2017戰(zhàn)略成本管理中稅網(wǎng)版

2017年戰(zhàn)略成本管理中稅網(wǎng)版財稅專家陳光陳光先生簡介1988年考入中央財經(jīng)大學(xué)稅務(wù)學(xué)院研究生學(xué)歷曾任中央財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院聘任副教授清華大學(xué)長三角研究院、清華大學(xué)國家CIM研究中心特聘講師航天信息股份內(nèi)部控制教材主審中稅網(wǎng)、納稅人俱樂部中華會計網(wǎng)校、上海安越等財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘專家原任職于黑龍江省國稅局從事稅收檢查及稅收財務(wù)教學(xué)與實踐工作。并曾在知名國有企業(yè)擔(dān)任財務(wù)、資本運營工作。先后培訓(xùn)過以下知名企業(yè)：中國移動通信（累計10年）、中國石油總公司、中國石化（8年）、中國海洋石油總公司（9年）、北汽福田汽車(10年）、豐田汽車、中國建設(shè)銀行、光大銀行、中國民生銀行、國家稅務(wù)總局、國家電網(wǎng)、蘇中建設(shè)、金隅股份、中冶置業(yè)、中電投資、普華永道中國財務(wù)學(xué)院、中國南車、金融街集團(tuán)等本課題講授內(nèi)容1、2017年你的企業(yè)是否轉(zhuǎn)型成功了嗎？2、企業(yè)高管做好了由市場管控型向財務(wù)管控型轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？3、高管必備的投融資觀念如何實施？4、未來企業(yè)的最高風(fēng)險就是稅務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略文化成本運營管理是成本競爭優(yōu)勢的主要來源競爭優(yōu)勢的來源運營競爭戰(zhàn)略競爭做什么怎么做

手段更新設(shè)備、降低成本全面質(zhì)量、流程再造標(biāo)桿學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)組織虛擬企業(yè)、變革管理ERP、大數(shù)據(jù)化聚焦低成本低成本領(lǐng)先聚焦差異化廣泛差異化市場目標(biāo)中間道路競爭優(yōu)勢窄寬主次企業(yè)文化成本的來源企業(yè)低成本的啟示啟示一成本管理是全公司的大事（文化和習(xí)慣）啟示二成本管理本身需要戰(zhàn)略性思維。啟示三真正的超低成本都是戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)果啟示四難以模仿的成本是文化及戰(zhàn)略模式成本微利時代與經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的“企業(yè)苦行僧”文化企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價值觀愿景使命價值觀戰(zhàn)略方案行動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍企業(yè)經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果決策綱領(lǐng)具體行動安排三個常被忽略的問題經(jīng)濟(jì)增加值又稱經(jīng)濟(jì)利潤，是一定時期的公司稅后凈利潤與投入資本的資金成本之差額，經(jīng)濟(jì)增加值不僅對債務(wù)資本計算成本，而且對權(quán)益資本也計算成本。EVA＝稅后經(jīng)營利潤－債務(wù)成本－股本成本MVA是企業(yè)的市場增加值。問：你要哪個價值？企業(yè)的深層次文化：遠(yuǎn)景、使命和核心價值觀概念格蘭仕的界定愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè)全球名牌家電制造中心使命我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r值？我們雖然沒有能力使人們富裕起來，但會竭盡全力使廣大消費者辛勤的勞動成果更富有價值

價值觀我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則人是格蘭仕的第一資本努力，讓顧客感動偉大，在于創(chuàng)造無效、無質(zhì)是成本天敵案例分析：格蘭仕的“苦行僧”文化“苦行僧”文化的表現(xiàn)格蘭仕的“苦行僧”文化先工作后生活從市場導(dǎo)向型向財務(wù)管控型全面轉(zhuǎn)型深入骨髓的節(jié)儉行為(做任何事都想到低成本）案例：財務(wù)不再是擺設(shè)，而是管理的當(dāng)家人標(biāo)準(zhǔn)中心與管理中心格蘭仕的財務(wù)共享中心大財務(wù)理念

大數(shù)據(jù)中心標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一口徑統(tǒng)一財務(wù)體系完備但小而精業(yè)財融合精準(zhǔn)度高全面預(yù)算管理與內(nèi)控到位宜家家居財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營模式分析宜家家居的“先采購，后研發(fā)”為什么在2015年后在中國國內(nèi)全面爆發(fā)增長？。整個服務(wù)鏈條的變化對宜家的變化體現(xiàn)在哪些？中國版宜家名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)營模式分析不是前店后廠模式，也不是網(wǎng)絡(luò)虛擬運營，但它的火爆說明了什么？它的成功支點是什么？以往的、2017年的企業(yè)環(huán)境的比較以往的企業(yè)環(huán)境2017年的企業(yè)環(huán)境競爭基礎(chǔ)生產(chǎn)過程生產(chǎn)技術(shù)勞動技能質(zhì)量生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化大量長期生產(chǎn)，在產(chǎn)品及完工品的存量高自動化生產(chǎn)線，分離的技術(shù)應(yīng)用機(jī)器操作，低水平技能允許正常的浪費質(zhì)量，功能，顧客滿意度管理化少量短期生產(chǎn)，關(guān)注降低存貨智能化集成技術(shù)的應(yīng)用ERP與智能管理，大數(shù)據(jù)分析，團(tuán)隊運營

