數(shù)量，受認(rèn)識和情報處理能力制約，管理者有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個客觀程度，稱之為管理幅度。*****管理幅度有限性造成了組織層次產(chǎn)生，進(jìn)而又產(chǎn)生了層次之間協(xié)調(diào)問題，這就是部門化。P89權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)商程序化組織結(jié)構(gòu)形式選擇P93制約組織結(jié)構(gòu)原因（6個原因：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境改變）多項(xiàng)選擇、簡答（1）信息溝通簡述信息溝通表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中有什么要求？/在組織結(jié)構(gòu)中要怎樣進(jìn)行信息溝通？（★特重點(diǎn)）**************答：在組織結(jié)構(gòu)上，有6個方面詳細(xì)要求：①要使每個組員明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系，了解各人溝通對象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)事；明確崗位責(zé)權(quán)崗位說明書②溝通渠道要短捷、高效；渠道高效如QQ、電話、微信③信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞；上傳下達(dá)不越權(quán)④要在信息聯(lián)絡(luò)中心設(shè)置稱職管理人員；專員管理⑤保持信息聯(lián)絡(luò)連續(xù)性。因事?lián)袢斯芾韨涮ア拗匾暦钦浇M織在信息溝通中作用。小道消息*******************************************************************（2）技術(shù)特點(diǎn)（3）經(jīng)營戰(zhàn)略（4）管理體制（5）企業(yè)規(guī)模（6）環(huán)境改變總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述6個方面制約原因，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整問題？/為何對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？P96①分工不合理、職位系統(tǒng)不清楚而造成上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾；②信息系統(tǒng)不劉暢，溝通不良；③決議周期長，行動遲緩，貽誤時機(jī)，效率低下；④機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)煩瑣；⑤本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效協(xié)作系統(tǒng)；⑥多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一指揮系統(tǒng)；⑦授權(quán)不妥，權(quán)責(zé)不對等。⑧組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。當(dāng)以上問題出現(xiàn)時，不論是個別問題還是一系列問題，都應(yīng)該立刻采取方法。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本策略有3種：一是局部調(diào)整策略，即在原有框架內(nèi)作小范圍變革（小改）；二是整體調(diào)整策略，即制訂系統(tǒng)調(diào)整策略，分階段實(shí)施（大改）；三是拋棄策略（放棄）。P97組織結(jié)構(gòu)形式有5種P97（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通快速，處理問題及時，管理效率較高；直線制缺點(diǎn)是：缺乏專業(yè)化管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，不利于集中精力研究企業(yè)管理重大問題。適適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。（2）直線職能制優(yōu)點(diǎn)：它既能確保統(tǒng)一指揮，又能夠發(fā)揮職能管理部門參謀指導(dǎo)作用，填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面不足，幫助領(lǐng)導(dǎo)人員決議。缺點(diǎn)：伴隨企業(yè)規(guī)模深入擴(kuò)大，職能部門也將會隨之增多，各部門之間橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作將變得愈加復(fù)雜和困難。簡述事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn)。P100***********************************①權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究外部環(huán)境，確定久遠(yuǎn)全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力決議中心；②各事業(yè)部主管……③各事業(yè)部……④各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確……事業(yè)部制缺點(diǎn)是：P100輕易造成組織機(jī)構(gòu)重合、管理人員膨脹現(xiàn)象，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時輕易無視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性企業(yè)。簡述矩陣制優(yōu)缺點(diǎn)P100（簡答、選擇）矩陣制優(yōu)點(diǎn)：4點(diǎn)缺點(diǎn)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組組員工作就會左右為難，有些小組組員可能被原有工作分散精力，受暫時工作觀念影響。P101（5）子企業(yè)和分企業(yè)（戰(zhàn)略上稱“經(jīng)營單位”） P101第三節(jié)制度規(guī)范（多項(xiàng)選擇、單項(xiàng)選擇）制度規(guī)范5個種類：P103企業(yè)基本制度（企業(yè)憲法）；②管理制度；③技術(shù)規(guī)范；④業(yè)務(wù)規(guī)范；⑤個人行為規(guī)范。業(yè)務(wù)規(guī)范：它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、重復(fù)出現(xiàn)又能探索出科學(xué)處理方法事物所制訂作業(yè)處理要求。（名詞解釋）制度規(guī)范6個特點(diǎn)（★關(guān)注選擇題）P104權(quán)威性；②系統(tǒng)性；③科學(xué)性；④無差異性；⑤借助強(qiáng)制力；⑥穩(wěn)定性。3、制訂管理制度規(guī)范要求6點(diǎn)：從實(shí)際出發(fā)、依照需要制訂、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)性。4、制度規(guī)范制訂和調(diào)整制度規(guī)范調(diào)整，包含現(xiàn)行制度規(guī)范修改、廢除和新制度規(guī)范制訂。（1）管理制度規(guī)范修改3種情況：與國不符、決議改變、不合理P108（2）管理制度規(guī)范廢除4種情況：破產(chǎn)、法令廢除、約束事項(xiàng)結(jié)束、新制度P108制度化管理P108（名詞解釋）制度化管理：以制度規(guī)范為基本伎倆協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為管理方式。2.簡述制度化管理主要特征。p109************************************答：明確權(quán)責(zé)：在勞動分工基礎(chǔ)上，明確要求每個崗位權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。指揮鏈：按照各機(jī)構(gòu)、各層次不一樣職位權(quán)力大小，確定其在企業(yè)地位，從而形成一個有序指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。利于招聘：以文字形式要求職位特征以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，依照經(jīng)過正式考試或者訓(xùn)練和教育而取得技術(shù)資格來挑選組織中全部組員。全部權(quán)和管理權(quán)分離：在實(shí)施制度管理企業(yè)中，全部權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)全部者，只是依照法律制度賦予權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力地位。管理人員在實(shí)施管理時有三個特點(diǎn)：一是依照因事設(shè)人標(biāo)準(zhǔn)，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要權(quán)力；三是管理人員所擁有權(quán)力要受到嚴(yán)格限制，要服從關(guān)于章程和制度要求。這些要求不受個人感情影響，普遍適適用于全部情況和全部人。管理者職務(wù)是管理者職業(yè)，他有固定酬勞，具備按資歷、才能晉升機(jī)會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。********************************************************************3、制度化管理優(yōu)越性P110（簡答、多項(xiàng)選擇）①個人與權(quán)力相分離；②表現(xiàn)了理性精神和合理化精神；③適合當(dāng)代大型企業(yè)組織需要。4、制度化與人性P111（★關(guān)注大闡述題）******************制度化管理傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計(jì)為一臺機(jī)器，不考慮人性。尋求制度化與人性、制度化與活力平衡，在此意義上，在推行制度化管理同時，要處理好下述兩組矛盾平衡關(guān)系：（1）“經(jīng)”與“權(quán)”關(guān)系經(jīng)與權(quán)，即所謂標(biāo)準(zhǔn)性與靈活性，堅(jiān)持按制度辦事與適當(dāng)變通之意。依照現(xiàn)實(shí)情況和經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)出問題，處理經(jīng)與權(quán)矛盾需要注意下面兩點(diǎn)：依照實(shí)際情況，推行制度化管理，即使?fàn)奚糠朱`活性也在所不惜。在基本方面，關(guān)系全局方面堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)不動搖，無關(guān)方面能夠適當(dāng)靈活。（2）他律和自律關(guān)系他律與自律是指包括個人行為管理，到底應(yīng)該更多地借助制度規(guī)范，還是依靠個人覺悟、自我約束來達(dá)成目標(biāo)問題。個體自覺性、自我約束程序有限，許多組織無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范作用。在確保組織活動正常進(jìn)行范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律作用，縮小他律范圍，必須將他律控制在必要程度內(nèi)。********************************************************************人員配置人員配置概論1、人員配置主要性P113（簡答、多項(xiàng)選擇）①充分開發(fā)企業(yè)人力資源；有效發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功效；提升群體質(zhì)量，形成最好工作組合；強(qiáng)化管理職能，完善企業(yè)管理系統(tǒng)。2、人員配置計(jì)劃包含3項(xiàng)內(nèi)容：工作系統(tǒng)分析、人力資源計(jì)劃、人事工作計(jì)劃P115第二節(jié)管理人員配置P116管理職位設(shè)計(jì)與評價P117慣用評價方法有3種：比較法、職務(wù)系數(shù)法、時距判定法。2、管理人員5個素質(zhì)要求P118（簡答、闡述、選擇）****************①從事管理工作愿望；態(tài)度良好道德品質(zhì)涵養(yǎng)；道德組織協(xié)調(diào)能力；協(xié)調(diào)能力處理問題和制訂決議能力；問題能力專業(yè)技術(shù)能力。專業(yè)能力*********************************************************************第三節(jié)管理人員培訓(xùn)和考評P120管理人員培訓(xùn)實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)管理人員4個詳細(xì)方法：P121①有計(jì)劃提升；②職務(wù)輪換；③委以助手職務(wù)；④暫時提升。系統(tǒng)教育和訓(xùn)練2、管理人員考評P122激勵☆☆☆激勵作用機(jī)制P123激勵實(shí)質(zhì)和功效P123激勵，是指人類活動一個心理狀態(tài)，它具備加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)、推進(jìn)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)作用。（名詞解釋）（加強(qiáng)動機(jī)—行為—目標(biāo)心理狀態(tài)）激勵3個功效P123激發(fā)和調(diào)動員工工作主動性；員工個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)軌道；③增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分協(xié)調(diào)統(tǒng)一。簡述激勵心理機(jī)制（簡答）P124***********************************心理學(xué)研究表明，人行為是具備目標(biāo)性，而目標(biāo)起源于動機(jī)，動機(jī)又產(chǎn)生于需要，由需要引發(fā)動機(jī)、動機(jī)支配行為并指向預(yù)定目標(biāo)是人類行為通常模式，也是激勵賴以發(fā)生作用心理機(jī)制和基礎(chǔ)。（1）需要。需要是指人對某種事物渴求或欲望。通常而言，人需要具備以下4個基本特征：多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會制約性、發(fā)展性。（2）動機(jī)。動機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生，引發(fā)和維持著人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)心理機(jī)制。動機(jī)在激發(fā)行為過程中詳細(xì)功效表現(xiàn)在：始發(fā)功效、導(dǎo)向和選擇功效、維持與強(qiáng)化功效。P126（3）目標(biāo)。目標(biāo)是行為要實(shí)現(xiàn)結(jié)果。人們一切行為，總是指向特定目標(biāo)。激勵過程（★詳見書本P127）********************************************************************激勵理論模式1、需要激勵模式P128簡述需要激勵模式主要理論基點(diǎn)？************************************員工需要是多方面；未滿足需要是激勵行為基本動力；高層次需要對員工行為激勵作用更為強(qiáng)大、持久。*******************************************************************（1）需要層次論P(yáng)128馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理（八戒）、安全（沙僧）、社交（白龍馬）、尊重（唐僧）和自我實(shí)現(xiàn)（孫悟空）。（2）雙原因理論（選擇）P129赫茨伯格“雙原因”理論（保健和激勵）。保健原因：企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。激勵原因：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展可能性、職務(wù)上責(zé)任感等。動機(jī)——目標(biāo)激勵模式P130弗魯姆期望理論這一模式理論基礎(chǔ)源于美國心理學(xué)家佛魯姆提出期望理論。公式：激勵力=效價*期望值效價：效果價值。個人對某一結(jié)果或獎酬重視與渴望程度。如，完成任務(wù)拿到1000元。假如任務(wù)不夠吸引人，則效價低。期望值：預(yù)期估量。個人對某一行為造成特定結(jié)果可能性或概率估量與判斷。如：完成可能性為60%，假如任務(wù)難度太高或個人能力不夠，則期望值低。激勵力：直接推進(jìn)或使人們采取某一行動內(nèi)驅(qū)力。權(quán)衡激勵模式P131亞當(dāng)斯公平理論（選擇）權(quán)衡激勵模式理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出公平理論。公平感：員工發(fā)覺自己所付代價與所得酬勞之比同他人相等；不公平感：員工發(fā)覺自己所付代價與所得酬勞之比比他人少。在缺乏公平感情況下，員工會產(chǎn)生不滿情緒，采取降低付出、要求增加酬勞、放棄工作等消極行為。比如，工資不能公開，除非將代價與酬勞放在一起展示。強(qiáng)化激勵模式斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化模式所依據(jù)激勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)建強(qiáng)化理論。是斯金納在對有意識行為特征深入研究基礎(chǔ)上提出一個新行為主義理論。簡述強(qiáng)化激勵方法。答：利用強(qiáng)化激勵模式時，能夠采取3種方法：P132正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；消退。正強(qiáng)化：又稱主動強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來保持和增強(qiáng)某種主動行為重新出現(xiàn)頻率。有褒揚(yáng)、獎勵、提薪、提升等。在正強(qiáng)化下，員工因原有行為收到激勵而自覺加強(qiáng)該行為。如：優(yōu)異員工評選。負(fù)強(qiáng)化：消極強(qiáng)化，利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)可能性。包含批評、處罰、降職降薪等。經(jīng)過負(fù)強(qiáng)化能夠使員工感受到物質(zhì)或精神利益損失從而放棄不良行為。比如：校長因不負(fù)責(zé)被降職，遲到扣錢。消退：對行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率降低，以至消退。某種行為長久得不到必定或否定反應(yīng)，行為者就會輕視該行為意義，以至喪失繼續(xù)行為興趣。比如，假如好事不獎勵，壞事不處罰，那么就會好變不好，壞變本加厲。假如員工上班遲到?jīng)]有扣錢，那么員工就會繼續(xù)遲到，假如產(chǎn)品質(zhì)量下降沒有控制，則會助長產(chǎn)品質(zhì)量差而沒人在意行為。