以往的企業(yè)環(huán)境2017企業(yè)環(huán)境產(chǎn)品市場紀(jì)錄與報告的信息類型管理組織結(jié)構(gòu)管理焦點營銷幾乎無產(chǎn)品差別，生命周期長，大多為國內(nèi)市場市場導(dǎo)向管理組織清一色的財務(wù)數(shù)據(jù)層級的命令控制結(jié)構(gòu)關(guān)注短期業(yè)績和報酬六高產(chǎn)品全球市場財務(wù)管控網(wǎng)絡(luò)化的組織，領(lǐng)導(dǎo)而非命令式控制關(guān)注長期及關(guān)鍵成功因素

過去及現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中的成本管理重心過去的企業(yè)環(huán)境當(dāng)代的企業(yè)環(huán)境成本管理重心財務(wù)報告與成本分析，普遍強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)成本，會計師是職能專家和財務(wù)業(yè)績記錄者認(rèn)為成本管理是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，會計師是業(yè)務(wù)伙伴戰(zhàn)略稅務(wù)成本1、國地稅深度融合產(chǎn)生的稅收新問題國家稅務(wù)總局關(guān)于開展2016年“便民辦稅春風(fēng)行動”的意見，稅總發(fā)[2016]2號2017年3月兩會傳遞的減稅信息解讀國家稅務(wù)總局《2016年稅收重點工作任務(wù)》的通知，稅總發(fā)[2016]15號完善國稅、地稅常態(tài)化合作機(jī)制。全面實施《國家稅務(wù)局地方稅務(wù)局合作工作規(guī)范（2.0版）》。通過聯(lián)合大廳辦稅服務(wù)、合作征收稅款等措施，推動服務(wù)深度融合，有效解決納稅人辦2、金稅三期上線形成的征管新變化(1)運用先進(jìn)稅收管理理念和信息技術(shù)做好總體規(guī)劃運用流程管理理念規(guī)劃征管系統(tǒng)，直接使用工作流工具，增強(qiáng)征管系統(tǒng)的適應(yīng)性，有效支持業(yè)務(wù)由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向，由結(jié)果監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)督。運用稅收風(fēng)險管理理念規(guī)劃管理決策系統(tǒng)，并與征收管理、行政管理系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，提高信息應(yīng)用水平。運用面向服務(wù)的理念、技術(shù)整合行政管理系統(tǒng)，把已開發(fā)的應(yīng)用軟件以松耦合方式整合到行政管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息共享。(2)統(tǒng)一全國征管數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、口徑通過對稅收原數(shù)據(jù)的屬性定義，保證數(shù)據(jù)項標(biāo)準(zhǔn)、口徑的唯一性；通過規(guī)范數(shù)據(jù)采集方式和標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)涉稅信息的“一次采集，系統(tǒng)共享”，并為涉稅信息的拓展應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。(3)實現(xiàn)全國征管數(shù)據(jù)應(yīng)用大集中逐步建立以總局為主、省級為輔的全國征管數(shù)據(jù)應(yīng)用大集中模式，在總局進(jìn)行征管數(shù)據(jù)的集中處理和存儲，并建立第三方信息共享機(jī)制，實時、完整、準(zhǔn)確地掌握納稅人涉稅信息和稅務(wù)機(jī)構(gòu)、人員情況。四流合一的財務(wù)轉(zhuǎn)型2016年全面營改增后，稅收征管趨勢要求四流合一：就是合同流、發(fā)票流、資金流、貨物流保持一致。即：納稅人購進(jìn)貨物或應(yīng)稅勞務(wù)，支付運輸費用等，所支付款項的單位，必須與開具抵扣憑證的銷售單位、提供勞務(wù)的單位一致，才能申報抵扣進(jìn)項稅額。

部分無貨物的行業(yè)將實行三流合一，合同流、資金流、發(fā)票流要保持高度一致。財務(wù)跨界轉(zhuǎn)型2017年業(yè)財融合趨勢要求：財務(wù)從會計賬務(wù)型向管理會計核算型轉(zhuǎn)變財務(wù)從事后控制向事前控制轉(zhuǎn)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略從市場導(dǎo)向型向全面財務(wù)管控型轉(zhuǎn)變。合同如何有效管理；部門之間如何協(xié)作2017營改增后時代——合同管理合同——營改增稅收籌劃的重頭戲營改增后合同簽訂法律建議及條款完善建立動態(tài)管理體系

發(fā)票事項寫入條款

發(fā)票十條：合同范本含稅價還是不含稅價；一般納稅人還是小規(guī)模納稅人？一般計稅還是簡易征收？增專票還是增普票？稅率到底是多少？發(fā)票寄送方式？違約責(zé)任？發(fā)票期限？收入確認(rèn)方式？納稅責(zé)任主體確定？

財稅證據(jù)管理?。簝?nèi)部證據(jù)和外部證據(jù)具有法律效力的外部證據(jù)，主要包（一）司法機(jī)關(guān)的判決或者裁定；（二）公安機(jī)關(guān)的立案結(jié)案證明、回復(fù)；（三）工商部門出具的注銷、吊銷及停業(yè)證明；（四）企業(yè)的破產(chǎn)清算公告或清償文件；（五）行政機(jī)關(guān)的公文；（六）專業(yè)技術(shù)部門的鑒定報告；（七）具有法定資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)鑒定證明；（八）仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁文書；（九）保險公司對投保資產(chǎn)出具的出險調(diào)查單、理賠計算單等保險單據(jù)；（十）符合法律規(guī)定的其他證據(jù)。特定事項的企業(yè)內(nèi)部證據(jù)，是指會計核算制度健全、內(nèi)部控制制度完善的企業(yè)，對各項資產(chǎn)發(fā)生毀損、報廢、盤虧、死亡、變質(zhì)等內(nèi)部證明或承擔(dān)責(zé)任的聲明，主要包括：