這就是所謂要獎勤罰懶。而假如做了好事沒有及時激勵，則會使主動性喪失。不過對于一些不贊同事，能夠經(jīng)過不言不語，讓其自動消退。激勵工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵標(biāo)準(zhǔn)P133系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)；物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)；差異化標(biāo)準(zhǔn)（因人用異）。激勵方法：內(nèi)激勵：工作豐富化、參加管理、目標(biāo)管理。（工作本身）外激勵：獎酬制度、提供發(fā)展機(jī)會、改進(jìn)工作環(huán)境、結(jié)構(gòu)企業(yè)文化和團(tuán)體精神、加強(qiáng)信息反饋。（環(huán)境物質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)☆☆☆P137領(lǐng)導(dǎo)含義與功效1、什么是領(lǐng)導(dǎo)P137（名詞解釋）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者利用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作過程。領(lǐng)導(dǎo)工作主要借助于權(quán)力和影響力，是一項(xiàng)推進(jìn)和利用管理體系工作。（用個人魅力影響下屬，讓他們努力工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）2、領(lǐng)導(dǎo)功效（3個）P138（1）領(lǐng)導(dǎo)主要功效首先在于能夠給下屬以有效激勵；（2）領(lǐng)導(dǎo)主要功效表現(xiàn)為不一樣凡響鼓舞能力，能激發(fā)下屬自動地把他們才能和力量用于其工作目標(biāo)。（3）領(lǐng)導(dǎo)功效還在于設(shè)計(jì)和維持一個良好工作環(huán)境，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)水平。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力P140企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有5種表現(xiàn)形式：P453法定權(quán)（外在，職權(quán)）、獎勵權(quán)（外在，利益性遵從）、強(qiáng)制權(quán)（外在懼怕處罰）；統(tǒng)御權(quán)（內(nèi)在人品）、專長權(quán)（內(nèi)在敬仰和理性崇敬）。外在性權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者行使職能組織保障，也是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)管理客觀要求。在企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)外在性權(quán)力詳細(xì)表現(xiàn)為決議權(quán)、用人權(quán)、指揮權(quán)、獎懲權(quán)等。內(nèi)在性權(quán)力：統(tǒng)御權(quán)、專長權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)影響方式P142外在影響：傳統(tǒng)觀念影響、利益滿足影響、恐懼心理影響。內(nèi)在影響：理性崇敬影響、感情影響。領(lǐng)導(dǎo)影響系統(tǒng)P144簡述組成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境獨(dú)立原因/制約領(lǐng)導(dǎo)工作方式原因?/采取領(lǐng)導(dǎo)方式要考慮什么原因？*********************************************************答：組成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有五個相對獨(dú)立原因：集權(quán)程度和對工作評價；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及與此對應(yīng)對組員技術(shù)、知識水平要求；企業(yè)組織整體規(guī)模；工作群體結(jié)構(gòu)；企業(yè)組織層次和信息傳遞。*********************************************************************領(lǐng)導(dǎo)有效性和領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)有效性P145一個企業(yè)或群體領(lǐng)導(dǎo)是否有效（投入和產(chǎn)出占比），能夠從7個方面反應(yīng)出來：下級支持；相互關(guān)系；員工評價；激勵程度；溝通效果；工作效率；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)P147一個卓有成效企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下7個素質(zhì)：品德高尚；個性完善；富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識；博學(xué)多識；多謀善斷；知人善任；溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)方式5種類型：集權(quán)型、民主型、任務(wù)型、關(guān)系型、兼?zhèn)湫汀148領(lǐng)導(dǎo)與溝通溝通：是指為了設(shè)定目標(biāo)、憑借一定符號載體，在個人與群體間傳達(dá)思想、交流情感與互通信息過程。（用符號作載體傳達(dá)思想情感信息，達(dá)成目標(biāo)過程）P150（名詞解釋）簡述人際溝通特點(diǎn)/人際溝通特征。P150（簡答）答：①主要經(jīng)過語言（或語言文字形式）來進(jìn)行；②不不過信息交流，而且包含情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)交流；③在人際溝經(jīng)過程中，心理原因有著主要意義。④會出現(xiàn)特殊溝通障礙（渠道障礙+心理障礙:看法不一樣）。2.人際溝通過程。P151圖完整溝經(jīng)過程包含7個步驟：溝通主體、信息、編碼、媒體、解碼、溝通客體、反饋。組織溝通形式P151正式溝通（名詞解釋）正式渠道溝通是經(jīng)過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)蛹壪到y(tǒng)運(yùn)行、由組織內(nèi)部明確規(guī)章制度所要求渠道進(jìn)行信息傳遞與交流，比如組織與組織之間信函來往，組織內(nèi)部文件傳達(dá)、召開會議、上下級之間定時情報交換以及組織正式頒布法令、規(guī)章、公告等。正式渠道溝通包含上行溝通、下行溝通、橫向溝通、斜向溝通。（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）斜向溝通概念：指在正式組織中不一樣級別又無隸屬關(guān)系組織、部門與個人之間信息交流。P152（名詞）簡述正式溝通優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，嚴(yán)厲，約束力強(qiáng)，易于保密，能夠使信息溝通保持權(quán)威性。組織中主要信息與文件傳達(dá)、組織決議，通常采取正式溝通形式。缺點(diǎn)：因?yàn)橐蕾嚱M織層層傳遞，刻板，溝通速度慢，信息失真或扭曲。（2）非正式溝通（名詞）*****非正式溝通是不按組織結(jié)構(gòu)中正式溝通系統(tǒng)傳達(dá)消息而讓消息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動。在非正式溝通中要注意做好以下2個工作：充分利用非正式溝通主動作用（意見領(lǐng)袖）；②防止非正式組織消極作用（小道消息）。與本材料12頁組織結(jié)構(gòu)中怎樣進(jìn)行信息溝通相同。組織溝通4個標(biāo)準(zhǔn)P153（選擇）①關(guān)注準(zhǔn)確性；②保持完整性；③確保及時性；④充分利用非正式組織。簡述怎樣對待非正式溝通。答：一個組織物流設(shè)置多么精細(xì)溝通系統(tǒng)，總還是需要非正式溝通渠道來填補(bǔ)不足。所謂非正式溝通是指不按組織結(jié)構(gòu)中正式溝通系統(tǒng)傳達(dá)消息而讓消息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動。非正式溝通對正式溝通能起到主要填補(bǔ)作用，不過也有其消極一面，在非正式溝通中要做好以下工作：充分利用非正式溝通主動作用（意見領(lǐng)袖），非正式溝通經(jīng)過對非正式組織協(xié)作意愿調(diào)整，能夠促進(jìn)和維持正式組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)。比如，能夠找意見領(lǐng)袖來開會給意見，處理沖突。防止非正式組織消極作用（小道消息）。非正式組織目標(biāo)有可能是有違反組織目標(biāo)，小道消息會對組織有不良影響，應(yīng)該掌握非正式組織特點(diǎn)，隨時關(guān)注小道消息出處和原因，充分利用人際溝通技巧。搞好正式組織和非正式組織溝通。組織文化2、組織文化及其組成第一個解釋：組織文化：是一個滲透于企業(yè)組織各方面、各層次價值觀念、思維方式和行為習(xí)慣，是組織風(fēng)氣、格調(diào)。（名詞解釋）P155第二種解釋：以組織基本目標(biāo)和價值觀為關(guān)鍵形成，包含組員思維方式和行為方式在內(nèi)一整套觀念和行為方式，就是組織文化。（名詞解釋）P156組織文化組成包含抽象意義和詳細(xì)表現(xiàn)兩個方面。P157抽象意義：價值觀、思維方式。