（一）有關(guān)會計核算資料和原始憑證；

（二）資產(chǎn)盤點表；

（三）相關(guān)經(jīng)濟(jì)行為的業(yè)務(wù)合同；

（四）企業(yè)內(nèi)部技術(shù)鑒定部門的鑒定文件或資料；

（五）企業(yè)內(nèi)部核批文件及有關(guān)情況說明；

（六）對責(zé)任人由于經(jīng)營管理責(zé)任造成損失的責(zé)任認(rèn)定及賠償情況說明；

（七）法定代表人、企業(yè)負(fù)責(zé)人和企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人對特定事項真實性承擔(dān)法律責(zé)任的聲明。往來賬目的稅務(wù)風(fēng)險防控與處理應(yīng)收賬款與虛開發(fā)票的風(fēng)險預(yù)付賬款與隱瞞收入的風(fēng)險預(yù)收賬款與延遲確認(rèn)收入的風(fēng)險其他應(yīng)收款與股東漏稅的風(fēng)險其他應(yīng)付款與兩套賬的風(fēng)險戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型成本轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)財融合大戰(zhàn)略布局：財務(wù)金三角鐵律是怎么回事？全員業(yè)務(wù)、全員財務(wù)的時代如何全面到來？

財務(wù)總監(jiān)在這樣的大變革下，如何快速適應(yīng)？

經(jīng)典的財務(wù)平衡三角指標(biāo)：市場份額/銷售收入（增長性）凈利潤/毛利率（盈利性）凈現(xiàn)金流/現(xiàn)金存量（流動性）財務(wù)平衡三角的含義：企業(yè)要生存（盈利能力），要發(fā)展（增長水平），同時資金鏈（現(xiàn)金流）不能斷。資源有限的情況下三者不可能同時做到最好，必須有所側(cè)重。一家公司的基本的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是不斷在三者之間尋求最符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡。財務(wù)戰(zhàn)略失控案例：摩托羅拉財務(wù)戰(zhàn)略失控分析從2006年，借助Z3手機(jī)全球熱賣重回全球手機(jī)出貨量第二名的摩托羅拉，在之后不到一年的時間里拱手讓位于三星，07年手機(jī)業(yè)務(wù)部門巨虧12億美元，于08年在股東壓力下宣布公司折分，2012年出售手機(jī)業(yè)務(wù)，退出手機(jī)行業(yè)。2014被聯(lián)想收購。時代背景：四個新常態(tài)與財務(wù)的關(guān)系？1）2016——2020年年是精英型企業(yè)的時代，同理，精英型財務(wù)的時代也將到來。2）新三板對企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)模式的重新定位與思考3）智能化時代、大數(shù)據(jù)時代對財務(wù)的新要求公司領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)下以財務(wù)部門為中心的戰(zhàn)略經(jīng)營體系

惡補——財務(wù)與業(yè)務(wù)深度整合

跨界管理：財務(wù)深入其他部門跨界延伸管理義不容辭1、贏得公司決策層的絕對支持;2、深入業(yè)務(wù)部門，加強(qiáng)成本、采購、工程、銷售決策與具體執(zhí)行人員的聯(lián)動溝通為什么要建立財務(wù)共享中心？財務(wù)管理組織職能的轉(zhuǎn)型從賬務(wù)處理到?jīng)Q策支持從報告歷史到規(guī)劃未來財務(wù)管理模式的專業(yè)化分工：業(yè)財融合、全員分享、專業(yè)化向簡單化過渡營改增后，2016年2號文件國地稅合并辦公浪潮，引導(dǎo)企業(yè)會計型財務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計型財務(wù)組織轉(zhuǎn)型，為財務(wù)變革奠定了堅實基礎(chǔ)案例解析:國內(nèi)某個企業(yè)財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型財務(wù)共享中心的總體職能定位案例：“核算、報賬、資金一體化”，某個企業(yè)財務(wù)共享中心的職能定位。集中報賬報賬是集中核算的主要實現(xiàn)手段集中收支在收支雙軌基礎(chǔ)上實現(xiàn)集中支付集中核算以集中數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)集中操作核算工廠內(nèi)部銀行財務(wù)共享漸進(jìn)過程財務(wù)共享中心組織設(shè)計原則財務(wù)共享中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門。執(zhí)行和監(jiān)督專業(yè)分工扁平化管理

共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨立的執(zhí)行單位其服務(wù)的對象是公司內(nèi)的全體機(jī)構(gòu)比起傳統(tǒng)組織，共享財務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化技能與服務(wù)的提供，在崗位設(shè)置上通常按照職能進(jìn)行專業(yè)分工，以增強(qiáng)各崗位的專業(yè)性與有效性通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同時提高面對客戶服務(wù)的效率財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)：模式一業(yè)務(wù)小組按專業(yè)分工，根據(jù)各自業(yè)務(wù)流程提供專業(yè)服務(wù)：各小組的人員直接面向其客戶，即本小組對應(yīng)的業(yè)務(wù)單位的員工各業(yè)務(wù)小組設(shè)有1個負(fù)責(zé)人，對所處理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)另有1個小組支持業(yè)務(wù)小組的運行共享服務(wù)中心經(jīng)理的工作直接面向中心內(nèi)部各小組。財務(wù)共享服務(wù)中心行政支持資金調(diào)撥付款管理銀行賬戶管理費用報銷固定資產(chǎn)投資核算業(yè)務(wù)憑證總帳/稅務(wù)/報表模式一表示僅有財務(wù)共享服務(wù)中心時的組織結(jié)構(gòu)，它具備扁平化的特點：由若干業(yè)務(wù)小組和1個支持小組構(gòu)成系統(tǒng)支持維護(hù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)：模式二結(jié)算組收付核算資金出納費用會計總帳核算應(yīng)付會計投資會計稅金會計財務(wù)共享服務(wù)中心行政支持根據(jù)業(yè)務(wù)流程性質(zhì)劃分四個業(yè)務(wù)團(tuán)隊：結(jié)算組負(fù)責(zé)資金調(diào)撥、付款及銀行對帳等資金操作活動核算一組提供費用報銷與應(yīng)付核算方面的會計核算服務(wù)核算二組提供投資核算、固定資產(chǎn)、稅金和報表等方面的服務(wù)支持維護(hù)組提供財務(wù)系統(tǒng)機(jī)構(gòu)、部門、人員等財務(wù)系統(tǒng)維護(hù)，同時進(jìn)行知識管理和Call-center的基本運營。另有一個行政小組支持業(yè)務(wù)單元的運行共享服務(wù)中心經(jīng)理的工作面向中心內(nèi)部各業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。模式二表示僅有財務(wù)共享服務(wù)中心時的組織結(jié)構(gòu)，它由四個業(yè)務(wù)團(tuán)隊和一個支持小組構(gòu)成支持維護(hù)組知識管理系統(tǒng)維護(hù)Call-center檔案管理總帳會計資產(chǎn)會計付款會計內(nèi)部稽核共享服務(wù)團(tuán)隊中：財務(wù)共享服務(wù)團(tuán)隊為業(yè)務(wù)單位提供結(jié)算、核算和報表服務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)同模式二信息技術(shù)共享服務(wù)團(tuán)隊則為整個公司提供IT服務(wù)一個支持小組中：業(yè)務(wù)支持組負(fù)責(zé)整個共享服務(wù)中心的行政工作共享服務(wù)中心經(jīng)理的工作直接面向中心內(nèi)部各團(tuán)隊和小組。共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)：模式三共享服務(wù)中心經(jīng)理結(jié)算組資金調(diào)撥應(yīng)付帳款銀行帳戶核算組費用報銷固定資產(chǎn)投資核算報表組總帳/報表稅務(wù)行政支持財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)熱線支持熱線支持IT共享服務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)管理員模式三的共享服務(wù)中心包括財務(wù)共享服務(wù)團(tuán)隊和信息技術(shù)共享服務(wù)團(tuán)隊。支持維護(hù)組系統(tǒng)維護(hù)知識管理呼叫中心共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)：模式四共享服務(wù)中心經(jīng)理業(yè)務(wù)支持組財務(wù)共享服務(wù)其他共享服務(wù)信息技術(shù)共享服務(wù)采購共享服務(wù)模式四適用于建立多元化的共享服務(wù)中心，它包括財務(wù)共享服務(wù)、信息技術(shù)共享服務(wù)、采購共享服務(wù)和其他共享服務(wù)根據(jù)提供服務(wù)性質(zhì)的不同，在共享服務(wù)中心內(nèi)部成立多個共享服務(wù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)支持組作為獨立的支持小組，承擔(dān)共享服務(wù)中心的一些行政職能共享服務(wù)中心經(jīng)理的工作直接面對中心內(nèi)部各共享服務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人財務(wù)共享的總體運行模式公司報帳點報帳中心核算中心結(jié)算中心系統(tǒng)維護(hù)中心總分中支/支報帳報帳報帳審核系統(tǒng)性審核憑證生成與過賬憑證歸檔會計檔案保管集中收付總部報賬資金調(diào)撥出納銀行對帳系統(tǒng)維護(hù)操作系統(tǒng)變更申請分級審核賬戶管理信息錄入資金上劃資金申請財務(wù)共享中心體系信息：財務(wù)業(yè)務(wù)流程的一體化，確保財務(wù)及業(yè)務(wù)信息實時、及時、準(zhǔn)確、有效、完整的收集和傳遞風(fēng)險：通過標(biāo)準(zhǔn)制定、流程嵌入及效果檢測，有效控制企業(yè)不斷增長的戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營和其他各種風(fēng)險資源：通過對預(yù)算及績效的支持，保障資源使用的效率和效益成本數(shù)據(jù)采集、臺賬建立、信息傳遞和成本模型預(yù)測支持預(yù)算決策系統(tǒng)：數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一、會計科目統(tǒng)一、企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一、會計核算流程統(tǒng)一及會計賬套統(tǒng)一，極大提高了預(yù)算管理的效率實時支持預(yù)實差分析，保證滾動預(yù)測的有效執(zhí)行匹配戰(zhàn)略、集中高效、開放整合、風(fēng)險可控的資金管理模式財務(wù)共享中心體系財務(wù)共享的建立：組織再造、流程再造、人的再造財務(wù)共享通過支持財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)小組討論：您所在的企業(yè)開始做財務(wù)共享了嗎？共享的成立歷程是怎樣的？如果還沒有開始，現(xiàn)在的設(shè)想是怎樣的？財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時機(jī)選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型拐點特征價格戰(zhàn)不斷,競爭對手虧本搶訂單案例：印刷老板的“被殺”市場份額與利潤增長成反比關(guān)系，出現(xiàn)滯漲現(xiàn)象案例：格蘭仕的困境訂單結(jié)構(gòu)或周期惡化,甚至零星訂單案例：中型企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)渠道和廣告競爭厲害,投入大收效低案例：TCL手機(jī)渠道為王神話的破滅賒銷厲害,應(yīng)收帳款增加案例：裝修材料店老板故事開始庫存大量積壓案例:浙江蒼南騙子故事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例：財務(wù)經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型2017年共享單車火爆，財務(wù)管控、業(yè)態(tài)變化及業(yè)財融合是成功的一個重要步驟。成功的分享！風(fēng)險成本不可忽視銷售型企業(yè)的風(fēng)險成本分析：虛擬商品的風(fēng)險全周期庫存管理：應(yīng)付管理與應(yīng)收管理財務(wù)平衡的關(guān)鍵是：控制風(fēng)險成本??！戰(zhàn)略成本決策成本管理決策