詳細(xì)表現(xiàn)：行為規(guī)范。P1573、組織文化性質(zhì)P158（簡答）（1）組織文化是一個客觀存在文化現(xiàn)象（2）組織文化是社會文化和民族文化現(xiàn)實(shí)反應(yīng)（3）組織文化本質(zhì)企業(yè)“人化”（4）組織文化具備顯著個性或獨(dú)特征4、組織文化功效P160文化在組織中功效，可從3方面來說明：價值觀、思維方式、行為規(guī)范。（1）價值觀功效主要表現(xiàn)到激勵，作為判斷依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)溝通和了解三方面。P161(2)共有思維方式功效有利于組織組員間了解和溝通，把自己想法變成行動，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)過程。（3）行為規(guī)范功效P161自動控制、自動調(diào)整、約束行為功效。5、組織文化反面效應(yīng)（簡答、闡述）P166（1）思維方式同質(zhì)化，即當(dāng)企業(yè)內(nèi)部形成同質(zhì)化思維方式后，就會喪失在改變面前反應(yīng)能力，就會壓制不一樣意見、壓制多樣化、反對不一樣思維方式，造成大家都只能做出一樣反應(yīng)，從而對市場、技術(shù)、產(chǎn)品等方面改變置若罔聞，喪失時機(jī)，同時會壓抑個性，壓制個人創(chuàng)造性，挫傷個人努力熱情。（2）同質(zhì)化思維方式另一個后果是陷入一個偏執(zhí)境地，形成一個自我保留本能。這類似于個人較頑固、偏激思維方式，總認(rèn)為自己是正確，不到最終關(guān)頭不認(rèn)可自己偏頗和失誤。尤其是了上一階段成功組織，更易陷入這種境地，雖“失敗是成功之母”然而有些時候，“成功也是失敗之母”。閉關(guān)鎖國。第十一章變革與發(fā)展過程管理第一節(jié)發(fā)展過程特點(diǎn)P167闡述企業(yè)發(fā)展過程中為何充滿了矛盾沖突？/闡述組織發(fā)展過程中矛盾沖突？（★可能是闡述題）***************************************答：企業(yè)生存發(fā)展過程中，自始至終伴伴隨差異、矛盾和對立。一是企業(yè)組織本身地位和特點(diǎn)包含了各種矛盾成份在內(nèi)，二是企業(yè)內(nèi)外均存在改變著，打破現(xiàn)有平衡力量。矛盾沖突時企業(yè)發(fā)展過程常態(tài)。1、企業(yè)組織本身5個矛盾原因P167（1）環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間矛盾，從變動著市場環(huán)境要求衡量，革新、競爭、多樣化、靈活是基本要求。（2）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間矛盾，企業(yè)組織作為一個經(jīng)濟(jì)組織，有共同目標(biāo)。參加組織個人也有其目標(biāo)，個人目標(biāo)和追求假如達(dá)不到滿足，主動性會受影響。（3）科學(xué)、理性與人性之間矛盾2、環(huán)境改變環(huán)境原因改變會打破企業(yè)原來形成均衡狀態(tài)，使企業(yè)面臨一個新局面。其中，競爭、技術(shù)和需求改變是最主要原因。P1683、企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展是帶來問題一個主要原因，其主要表現(xiàn)有3方面：①企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)與環(huán)境均衡破壞②企業(yè)發(fā)展帶來企業(yè)內(nèi)部均衡破壞③企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生問題全部這些，都是企業(yè)發(fā)展過程中難以防止。*********************************************************************企業(yè)發(fā)展與慣性P169企業(yè)發(fā)展過程還是一個打破常規(guī)、與各種保守力量斗爭、克服慣性過程，為了適應(yīng)改變了情況，新思維、新技術(shù)、新戰(zhàn)略、新市場、新人事需要探索，探索和開創(chuàng)會碰到來自慣性妨礙，假如不能從舊體系方法當(dāng)中解脫出來，就不可能產(chǎn)生或形成處理新問題方法，無法適應(yīng)改變了情況，所以，企業(yè)發(fā)展過程還必須處理發(fā)展與慣性之間矛盾。體系慣性P170（名詞解釋）體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成固定、僵化體系和程序。個人慣性指個人在長久組織生活中形成固定觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。*****體系慣性存在2個層次：業(yè)務(wù)活動層次、管理體系層次P170個人慣性也有2個基本方面：思維、情感。變革與革新成熟化與革新P176革新滯后性4個主要原因：（選擇）對成熟化視而不見對模式轉(zhuǎn)換必要性認(rèn)識不足規(guī)模和收益上障礙本業(yè)意識障礙（2）簡述革新過程P177（闡述題）*******************************革新不是一項(xiàng)決議或一個方法所能實(shí)現(xiàn)，它要花費(fèi)一定時間，經(jīng)歷一個過程，這一過程包含四個階段，即認(rèn)識、探索、決議、穩(wěn)定四個階段：認(rèn)識階段是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已趨成熟或飽和認(rèn)識過程。認(rèn)識是革新前提；②探索階段，是在關(guān)于成熟化認(rèn)識基礎(chǔ)上，重新分析研究市場，尋找發(fā)展路徑和機(jī)會，進(jìn)行戰(zhàn)略探索階段；③決議階段是企業(yè)作出重大轉(zhuǎn)折性決議、確定新戰(zhàn)略階段；④穩(wěn)定階段是依照新確定經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和組織企業(yè)各方面資源和力量、展開戰(zhàn)略、穩(wěn)定經(jīng)營過程。這四個階段，因情況條件不一樣可能花費(fèi)時間各有不一樣，而且相互之間有交叉和重復(fù)部分，但通常過程基本是這四個階段。*********************************************************************

第二篇企業(yè)戰(zhàn)略原理（注意案例）第一章戰(zhàn)略管理理論第一節(jié)戰(zhàn)略基本概念1、企業(yè)使命（1）企業(yè)使命定義P198（名詞解釋）*******企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總方向、總目標(biāo)、總特征和總指導(dǎo)思想。命硬方目征指（2）企業(yè)使命5個內(nèi)容（選擇）P198企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾形象；利益群體。2、企業(yè)目標(biāo)（1）企業(yè)目標(biāo)是在企業(yè)目標(biāo)總框架中為企業(yè)和職員提供詳細(xì)方向，有自己完成時間?！笆裁磿r間去哪兒”（2）企業(yè)目標(biāo)體系①戰(zhàn)略目標(biāo)②長久目標(biāo)③年度目標(biāo)3、企業(yè)戰(zhàn)略基本概念P200（簡述）******企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈改變、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)經(jīng)營環(huán)境，為求得長久生存和不停發(fā)展而進(jìn)行總體性謀劃。（名詞解釋）*******戰(zhàn)略是在符合和確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境關(guān)系，要求企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)全部資源，從而使企業(yè)取得某種競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)戰(zhàn)略管理維度P202（1）戰(zhàn)略管理層次和內(nèi)容P202戰(zhàn)略管理內(nèi)容是指戰(zhàn)略WHAT，即企業(yè)和各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略管理內(nèi)容包括4個層次：網(wǎng)絡(luò)層次；企業(yè)層次；業(yè)務(wù)層次；職能層次。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略組成要素1、企業(yè)戰(zhàn)略4個組成要素P203（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、名詞解釋）經(jīng)營范圍；資源配置；競爭優(yōu)勢；協(xié)同作用。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決議中所能尋求到各種共同努力效果。（名詞解釋）******競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)經(jīng)過其資源配置模式與經(jīng)營范圍決議，在市場上所形成與其競爭對手不一樣競爭地位。（名詞解釋）******2、探索企業(yè)戰(zhàn)略組成要素意義P204在企業(yè)戰(zhàn)略組成要素中，企業(yè)經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢通常決定著企業(yè)效能發(fā)揮程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率首要原因，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次1、總體戰(zhàn)略P204（1）總體戰(zhàn)略含義******總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次戰(zhàn)略。