企業(yè)成本管理戰(zhàn)略誤區(qū)分析：

成本的“四角齊全”——預(yù)算、內(nèi)控、成本、稅務(wù)缺一不可！

為什么這家電子企業(yè)成本控制戰(zhàn)略全面潰??？

成本管控機(jī)制：成本控制的核心是利潤控制！

成本決策機(jī)制：投資融資決策機(jī)制

成本激勵機(jī)制：獎與罰的整合

成本約束機(jī)制：內(nèi)部控制的推進(jìn)

成本溝通機(jī)制：智能化與大數(shù)據(jù)的運用

案例分析之、格蘭仕八大成本管理法1.采購成本2.技術(shù)成本3.質(zhì)量成本4.消耗成本5.能源成本6.工資成本7.資金成本8.管理成本零庫存，大流水成本計劃計劃下達(dá)后，要做2天計劃，不能變，要變必須由分管副總簽字供應(yīng)商都在周邊設(shè)倉庫，我們只放半天。以銷定產(chǎn)對三種庫存的管理——對口控制外購零部件：半月沒用的材料要查。自制零部件：生產(chǎn)出來不配套出去要報告。產(chǎn)成品：超過10日不發(fā)貨，要查。目標(biāo)及方法——零庫存，大流水格蘭仕八大成本管理法格蘭仕八大成本管理法成本管理的基本功

——早期的“五定五包”五定針對生產(chǎn)工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價格蘭仕八大成本管理法成本管理的基本功

——早期的“五定五包”五包針對管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費用八大成本管理法之一采購成本格蘭仕八大成本管理法最主要的成本采購成本一直10％遞減在進(jìn)行的。最難降的成本八大成本管理法之一：采購成本格蘭仕八大成本管理法供應(yīng)商的選擇戰(zhàn)略性合作管理供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā)自配套和外購的平衡采購組織及采購中腐敗的防范八大成本管理法之一：采購成本——供應(yīng)商的選擇格蘭仕八大成本管理法三項考核指標(biāo)

—質(zhì)量占30%最穩(wěn)定的質(zhì)量

—價格占40%同行最低的價格

—服務(wù)占30%及時交貨（就近設(shè)庫，快速反應(yīng)）供應(yīng)商的交貨期為5天：80%在本地（要么有倉庫、要么有工廠）八大成本管理法之一：采購成本——供應(yīng)商的選擇格蘭仕八大成本管理法

供應(yīng)商選擇的誤區(qū)——以價格為主要標(biāo)準(zhǔn)（再看樣品)

價格冰山：總購置成本價格交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測、搬運八大成本管理法之一:采購成本——供應(yīng)商的管理格蘭仕八大成本管理法供應(yīng)商會議供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商考核一個公告欄（檢驗部制作），對供應(yīng)商打分，列出表現(xiàn)最差的20名供應(yīng)商，每月取消末位供應(yīng)商。供應(yīng)商每月可看自己的級別，就知道自己要檢查了。八大成本管理法之一：采購成本——供應(yīng)商的開發(fā)格蘭仕八大成本管理法三個以上供應(yīng)商（更注重本地供應(yīng)商）競爭如：2000萬，分給5個供應(yīng)商，每個400萬，但不一定全給你，要看你做得是否好。供應(yīng)安全八大成本管理法之一：采購成本——人員激勵格蘭仕八大成本管理法基本工資（一般采購人員4000多元）+績效獎（多達(dá)工資的3倍）

--供應(yīng)商的開發(fā)

--成本的降低

--其他八大成本管理法之一：采購成本——腐敗的防范格蘭仕八大成本管理法企業(yè)文化：快速適應(yīng)營改增高層的以身作則：與高層溝通，陽光采購，希望配合員工對公司的長遠(yuǎn)打算制度保證（核心小組制度、采購流程）組織架構(gòu)：談判、決策、執(zhí)行和檢驗分開八大成本管理法之二：設(shè)計成本格蘭仕八大成本管理法降低設(shè)計成本——從開始就計劃成本目標(biāo)成本——產(chǎn)品設(shè)計——預(yù)算成本——計劃成本目標(biāo)成本著眼于未來市場盡量采用通用件價值工程：功能合理、小型化、便于裝配

八大成本管理法之三：質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理法質(zhì)量對成本的影響高質(zhì)量可減少廢品、加快周轉(zhuǎn)、提高信心格蘭仕無質(zhì)無效是最大的浪費（確保供應(yīng)商的質(zhì)量水平）

八大成本管理法之三：質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理法案例：消除質(zhì)量富裕——微波爐燒烤架的改良原來的燒烤架能承受8斤。后來財務(wù)研究發(fā)現(xiàn)一只雞只有1斤多，其實架子承受的極限只有3斤多。因此，設(shè)計部將架子承重減少到4斤。結(jié)果：焊點從26個——13個電鍍從20分鐘——10多分鐘成本從5元——2.5元

八大成本管理法之三：質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理法案例：質(zhì)量與銷售增長及利潤的關(guān)系

質(zhì)量管理各等級的利潤與銷售增長率（2007－2011）銷售利潤率(%)銷售增長率(%)第一級質(zhì)量檢查0.65.4第二級質(zhì)量保證4.67.1第三級預(yù)防次品6.78.2第四級完美無缺9.116.0平均4.08.0八大成本管理法之三：質(zhì)量成本格蘭仕八大成本管理法克勞斯比……

制造公司的不符合要求的代價占營運成本的20％－25％，而服務(wù)公司的則占營運成本的30％－40％。八大成本管理法之四：消耗成本格蘭仕八大成本管理法對格蘭仕來說，1％的消耗是驚人的主要零部件低價易耗品臺賬管理、清單管理、證據(jù)管理八大成本管理法之五：能源成本格蘭仕八大成本管理法水、電、氣的成本自己建廠儀表記錄成本大數(shù)據(jù)庫管理八大成本管理法之六：工資成本格蘭仕八大成本管理法計件制為主：2016年格蘭仕上馬了全球第一條微波爐自動化裝配生產(chǎn)線。單班用工人數(shù)將從原來的52人減少至22人至25人。工人工資較高，勞動生產(chǎn)率也高單位加工費用較低骨干人員非常穩(wěn)定：高管占企業(yè)股權(quán)最佳比例7-10%八大成本管理法之六：工資成本格蘭仕八大成本管理法與行業(yè)比較倒三角的薪酬結(jié)構(gòu)員工級別工資股權(quán)激勵高層管理人員低于行業(yè)平均水平享受中層管理人員等于行業(yè)平均水平享受底層員工等于或高于行業(yè)平均水平不享受八大成本管理法之七：資金成本格蘭仕八大成本管理法與現(xiàn)款現(xiàn)貨供應(yīng)商付款90天(過去為45天)盡量不貸款或少貨款（貸款利息對利潤的影響）投融資、股利分配八大成本管理法之八：管理成本——機(jī)構(gòu)、人員精簡格蘭仕八大成本管理法職能直線式的三層組織機(jī)構(gòu)、一竿子到底；管理人員精簡：500億的銷售額，30000名員工，只有200多人的管理人員（2012年）八大成本管理法之八：管理成本格蘭仕八大成本管理法骨干人員非常穩(wěn)定高層激勵成本低且廉潔（特別是無“自留地”）高層的生產(chǎn)力高

八大成本管理法之八：管理成本——營銷成本格蘭仕八大成本管理法文化營銷幾乎不做電視廣告剛性營銷（降價讓利給消費者，但不做廣告）與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費用相當(dāng)于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一廣告宣傳模式（知識之窗、新聞炒作、軟廣告）八大成本管理法之八：管理成本——營銷成本格蘭仕八大成本管理法經(jīng)銷商合作

--廠商合作，共同降價在大降價的過程中要求經(jīng)銷商配合，降低毛利率

--利益回報

--現(xiàn)款現(xiàn)貨

--降價完全補水財務(wù)戰(zhàn)略控制全面預(yù)算稅收籌劃內(nèi)部控制成本控制可取的可信的可信的可取的財務(wù)管控四大類不同民族的思維差異華為的財務(wù)核心競爭力財務(wù)控制存在的問題：六個不適應(yīng)

財務(wù)控制這個老大問難題，一直是企業(yè)困惑的管理問題，主要是：1.思想觀念不適應(yīng)；——財務(wù)控制就是財務(wù)控制？2.能力素質(zhì)不適應(yīng)；——財務(wù)控制就是得罪人？3.內(nèi)控管理不適應(yīng)；——財務(wù)控制是利益再分配？4.制度保障不適應(yīng)；——財務(wù)控制讓老實人吃虧？5.技術(shù)方法不適應(yīng)；——財務(wù)控制制度形同虛設(shè)？6.經(jīng)營作風(fēng)不適應(yīng)?！攧?wù)控制領(lǐng)導(dǎo)不重視這些問題是制約財務(wù)控制更好發(fā)揮作用的癥結(jié)所在，既是差距，也是潛力。破解這些難題，既是我們今后工作的重點，也是努力的目標(biāo)，依法積極主動作為，推動財務(wù)控制工作邁上新臺階。財務(wù)管理決策

成本管控體系：

以財務(wù)為核心的成本管制體系：

現(xiàn)金管理：制定合理現(xiàn)金戰(zhàn)略——現(xiàn)金儲備、現(xiàn)金持有、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、現(xiàn)金創(chuàng)造

預(yù)算管理：有效預(yù)算控制布局

內(nèi)控管理：簡化內(nèi)控流程，提高內(nèi)控執(zhí)行力！

稅務(wù)管理：全面稅務(wù)規(guī)劃，布控稅務(wù)管理大方向：合理合法的稅務(wù)規(guī)劃！

成本控制：財務(wù)角色轉(zhuǎn)換，控制思維轉(zhuǎn)型

成本分析體系：

工具分析轉(zhuǎn)型：月報如何改周報？——財務(wù)精細(xì)化的時代到來！

內(nèi)部控制制度框架內(nèi)部控制人員控制組織控制財務(wù)控制實物控制人員招聘及培訓(xùn)人員考核制度人員輪休制度不相容職務(wù)分離崗位責(zé)任制業(yè)務(wù)流程預(yù)算控制會計控制內(nèi)部審計風(fēng)險財務(wù)管理采購制度保管制度盤點制度