需要依照企業(yè)目標(biāo)，選擇經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置資源，支持和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)。從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向到企業(yè)各經(jīng)營單位之間協(xié)調(diào)，從有形資源利用到企業(yè)價值觀念、文化環(huán)境建立，都是總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容。（2）總體戰(zhàn)略特點(diǎn)P205性質(zhì)來看，是關(guān)于企業(yè)全局發(fā)展、整體性、長久戰(zhàn)略行為；參加人員來看，主要是企業(yè)高層管理人員。2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略P205******（1）含義：經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子企業(yè)戰(zhàn)略。（名詞）（2）作用：從戰(zhàn)略組成要素角度來看，資源配置與競爭優(yōu)勢通常是經(jīng)營單位戰(zhàn)略中最主要組成部分。P205（3）簡述經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略區(qū)分P206***************************答：（1）主要程度不一樣?？傮w戰(zhàn)略：整個企業(yè)，全局性、整體性、長久性，深遠(yuǎn)影響；經(jīng)營單位戰(zhàn)略：事業(yè)部或子企業(yè)局部，影響詳細(xì)產(chǎn)品和市場，一定程度上影響總體戰(zhàn)略。（2）參加人員不一樣?？傮w：高管。經(jīng)營：經(jīng)理。**************************3、職能部門戰(zhàn)略P206簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略區(qū)分（簡答、略看）******************①期限短詳細(xì)性強(qiáng)③職權(quán)與參加不一樣第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析——外部環(huán)境分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析P209（簡答）宏觀環(huán)境分析簡稱為PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境簡述怎樣利用PEST分析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境分析？************************答：宏觀環(huán)境又稱通常環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)各種宏觀原因，主要包含政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)原因，宏觀環(huán)境分析又稱為PEST分析法。*********P是指political，政治環(huán)境，政治力量和關(guān)于法律法規(guī)。政治環(huán)境主要包含國家政治制度與體制、國家權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家方針政策、政治團(tuán)體和政治形式。法律環(huán)境：法律法規(guī)法令、國家執(zhí)法機(jī)關(guān)。舉例……E是指economic，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指組成企業(yè)生存和發(fā)展社會經(jīng)濟(jì)情況及國家經(jīng)濟(jì)政策。宏觀和微觀。宏觀：國家人口數(shù)量及其增加趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀：消費(fèi)者收入、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等原因，這些原因決定著企業(yè)現(xiàn)在及未來市場大小。S是social是指社會文化環(huán)境，是民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣。人口環(huán)境是主要組成部分，包含人口規(guī)模、年紀(jì)結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)、收入分布。T是technological技術(shù)環(huán)境，創(chuàng)造，企業(yè)生產(chǎn)關(guān)于新技術(shù)、新工藝、新材料。********************************************************************第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析P210******邁克爾波特五種力量模型：（上）潛在進(jìn)入者；（下）現(xiàn)有競爭者之間競爭；（中）代替品；（后）供給商討價還價能力；（前）購置者討價還價能力。這5種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和贏利能力。（名詞解釋）P211一、潛在進(jìn)入者威脅（名詞解釋、闡述，需熟悉掌握）潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)而成為競爭者企業(yè)。（名詞解釋）進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服障礙和付出代價。（名詞解釋）******簡述潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘高低原因。**********************************答：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)生產(chǎn)都已達(dá)成一定規(guī)模，新進(jìn)入者若以較小規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)就將處于成本上劣勢地位，若以較大規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)則風(fēng)險較大。（生產(chǎn)）（2）經(jīng)營特色與用戶忠誠度。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)樹立了很好企業(yè)形象，用戶忠誠度較高，那么，新進(jìn)入者要想樹立起良好企業(yè)形象并取得用戶信任就要付出相當(dāng)大代價。（用戶）（3）投資要求。假如本行業(yè)對一次性進(jìn)入投資要求很高話，那么，該行業(yè)對潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就較高。（資金）（4）資源供給。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供給渠道建立了良好穩(wěn)定供給關(guān)系，則新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高。所以，新進(jìn)入者在進(jìn)入該行業(yè)以前，必須做好資源供給方面調(diào)查研究。（供給商）（5）銷售渠道。若新進(jìn)入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)建立起來良好銷售渠道，則往往要求新進(jìn)入者提供更優(yōu)惠價格或加強(qiáng)廣告宣傳，這也組成了新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘。（分銷）（6）經(jīng)驗(yàn)曲線。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術(shù)訣竅，積累了豐富生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本原因也會組成新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘。（生產(chǎn)能力）（7）政府政策。國家對有些行業(yè)頒布許可證（如醫(yī)藥、食品、郵電，通訊設(shè)備等），或?qū)σ恍┰牧线M(jìn)行嚴(yán)格控制都會形成對新進(jìn)入者重大進(jìn)入壁壘。（政府）（8）原有企業(yè)反應(yīng)。若行業(yè)中原有企業(yè)預(yù)期報復(fù)強(qiáng)烈，那么，對潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就較高。（競爭者）****************************************************************第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析P213第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)資源企業(yè)資源能夠概括為3類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。有形資產(chǎn)：房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料無形資產(chǎn)：聲譽(yù)、品牌、文化、專利、商標(biāo)、知識、技術(shù)組織能力：反應(yīng)效率和效果能力（管理能力）。有價值資源是競爭優(yōu)勢起源P215有價值資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源稀缺性（短缺資源稀有）；資源不可模仿性，物理上獨(dú)特、路徑依賴、因果含糊（神秘）、經(jīng)濟(jì)制約企業(yè)關(guān)鍵能力P216*****所謂關(guān)鍵能力，就是企業(yè)在具備主要競爭意義經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得愈加好能力。經(jīng)營中做得比他人好能力4、（學(xué)苑教育總結(jié)）關(guān)鍵能力4個特點(diǎn)：用戶價值；獨(dú)特能力；能力可派生；持久性。5、（學(xué)苑教育總結(jié)）怎樣培養(yǎng)關(guān)鍵能力？①市場層面：關(guān)鍵業(yè)務(wù)、服務(wù)、產(chǎn)品；技術(shù)層面：員工吸收新技術(shù)能力、開發(fā)合成能力是否強(qiáng)？技術(shù)創(chuàng)新是否強(qiáng)？管理層面：保護(hù)能力，發(fā)展能力。第二節(jié)價值鏈分析價值鏈分析法是一個尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢工具。P217價值鏈P217******互不相同，相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營活動波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營都是其創(chuàng)造價值經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)全部互不相同但又相互關(guān)聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營活動便組成了創(chuàng)造價值一個動態(tài)過程，即價值鏈。（名詞解釋）***********************價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持性活動兩大類。（1）5種基本活動企業(yè)生產(chǎn)、營銷和銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)。4種支持性活動P218采購管理；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。價值鏈分析4個步驟P219①分解……分配……②確定……依照……分析…原因③分析……關(guān)系，確定……相關(guān)性④利用……，重新組合……，以……，產(chǎn)生……，使……取得優(yōu)勢。利用價值鏈分析方法來確定關(guān)鍵競爭力，就是要求企業(yè)親密關(guān)注組織資源狀態(tài)，尤其是關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈關(guān)鍵步驟上取得關(guān)鍵競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。企業(yè)優(yōu)勢既能夠起源于價值活動所包括市場范圍調(diào)整，也可起源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或適用價值鏈所帶來最優(yōu)化效益。（分析題）SWOT分析法哈佛商學(xué)院1、SWOT分析法基本原理P220SWOT分析法，是一個綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種原因，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最好經(jīng)營戰(zhàn)略慣用方法。(名詞解釋)******SWOT分析法應(yīng)用P221（圖3-1SWOT分析法選擇）機(jī)會、優(yōu)勢：增加型戰(zhàn)略，開發(fā)市場、增加產(chǎn)量機(jī)會、劣勢：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，去除劣勢威脅、優(yōu)勢：多個經(jīng)營戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢，多個發(fā)展威脅、劣勢：防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)調(diào)整，避開威脅，消除劣勢第四節(jié)波士頓矩陣與通用矩陣分析波士頓矩陣P221（1）基本概念：市場增加率（外引力）和市場擁有率（內(nèi)引力），分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合方法。（2）基本原理和基本步驟（3）各象限產(chǎn)品定義及戰(zhàn)略對策P223波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處四個象限給出了不一樣定義和對應(yīng)戰(zhàn)略對策①明星產(chǎn)品：高增加，高占有，加大投資，主動擴(kuò)張，事業(yè)部結(jié)構(gòu)。②現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增加，高占有，重利，采取收獲戰(zhàn)略，壓縮投資，短期收益最大化，用事業(yè)部。③問題產(chǎn)品：高增加、低占有。應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略，項(xiàng)目組織。④瘦狗產(chǎn)品：低增加率、低擁有率。降低批量，撤退，淘汰，剩下資源轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品，整理產(chǎn)品系列，與其余產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。（4）波士頓矩陣?yán)肞225簡述波士頓矩陣應(yīng)用和局限。***************************************有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用不一樣業(yè)務(wù)：發(fā)展：明星。保持：金牛。收割：不好金牛、問題類、瘦狗。放棄：無利可圖瘦狗和問題類。（5）波士頓矩陣不足P225①確定……增加率、擁有率困難，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)不符。②……劃分為4種類型相對過于簡單，市場存在難以劃入象限內(nèi)業(yè)務(wù)。③……市場地位與贏利之間關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場不一樣而發(fā)生改變。④企業(yè)戰(zhàn)略評價僅依靠……增加率、擁有率不夠，還需行業(yè)技術(shù)等其余指標(biāo)。********************************************************************2、通用矩陣（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）P226第五節(jié)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡基本原理P228：組織應(yīng)從4個角度審閱本身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長（員工）、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)（股東）。①客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參加競爭客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶滿意度、客戶留住率、客戶取得率、客戶活利水平等。營銷內(nèi)部經(jīng)營流程方面，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)置衡量指標(biāo)。行政學(xué)習(xí)與成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長久業(yè)績而必須進(jìn)行對未來投資，包含對雇員能力、組織信息系統(tǒng)等方面衡量。人力財務(wù)方面，列示了組織財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終經(jīng)營結(jié)果改進(jìn)作出貢獻(xiàn)。財務(wù)投資籌資營運(yùn)分配三個利益相關(guān)者：股東、客戶、員工7種分析工具：外部環(huán)境：宏觀環(huán)境PEST；產(chǎn)業(yè)五力模型；競爭者分析。內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)資源分析；價值鏈；SWOT；波士頓矩陣；通用矩陣；平衡計(jì)分卡。第四章企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略★★★第一節(jié)基本通用競爭戰(zhàn)略三種通用競爭戰(zhàn)略P232（★★★★★案例分析）**********低成本事先戰(zhàn)略********低成本戰(zhàn)略含義：企業(yè)在價值鏈上最低程度地降低成本，使成本低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而使企業(yè)和用戶受益于這種低成本戰(zhàn)略。（降低成本，成本低于對手，用戶受益）低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)條件？（更低，連續(xù)更低）比競爭對手實(shí)現(xiàn)更低成本價格；能連續(xù)降低成本。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入壁壘，預(yù)防威脅，增強(qiáng)討價還價能力。