案例分析：授權(quán)失當(dāng)?shù)拇鷥r！某食品集團(tuán)北京總部一個部門經(jīng)理因為事務(wù)繁忙，將憑證審批權(quán)和電子系統(tǒng)的密碼授權(quán)給一位他認(rèn)為可靠的員工，該員工利用這一機(jī)會每月給在中國的機(jī)構(gòu)（各分支單位有一百多個）分?jǐn)?0－30美元不等的管理費用（找來原始票據(jù)或偽造票據(jù)，自己批準(zhǔn)報銷）。接受費用分?jǐn)偟臋C(jī)構(gòu)大多認(rèn)為總部分?jǐn)偟馁M用應(yīng)該沒有什么問題，因而不去追問。但是，在上海分支機(jī)構(gòu)的一位成本會計員發(fā)現(xiàn)本單位連續(xù)兩個月出現(xiàn)了30美元的不明費用，出于好奇，向總部詢問，總部進(jìn)行了追查。作弊者在公司調(diào)查期間外逃，在北京機(jī)場被抓獲，此案涉及金額一百多萬元人民幣案例如何處置授權(quán)特別事項某公司天津市營業(yè)部是一個年營業(yè)額20多億元分支機(jī)構(gòu)，信息主管與財務(wù)主管均由總部垂直管理。營業(yè)部曾有一位副總貪污、轉(zhuǎn)移資金1億多元，后被判刑。該營業(yè)部財務(wù)主管因單位領(lǐng)導(dǎo)出事（經(jīng)濟(jì)犯罪），險些被牽連，認(rèn)為是經(jīng)理的事就要支持?，F(xiàn)在明白了，要與營業(yè)部負(fù)責(zé)保持適度關(guān)系，一方面自己要有風(fēng)險意識，另一方面，財務(wù)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要保持相對獨立，總部會發(fā)現(xiàn)不獨立的情況在營業(yè)部工作10年多，本次案例處理過程中賬本被公安機(jī)關(guān)取證拆合過5－6次。為了防范資金風(fēng)險，TJ營業(yè)部公章要有“此公章簽約、對外擔(dān)保無效”字樣，對外蓋章的權(quán)力被總部收走＊＊公司此公章簽約、對外擔(dān)保無效＊＊＊應(yīng)收帳款授權(quán)的總量控制法利弊增強(qiáng)市場競爭力擴(kuò)大銷售額降低庫存及費用現(xiàn)金短缺負(fù)債增加利潤降低壞帳率提高應(yīng)收帳款拖欠6個月的應(yīng)收帳款100元僅值67元拖欠5年的應(yīng)收帳款100元僅值4元客戶違約常見手法合法注冊，前期部分投資，行業(yè)炒作部分業(yè)績：某個知名品牌一級代理商等提貨后變臉！把欠款做為籌碼！廠家妥協(xié)經(jīng)銷商快速變現(xiàn)6000元注銷公司重新尋找新廠家如果不控制應(yīng)收賬款，企業(yè)三年的利潤可能一夜就被吃光！企業(yè)內(nèi)部“吃里扒外”案例：某個公司銷售經(jīng)理以客戶拖欠貨款為理由，將貨款轉(zhuǎn)移到股市15個月，獲利百萬。案例2：某個銷售總監(jiān)，利用總經(jīng)理經(jīng)常出差機(jī)會，把公章?lián)橐延校阶詫ν夂炞謳坠P賒銷業(yè)務(wù)，獲利百萬元。案例分析：MOTOROLA財務(wù)部確保應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)標(biāo)的工作方法背景介紹：MOTORORLA對DSO（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)）有著嚴(yán)格的要求。高于預(yù)算天數(shù)的事業(yè)部將以占用公司資金為由處以罰款（多出的天數(shù)*公司資金成本），計入當(dāng)期成本，從而影響事業(yè)部的業(yè)績。手機(jī)行業(yè)以賒銷為主，存在大量的應(yīng)收帳款，如不能按期回收將存在相當(dāng)高的信用風(fēng)險及資金成本。MOTOROLA財務(wù)部確保應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）達(dá)標(biāo)的工作方法工作方法：合同談判前：財務(wù)部對客戶信用進(jìn)行調(diào)查和評級，與付款條款掛鉤。建立黑、白名單。合同談判中：財務(wù)部審核付款條款，爭取付款期不高于DSO，付款條件不過于惡劣，當(dāng)期的回款至少能抵消合同當(dāng)期執(zhí)行的付現(xiàn)成本。合同執(zhí)行過程中：財務(wù)部下屬信用控制團(tuán)隊，信用分析師分管不同的客戶，負(fù)責(zé)和銷售人員一起，維持和客戶的良好關(guān)系。對客戶的銷售狀況和現(xiàn)金流持續(xù)跟蹤分析。尤其保持對客戶財務(wù)部門的密切溝通。回收應(yīng)收帳款的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，信用分析師負(fù)責(zé)提供支持。對于回收難度大的客戶，信用分析師和銷售經(jīng)理一起拜訪客戶，共同努力。銷售和財務(wù)一對一的進(jìn)行溝通。每周參加銷售會議，提供應(yīng)收帳款的回款預(yù)測與DSO的預(yù)測，會后擬定行動計劃，確保DSO的達(dá)成。CreditVSAR將應(yīng)收帳款與銷售人員的傭金掛鉤。對客戶建立信用評級分析客戶的現(xiàn)金流狀況加強(qiáng)和客戶關(guān)鍵人員的溝通，搞好關(guān)系精簡-現(xiàn)金流指標(biāo)部分：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）/帳齡分析應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)案例：IBM的應(yīng)收成功之道存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)InformationflowRemark:MaterialflowCashflow材料采購收貨發(fā)貨送貨制造加工工廠庫倉BigMaterialMiddle&Small服務(wù)工廠供應(yīng)商生產(chǎn)線線邊存放處廠內(nèi)貨倉RECEVINGSTROGEREPACKAGING發(fā)貨區(qū)銷售訂單采購訂單Cashflow現(xiàn)金流商業(yè)模式客戶工廠倉庫7天4天1天7天3天Total：22days，inventoryturnsonly16.5times，Howcanweachieveourtarget？Improve：1.Tosupplieruseconsignment，Therewillbereduced3-7days2.TocustomerpushtheirpaymentpointisshippingatBFCECdockorreceivingincustomer’swarehouse，Therewillbereduced7－10days