低成本戰(zhàn)略時機(jī)：P233競爭激烈；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易得到；低產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購置者規(guī)模大且有強(qiáng)談判力；產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者能用較低價格吸引用戶。低成本戰(zhàn)略劣勢：盈利率降低；無視技術(shù)突破與質(zhì)量；低成本投資經(jīng)驗(yàn)喪失；輕易被模仿。差異化戰(zhàn)略***************差異化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)經(jīng)過向用戶提供行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)無法提供、獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)，以獨(dú)具一格特色獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略；（提供獨(dú)特產(chǎn)品獲優(yōu)勢）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持較高售價，增加銷售量，建立品牌忠誠；建立壁壘、增強(qiáng)討價還價能力，預(yù)防代替品。差異化戰(zhàn)略劣勢：差異化特征沒能達(dá)成客戶低成本和高效用期望；超越用戶需求；價錢超越客戶經(jīng)濟(jì)承受力；競爭對手模仿威脅；用戶產(chǎn)品差異化需求程度下降。差異化戰(zhàn)略時機(jī)：P233有多個方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為用戶增加價值；-方法多購置者需求和用途有差異；-購置者需求用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭企業(yè)極少；-競爭少技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。-產(chǎn)品創(chuàng)新快（3）集中化戰(zhàn)略P233*********集中化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)集中力量為某一特定細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)或重點(diǎn)經(jīng)營某種產(chǎn)品特定部分、特定市場而建立競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。（集中力量提供產(chǎn)品和服務(wù)給某一細(xì)分市場，建立競爭優(yōu)勢）簡述集中化戰(zhàn)略條件：（簡答）市場足夠大，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利和增加，對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不主要；對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營競爭者來講，要滿足這些縫隙用戶要求太困難或費(fèi)用太高；集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙用戶資源和能力；競爭者極少。能以卓越縫隙市場服務(wù)能力抵抗挑戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持獨(dú)特征；保持特殊品單純性；進(jìn)行目標(biāo)營銷，防止細(xì)分市場潛變；提供銷售知識；提供高度個性化服務(wù)和體驗(yàn)；避開固定成本增加；建立進(jìn)入壁壘；防止教授陷阱。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險：失去競爭能力；用戶需求轉(zhuǎn)變；市場進(jìn)入壁壘降低；細(xì)分市場降低。********************************************************************第三節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析P235簡述藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施原因和方法****************************************1、藍(lán)海戰(zhàn)略：經(jīng)過尋找無人競爭，全新市場空間和全新商機(jī)，以及開發(fā)新思維來創(chuàng)造新改變。（名詞解釋）（學(xué)苑總結(jié)）2、藍(lán)海戰(zhàn)略推進(jìn)力/原因（簡答）P236產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提升，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)流通加速；價格站越演越烈，利潤空間不停收窄；細(xì)分品牌越加困難；20世紀(jì)管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。藍(lán)海戰(zhàn)略6種方式方法：放眼其余可選擇行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)不一樣戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶功效性或情感性訴求；放眼未來。*********************************************************************第四節(jié)周期階段戰(zhàn)略（關(guān)注股票“天地科技”案例）簡述新興產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及戰(zhàn)略選擇*************************************答：新興產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)：新未經(jīng)證實(shí)市場；市場技術(shù)不確定性；技術(shù)戰(zhàn)略不確定性；戰(zhàn)略伴隨產(chǎn)量增加成本可望下降；錢萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍；競爭者另立門戶用戶大多是首次購置；用戶首次購置存在大量早期進(jìn)入障礙。競爭者新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇：（簡答）促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定；處理好與競爭者關(guān)系；注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙轉(zhuǎn)變；選擇適當(dāng)進(jìn)入時機(jī)和領(lǐng)域。高動蕩產(chǎn)業(yè)P237（1）高動蕩產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)（選擇）技術(shù)急劇改變；產(chǎn)品生命周期很短；用戶期望改變很快；不停出現(xiàn)新競爭；新競爭者加入。（2）高動蕩產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇（選擇）主動投資于研發(fā)；培育快速響應(yīng)能力；利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定經(jīng)驗(yàn)和能力；不停采取新行動；保持產(chǎn)品和服務(wù)新奇和刺激。成熟產(chǎn)業(yè)P237供過于求（1）特點(diǎn)：（選擇）競爭加??；用戶需求復(fù)雜；強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)；生產(chǎn)能力過剩問題突出；產(chǎn)品革新、新用途難出現(xiàn)；國際競爭加??；利潤下降；吞并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者數(shù)量。（2）戰(zhàn)略選擇：削減邊際產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)價值鏈中革新；關(guān)注成本削減；增加對現(xiàn)有用戶銷售；以競爭性價格收購競爭者；實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)展；培育新、更柔性化競爭能力。4、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)（1）特點(diǎn)：（選擇）P237需求增加慢于經(jīng)濟(jì)發(fā)展；競爭壓力加劇—為市場份額而競爭；企業(yè)必須搶奪市場份額；經(jīng)過吞并，產(chǎn)業(yè)最終由少數(shù)主要企業(yè)組成。（2）戰(zhàn)略選擇：P237追求集中戰(zhàn)略；質(zhì)量改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化；降低成本。