Basedon1,2，Maybeourinventoryturnis30-35times.Anotherispaymentterm,IfsupplierDDPis60days,Customeris45days,thismeaningisourinventorymustachieve30-35times3-7天營運現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)≈+-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)等因為影響極小，故在一般情況下可忽略不計。營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶的收款期物流模式的天數(shù)供應(yīng)商的付款期≈+-

實例：某公司原信用條件為：N/30。變動成本率為60%，資金成本率為10%。預(yù)計年賒銷額為5000萬元。擬定兩個備選方案：

A方案：將信用條件放寬到N/45，預(yù)計壞帳損失率為3%，收賬費用為60萬元。B方案：將信用條件改為：2/10、1/30、N/45，估計有60%的客戶選擇2/10，20%的客戶選擇1/30。預(yù)計壞帳損失率為2%，收賬費用為55萬元。A方案：平均應(yīng)收帳款=5000/360×45=625萬元應(yīng)收帳款占用資金=625×60%=375萬元機(jī)會成本=375×10%=37.5萬元壞帳損失=5000×3%=150萬元收賬費用=60萬元信用成本=37.5+150+60=247.5萬元B方案：平均收帳天數(shù)=60%×10+20%×30+20%×45=21天平均應(yīng)收帳款=5000/360×21=282萬元應(yīng)收帳款占用資金=282×60%=169萬元機(jī)會成本=169×10%=16.9萬元現(xiàn)金折扣=（60%×2%+20%×1%）×5000=70萬元壞帳損失=5000×2%=100萬元收賬費用=55萬元信用成本=16.9+70+100+55=242萬元兩個方案比較：B方案比A方案信用成本低247.5-242=5.5萬元資金控制精細(xì)化保持現(xiàn)金流流動的均衡性：可動用現(xiàn)金最佳10%。世界500強(qiáng)通用標(biāo)準(zhǔn)。將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財務(wù)部門?？偛块_戶，定期托收的方式回籠資金，利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，減少資金沉淀。全年現(xiàn)金性費用支出應(yīng)小于全年的總毛利額。資金控制精細(xì)化現(xiàn)金存量控制精細(xì)化：加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制提高資金計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。資金控制精細(xì)化1、全面目標(biāo)預(yù)算和現(xiàn)金支出預(yù)算的審批權(quán)為總經(jīng)理；2、審批原則為真實反映經(jīng)營活動的財務(wù)狀況并完成目標(biāo)利潤；3、檢查、審核、劃撥權(quán)為財務(wù)經(jīng)理。4、原則：大備用金制和報帳制。人、財、物與經(jīng)營分離；銀行分帳制；所有費用不在經(jīng)營部門開支；費用在總部報帳；工資按總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，費用暫按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)控制在回款的%內(nèi);資金控制不相容職務(wù)分離制度設(shè)定的不相容職務(wù)包括授權(quán)批準(zhǔn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦會計記錄財產(chǎn)保管稽核檢查案例：三只老鼠的故事案例正文：三只老鼠一起去偷油喝，找到了一個油瓶。三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論失敗的原因。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，推倒了油瓶是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我是抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉砣绱搜?！”。案例：三只老鼠的故事企業(yè)績效考核里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度工作總結(jié)：營銷部門經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品要好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！”

財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?/p>

這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。”

A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了?。　?/p>

面對企業(yè)這種常見情況，大家有什么好的解決方案嗎？序號啟動財務(wù)預(yù)警指標(biāo)名稱預(yù)警區(qū)域定量指標(biāo)1主營業(yè)務(wù)收入利潤率主營業(yè)務(wù)收入利潤率≤5％2營業(yè)利潤比重營業(yè)利潤比重≤50％

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主營業(yè)務(wù)收入增長率與應(yīng)收帳款增長率比較分析主營業(yè)務(wù)收入增長率≤–30％或主營業(yè)務(wù)收入增長率≤0應(yīng)收帳款增長率–主營業(yè)務(wù)收入增長率≥20％4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率≤行業(yè)水平的50％

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凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率≤0或6％≤近三年凈資產(chǎn)收益率平均值≤6.5％6現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析經(jīng)營現(xiàn)金流量比率≤50％7資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率≥85％8流動比率流動比率≤1.259速動比率速動比率≤0.2510存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)≤行業(yè)水平的50％11盈利現(xiàn)金比率盈利現(xiàn)金比率≤112強(qiáng)制性現(xiàn)金支付比率強(qiáng)制性現(xiàn)金支付比率≤1

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資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率

資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率≥5％（流動資產(chǎn)為除數(shù)）資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率≥40％（應(yīng)收款項為除數(shù)）

14關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入（成本）比率關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入（成本）比率≥70％15投入產(chǎn)出比率投入產(chǎn)出比率≤同期銀行存款利率水平16項目投資進(jìn)度完成率項目投資進(jìn)度完成率≤50％17長期股權(quán)投資比率長期股權(quán)投資比率≥50％18投資收益率投資收益率≤凈資產(chǎn)收益率定性指標(biāo)19重大承諾事項存在未履行承諾事項的情況20股權(quán)變動大股東、控股股東發(fā)生變化

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管理層變動涉嫌貪污、詐騙、走私等經(jīng)濟(jì)犯罪行為，變動頻繁22變更會計師事務(wù)所變更原因披露不詳細(xì)23抵押擔(dān)保事項為股東擔(dān)保、無反擔(dān)保等防范措施國內(nèi)知名企業(yè)“小金庫