5、簡述分散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇P238**************************************（1）特點(diǎn)：（選擇）沒有擁有大量市場份額先導(dǎo)者；用戶需求過于分散或者地理上過于分散，要求有大量企業(yè)滿足用戶需求；進(jìn)入壁壘低；缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)；用戶只需要少許定制產(chǎn)品；產(chǎn)品和服務(wù)市場正在全球化發(fā)展；技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實(shí)施專業(yè)化；產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，集聚大量競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模市場份額。（2）戰(zhàn)略選擇：（簡述）建立和運(yùn)作規(guī)范設(shè)備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運(yùn)作，如7-11）；標(biāo)準(zhǔn)成為低成本經(jīng)營者；低成本經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；增加附加價值，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢；專業(yè)化于特定產(chǎn)品類型；專業(yè)化于特定用戶類型；集中于有限地理市場。******************************************************************第五章企業(yè)企業(yè)層戰(zhàn)略與管理第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟概念P238（名詞解釋，重點(diǎn)，從未考過）********由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門），為達(dá)成共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過各種協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動一個渙散合作模式。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟5個特征（多項(xiàng)選擇）組織渙散型；行為戰(zhàn)略性；合作平等性；范圍廣泛性；管理復(fù)雜性。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)（區(qū)分、選擇）P239（1）遲緩周期市場：鋼鐵（2）標(biāo)準(zhǔn)周期市場：汽車（3）快速周期市場：手機(jī)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)（選擇）P239①按聯(lián)盟組員參加程度不一樣劃分：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟②按聯(lián)盟目標(biāo)取向劃分：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識聯(lián)盟按聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略劃分：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全方面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟按聯(lián)盟所處市場步驟不一樣劃分：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。5、控制形式：P239（1）股權(quán)控制：包含直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。（2）非股權(quán)控制：可分為知識控制、組織控制（組織控制包含董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）并購與反并購戰(zhàn)略P240（高發(fā)點(diǎn)：案例、命題）并購戰(zhàn)略（名詞解釋）P240合并：同等企業(yè)之間重新組合，新建立企業(yè)經(jīng)常使用新名稱。收購：一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）業(yè)務(wù)。并購類型（選擇題）P240按并購出資方式劃分：出資購置資產(chǎn)式并購、出資購置股票式并購、以股票換取資產(chǎn)式并購、以股票換股票式并購。按行業(yè)相互關(guān)系劃分：橫向并購、縱向并購、混合并購。按并購是否經(jīng)過中介以及并購協(xié)調(diào)性劃分：直接并購、介紹并購。按是否利用目標(biāo)企業(yè)本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分：杠桿并購、非杠桿并購。簡述并購動機(jī)、優(yōu)勢及反并購。*****************************************企業(yè)并購動機(jī)理論P(yáng)240管理協(xié)同——差異效率假說。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵降低成本，分散風(fēng)險。資產(chǎn)組合——多元化戰(zhàn)略假說。財務(wù)協(xié)同——避稅假說。借款費(fèi)用列支所得額投機(jī)——價值低估假說。存在差價（股票買賣）代理成本——管理主義假說。管理人員制約（薪酬）市場競爭——市場勢力假說。并購?fù)ǔ?zhàn)略利益/意義/優(yōu)點(diǎn)P241有效占領(lǐng)市場。實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。取得競爭優(yōu)勢。取得戰(zhàn)略資源和增值。用大量不良資產(chǎn)換大量現(xiàn)金后再投資。5、并購誤區(qū)P241①來自基層員工抵觸；②難以處理管理格調(diào)和管理文化上沖突；③極難處理不一樣企業(yè)之間業(yè)務(wù)上整合；④未能預(yù)期困難；（如：不允許加班等地域政策）6、反并購管理策略/怎樣防止企業(yè)被整合P241（考過）保持控股地位；相互持股；經(jīng)過保障管理層利益提升并購方并購成本（降落傘法，需預(yù)防受賄）；尋求股東支持；毒丸戰(zhàn)略（如前20位股東送股）；修改企業(yè)章程（如獨(dú)立董事一票否決，交叉表決等），增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購”條款。*********************************************************************縱向一體化P241垂直整合戰(zhàn)略P241（名詞解釋）垂直整合戰(zhàn)略擴(kuò)展了原來同產(chǎn)業(yè)競爭范圍。后向于資源供給者，前向于最終產(chǎn)品終端使用者。后向整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢提供高質(zhì)量部件時能產(chǎn)生差異化競爭優(yōu)勢；能降低對供給商在原材料、零部件和組件上依賴。前向整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢確立了分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來優(yōu)勢；假如缺乏足夠產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商要求，企業(yè)能夠采取向終端用戶直銷；直銷和網(wǎng)絡(luò)銷售能帶來利益。外包戰(zhàn)略優(yōu)勢P242（選擇）降低成本優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險分散有利于開拓市場打造企業(yè)關(guān)鍵競爭力服務(wù)行為企業(yè)化取得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持優(yōu)化人力資源。外包主要種類P242生產(chǎn)外包信息系統(tǒng)外包物流服務(wù)外包客戶關(guān)系外包研發(fā)外包多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理P242多元化6個原因P242（多項(xiàng)選擇、簡答）關(guān)鍵能力資本化、增強(qiáng)市場力量、共享基礎(chǔ)作業(yè)、平衡財務(wù)資源、維持成長、降低風(fēng)險。相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化P242（選擇）相關(guān)多元化：多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值鏈相吻合業(yè)務(wù)。非相關(guān)多元化：多元化投資與企業(yè)其余業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒關(guān)于系業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略吻合(選擇)P242不一樣業(yè)務(wù)單位價值鏈一個或多個活動與現(xiàn)有機(jī)會非常相同。能夠?qū)⒕邆鋬r值經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)單位；能整合共同價值活動，實(shí)現(xiàn)績效整合，達(dá)成低成本；充分利用著名品牌；跨業(yè)務(wù)合作以建立具備價值資源和能力。非相關(guān)多元化目標(biāo)（優(yōu)勢）P242經(jīng)過在不一樣行業(yè)經(jīng)營來分散風(fēng)險；能夠引導(dǎo)金融資源投向能提供最好利潤產(chǎn)業(yè)；盈利穩(wěn)定性，當(dāng)企業(yè)在一個行業(yè)面臨困難時候能夠經(jīng)過其余行業(yè)經(jīng)營加以賠償。假如以優(yōu)惠價格購置具備較高盈利率企業(yè)，股東價值得到了增強(qiáng)。母企業(yè)價值創(chuàng)造四種類型P24